Мотивационный тренинг

Сидоренко Е.

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация — одна из важнейших проблем современной психологии, и одна из самых интригующих и загадочных ее областей.

С 1974 года я занимаюсь проблемами мотивации. Много лет я пыталась ее измерять. Эти попытки потребовали больших усилий. Чтобы укрепить себя на этом пути, пришлось заняться не только мотивацией, но и волей. Однако и воля не помогла. Постепенно я отошла от этой темы, поняв, что измерить мотивацию, скорее всего, невозможно.

И вот Санкт-Петербургский Институт Тренинга предложил мне создать тренинг, в котором неуловимая и строптивая мотивация стала бы такой же верной союзницей менеджера, как непокорный ветер становится союзником мельника, капитана парусного корабля или путника, пытающегося разжечь костер. Свойства ветра вряд ли возможно исследовать в лабораторной колбе. Однако можно использовать их, выйдя на простор полей, океана, в вольное прострaнcтво живой природы. Не преодолеть, не покорить, а использовать силу и направление ветра — вот та возможность, которая всегда сохраняется у человека, остановившегося перед загадкой природы.

Наше умение использовать то или иное явление может опережать понимание этого явления.

«Классический пример несоответствия умения пониманию — термометр, который прекрасно измерял температуру как во времена флогистона, так и после появления молекулярно-кинетической теории» (Левич А. П., 1993, с.116).

Эта идея и положена в основание созданного мною мотивационного тренинга: нужно подобрать соответствующие лопасти для мельницы или систему парусов для корабля, чтобы неподвластная нам сила мотивации стала работать на наши задачи.

В основу любого авторского тренинга, хотя бы и неявно, всегда заложена собственная концепция автора о природе тех психических явлений, к которым адресуется тренинг.

Что ж — вот моя концепция.

Я считаю, что каждый человек стремится выйти за пределы своего существования, ограниченного прострaнcтвом и временем. Это — главная движущая сила, принимающая бесконечное разнообразие форм и зачастую не представленная в сознании человека. Но она остается главной движущей силой и в тех случаях, когда она осознана, и в тех случаях, когда она не осознается.

Психика — один из путей реализации этого главного стремления всего живого. Главной действующей силой, породившей и порождающей все новые и новые формы существования, является стремление к преодолению конечности существования в прострaнcтве и времени. Жизнь зародилась как попытка достичь бесконечности существования. Психика — следующая попытка реализации этого стремления.

Территоризм, который в данном руководстве объявляется единым основанием, из которого произрастают многие другие человеческие потребности, есть выражение главного стремления существовать всегда и везде. Это борьба за прострaнcтво, которая совершается потому, что каждая индивидуальная психика — это новая попытка природы преодолеть прострaнcтво и время. Каждый человек автоматически, на уровне инстинкта, оберегает свое прострaнcтво и борется за него, чтобы сохранить свои возможности в решении своей главной жизненной задачи, независимо от того, осознает он это как свою жизненную задачу или нет. Я еще буду подробнее говорить об этом в других своих работах.

Итак, я считаю, что территоризм — это реальное психическое явление. Что касается таксисов и паразитизма, то это — биологические метафоры, отражающие, тем не менее, реальные психологические явления. Понятие психологического, или организационного, паразитизма соотносится с паразитизмом в биологии или экологии примерно так же, как понятие психологического роста соотносится с понятием роста биологического. Понятие психологического роста просто более привычно. Не исключено, что вскоре столь же привычным станет понятие психологического и организационного паразитизма.

Идея психологического паразитизма была выдвинута мною на первой презентации мотивационного тренинга в марте 1999 года. Позже она нашла свое эмпирическое подтверждение в нашей совместной с Марией Мирошниченко работе (Сидоренко Е. В., Мирошниченко М. А., 1999), где с помощью метода углубленного исследования отдельных случаев было подтверждено существование в организациях модели «свиты» и установлено существование двух новых моделей: «клубка» и «ловушки».

В этой же работе нами была обоснована необходимость введения экологической координаты анализа организации, которая дополняла бы четыре предложенные Л. Болманом и Т. Дилом координаты: структурную, психологическую, политическую и символическую (Во1тап 1_. С;., Оеа1 Т., 1997).

Экологическая координата позволяет рассматривать организацию как биологическое сообщество с присущими живым системам специфическими функциями и взаимодействиями. Организация, рассматриваемая в биологическом аспекте, должна исследоваться с точки зрения функции и взаимодействия живых систем, т. е. с точки зрения роста, обмена веществ, плодовитости, симбиоза, паразитизма и др. (Сидоренко Е. В., Мирошниченко М. А., 1999). И если представление об организации как организме существует уже достаточно давно, то представление организации как экологической системы с особыми взаимодействиями организмов является новым, и при этом и пpaктически, и теоретически значимым.

Карл Роджерс тоже использовал биологические метафоры при описании своей психотерапевтической модели. Личностный рост уподоблялся росту и развитию растения, психотерапевт — садовнику, обеспечивающему клиента необходимыми условиями для роста — своей аутентичностью, эмпатическим пониманием, безусловным принятием. Это — то же, что и влажность, температура, питательные вещества для растения. Когда я читаю лекцию об этом студентам университета, то обычно упоминаю, что когда Карлу Роджерсу было 12 лет, его отец купил собственную ферму и перевез туда семью на постоянное жительство. Юный Карл выращивал гусениц бабочек и оберегал их коконы в течение долгих зимних месяцев. Позже отец стал поручать каждому из сыновей самостоятельно выхаживать ягнят, поросят и телят с самого рождения. В юности Карл Роджерс поступил в агрономический колледж и два года проучился в нем. «Так я познал радости и огорчения ученого на путях познания природы…» (Rogers К., 1980, р. 6).

Мне тоже близки биологические метафоры. Все мои предки по линии матери до третьего колена были врачами или биологами. Я выбрала язык биологических метафор еще и потому, что в них — жизнь, движение, и при этом узнаваемое, неоспоримое сродство с реальностью человеческой жизни, которое с успехом и блеском использовалось многими баснописцами.

Роджерс мог сравнивать одну личность с зеленым горошком, а другую — с сосной. Но Роджерса не обвиняют в том, что он сводил личностное развитие человека к росту зеленого горошка. Я надеюсь, что и меня не обвинят в сведении мотивов человека к таксисам сине-зеленых водорослей.

Я отнюдь не свожу все многообразие, величие и утонченность человеческих мотивов к растительным таксисам. Это — биологические метафоры. Мой мотивационный тренинг — это тренинг с помощью биологических метафор. Метафор, которые придают человеку сил!

Выражаю свою глубокую признательность Сергею Ивановичу Макшанову, предложившему мне создать мотивационный тренинг, и Евгению Доценко, молодому сотруднику Института Тренинга, за создание емкого и глубокого дневника мотивационного самонаблюдения. Анализ этого дневника во многом помог мне при разработке принципов и техники этого тренинга.

Выражаю глубокую признательность Нине Юрьевне Хрящевой — за многие годы сотрудничества, товарищества и дружбы, а также за творческое участие в моем первом тренинге по этой программе, проведенном 17-19 сентября 1999 года в Москве, в Школе менеджеров «Арсенал» и за то, что она теперь уже сама успешно ведет эти тренинга. Вопросы Н. Хрящевой и ее комментарии были очень полезными для проверки моих предположений и оттачивания техники тренинга.

Группа, участвовавшая в первом «прогоне» программы, мне кажется гениальной. Это были три дня совместного творчества, головокружительного постижения забытых истин и томительного замирания в предвкушении открытий, которые происходили каждый день.

А теперь — о том, как пользоваться этим руководством.

Тем, кто планирует проводить мотивационный тренинг, нужно прочитать все руководство.

Глава 1, «Концепция мотивационного тренинга», формулирует основную идеологию тренинга, его метафорический «стихийно-биологический» язык и основные принципы, призванные обеспечить реализацию предлагаемой версии тренинга.

При ведении тренинга основным подспорьем будет глава 2 — «Структура». В ней дана программа тренинга с планом на каждый из трех дней, кратко сформулирована суть всех процедур и некоторые самые важные моменты, их касающиеся. Здесь же указано, в каких разделах можно найти подробное описание каждой процедуры.

В главе 3, «Знания», даны определения и описания тех концепций, которые используются в тренинге. Эти тексты могут непосредственно использоваться для кратких лекций и информационных вставок в тренинг. Иногда они содержат такие подробности, которые могут и не понадобиться, но могут и оказаться очень важными. Лучше, чтобы эти конспекты всегда были под рукой. Может быть, в перерыве понадобится уточнить, какие потребности включены в список Мюррея или где находится гипоталамус. Главе 3 соответствует Приложение 4, «Хрестоматия», в котором содержатся выдержки из трудов разных авторов, в том числе те, которые я перевела на русский язык.

Глава 4, «Техника», поведает об упражнениях, ролевых играх и заданиях, которые я предлагаю включить в программу тренинга. Описания процедур сопровождаются моими комментариями о диапазоне их применения, их возможностях и «подводных камнях». Эта глава нужна для того, чтобы подготовиться к тренингу технически.

Глава 5, «Личность тренера», адресована прежде всего молодым тренерам. Она должна их вдохновить!

Вдохновленные, приступим…

Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИОННОГО ТРЕНИНГА

В основу концепции мотивационного тренинга положено представление о том, что тренинг должен быть мотивирующим. После тренинга его участники должны не только уметь использовать то новое, что они получили в тренинге, но и стремиться использовать новое знание и новый опыт.

Тренинг обращен к тем, кто управляет людьми и в своей деятельности неминуемо сталкивается с необходимостью решения многообразных мотивационных задач. Менеджеру приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенною результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и настойчивость, помогать им преодолеть апатию и усталость и т. д.

Эффективное решение мотивационных задач затрудняется тем, что мотивация как система мотивов определенного человека существует по собственным законам, не всегда понятным и тем более не всегда доступным для регуляции извне. Мотивационные силы возникают, развиваются, сталкиваются и борются друг с другом, ослабевают и замирают по своим собственным законам, как силы природной стихии. Необходимо использовать эти силы во благо своей организации, но при этом не во вред носителям этих сил — людям.

Сила ветра может быть преобразована в движение жерновов мельницы, в стремительный ход парусника, в кипение воды над костром. Природная, органически присущая человеку, естественная мотивация может быть преобразована в увеличение объема продаж, повышение качества продукта, совершенствование работы офиса, создание новых проектов. Участники тренинга должны испытать действие мотивационных сил на самих себе в процессе тренинга и научиться использовать их для решения мотивационных задач затем уже и вне тренинга.

Для этого менеджер не должен бояться выйти на широкий простор природной стихии и решать мотивационные задачи, сообразуясь с закономерностями этой стихии.

«Многие привыкли думать, что человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», уставать, терпеть, преодолевать трудности, мучиться от неразберихи и неорганизованности, проявлять хитрость для избегания репрессий, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием зарплата… Нам предстоит революция в отношении человека к работе… и менеджер в этой самой благородной из всех революций — ключевая фигура… Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника Каверин С. Б.,1998, с. 55-57).

Замыкаясь в рамках представлений об обязанностях, договоренностях, компенсации усилий и т. п., большинство руководителей пытаются создать движение ветра в замкнутом прострaнcтве. Рассчитывая развить мотивацию, они апеллируют к рациональному сознательному началу в человеке. Между тем мотивация во многом является иррациональной и бессознательной. «Масштаб бессознательного неизвестен», — писал 3. Фрейд. Не целесообразнее ли обращаться и к этим слоям мотивации? А может быть, и прежде всего — к ним?

Данный мотивационный тренинг построен на представлении о том, что естественные мотивы человека должны получить свободу самовыражения. Однако если тренер будет формулировать это именно в таких терминах, участники могут понять его в том смысле, что можно (и нужно) дать свободу своим страстям и диким импульсам, например ceкcуальности и агрессивности. В том, что такая тpaктовка встречается чаще всего, я имела возможность многократно убедиться при чтении лекций по мотивации руководителям, политическим деятелям, студентам.

Для того чтобы сместить акцент с проблемы высвобождения «недозволенных» импульсов на более широкую и продуктивную проблему использования живой природной энергии, мною создана модель тренинга биологических метафор, в котором участникам предлагается обратиться к жизнедеятельности растений: цветов, грибов, бактерий, — и животных.

Тренер с самого начала заявляет, что мы будем исследовать зоологию и ботанику — мотив-зоологию и мотив-ботанику, — с тем, чтобы обнаружить, какие из их закономерностей мы можем использовать для мотивации человека. Обращение к территоризму у животных, таксисам у растений, паразитизму во всей живой природе позволяет сконцентрироваться на исследовании природных сил в широком смысле этого слова, а не на вытесненных «недозволенных» импульсах человека, которые большинством людей автоматически сводятся к ceкcуальным или агрессивным тенденциям.

Итак, метафорическая биологизация — это первый и основной принцип мотивационного тренинга (см. табл. 1.1).

Принципы мотивационного тренинга.

Таблица 1. 1.

Обращение к двигателям поведения у животных и растений выполняет и другую роль. Оно открывает новый мир, неожиданный и привлекательный. Это притягивает внимание, дает толчок к исследованию, к попыткам понять и научиться использовать то, что ранее было за пределами привычного поля зрения. Иными словами, обращение к мотив-зоологии и мотив-ботанике само по себе мотивирует. В этом реализуется второй принцип тренинга — его мотивирующая сила. Память о том, что в процессе тренинга я сам был мотивирован, — лучший помощник в деле мотивирования других людей или самомотивации вне тренинга.

Третий принцип тренинга — парадоксальность.

Разве не парадоксально преобразование силы ветра в муку? Не парадоксальны порывы и превращения сил природы? Аналогичным образом, парадоксальна изменчивость мотивационной стихии, ее противоречивость, ее капризы и бури, ее способность преобразовываться в целесообразную, упорядоченную, а главное — продуктивную, деятельность только потому, что вовремя и в нужном направлении были повернуты парус или крыло мельницы. Важным элементом концепции тренинга является такая его организация, при которой участники получают возможность на собственном опыте ощутить парадоксальность действия мотивационных сил — например, эффекта Зейгарник, эффекта Лисснер или механизма автономизации мотива.

Четвертый принцип тренинга — образность.

Явления, изучаемые и испытываемые в тренинге, должны быть обязательно отражены в рисунках и схемах, метафорах и символах. Это помогает не только понять, усвоить и запомнить, но и почувствовать внутреннюю гармонию феномена или объясняющего его принципа, развить его, открыть новое. Например, когда в разделе 3.4 участнику предлагается нарисовать свиту паразитов собственной организации, он может вдруг осознать, что «деревом», производящим «плоды», в их организации является кто-то другой, а он сам паразитирует на этом человеке, хотя за полчаса до этого ему казалось, что только на нем паразитируют другие.

Реализации принципа образности способствуют и cyмacшедшие сессии, модифицированные по сравнению с «обычными» cyмacшедшими сессиями, которые я провожу в тренинге сенситивности.

В мотивационном тренинге «безумные» вопросы тренера содержат не только нелепые формулировки, но, прежде всего, нелепые образы, нуждающиеся в объяснении, так как самому «автору» этих образов непонятно, что имеется в виду.

Например, если в тренинге сенситивности может быть задан вопрос: «Почему это у меня записано, что у английского старшины сочетание 55 на 38 на 7?», то в мотивационном тренинге это скорее будет вопрос: «Вот у меня в тетради нарисовано растение с ножками, которое идет за лидером. А что это значит, я уже не помню…». Участники должны расшифровать и объяснить образы или «непонятные записи».

Пятый принцип тренинга — баланс комфорта и дискомфорта.

Суть его состоит в том, что в целом атмосфера в группе должна быть комфортной, удобной, безопасной и даже веселой. Таким образом, стратегический принцип в тренинге — комфортность. Однако тактически, в отдельные моменты тренинга, у участников должен возникать дискомфорт. Причинами его могут стать неуспешные попытки решить задачу, выполнить инструкцию, добиться позитивного результата любого рода или получить от тренера «правильный» ответ. Это могут быть и еще более «дробные» трудности, например, необходимость записывать что-то в неудобных условиях, прямо на коленях; писать левой рукой; выполнять задание в шумном помещении; обращаться с предложением к другой комaнде, зная, что тебя ждет заведомый отказ, и др. Назначение всех этих трудностей — в том, чтобы помочь участникам почувствовать «великую мотивирующую силу дискомфорта».

Поначалу дискомфорт рассматривался мною лишь как один из парадоксальных мотивационных механизмов. Однако постепенно я убедилась в том, что это принцип, а не прием. Это послание тренера, которое должно проходить красной нитью через все три дня тренинга, начиная с первого. Идея о мотивирующем значении дискомфорта встречает большое сопротивление участников, и если она не будет проводиться как принцип, то, по-видимому, окажется вытесненной вскоре после окончания тренинга.

Шестой принцип тренинга — направленность на применение результатов в менеджменте.

Этот принцип призван помочь участникам перенести полученный опыт на пpaктику. Тренинг должен иметь пpaктическое значение. Поэтому важно наполнить его данными, полученными в опыте работы других компаний, результатами исследований в социальной и организационной психологии, фактами из собственного опыта ведения тренинга и, если это возможно, консультирования других компаний.

Этому же принципу отвечает и использование четких алгоритмов мотивирующего действия. Все предлагаемые методы имеют алгоритм, ясную последовательность действий, которая может быть применена на пpaктике. Для людей дела всегда важен «сухой остаток».

Глава 2. СТРУКТУРА.

2.1. Значение структуры.

Мотивационный тренинг должен сочетать в себе стихийность и спонтанность с систематичностью, которая позволила бы структурировать полученный опыт и использовать его в дальнейшем.

Цель мотивационного тренинга — овладение методами активизации мотивов человека и использования энергии актуально действующих мотивов.

Эту цель можно сформулировать и по-другому Цель мотивационного тренинга — овладение методами создания и усиления рабочей мотивации.

Создание мотивации означает организацию такой бизнес среды, в которой у человека активизируются важные для работы его собственные мотивы. Усиление мотивации означает создание таких условий, в которых возрастает энергия активизированных мотивов.

Задача тренера — создать такие условия, чтобы участники сначала смогли испытать на себе действие мотивационных сил, затем научиться управлять ими, а после этого — научиться позволять этим силам свободно проявляться и специально вызывать их, когда это помогает добиться максимального результата.

Структура тренинга отражает логику этой трехступенчатой задачи.

День 1. Погружение в стихию

Логика первого дня:

Продемонстрировать действие стихийных мотивационных сил в отвлеченной от реальности игре,

помочь участникам использовать эти силы в приближенной к реальности игре;

и в заключение вернуться в мир современного бизнеса с помощью деловой игры с подсчетом и распределением денег.

День 2. Управление стихией

Логика второго дня:

Систематизировать стихийные мотивационные силы путем создания их классификации;

развить навыки эффективного использования стихийных мотивационных сил;

определить удельный вес стихийных сил при заключении и выполнении договора.

День 3. Слияние со стихией

Логика третьего дня:

Способствовать осознанию своего места в «биосистеме» социальных организмов;

помочь испытать парадоксальное мотивирующее действие дискомфорта, паразитизма, напряжения неразрешенной задачи;

развить возможности согласования противоречивых побуждений и стратегического мотивационного самоуправления.

План тренинга и каждого из его трех дней, во-первых, зависит от представлений тренера о том, как должен совершаться переход от простого к сложному, от безличного — к более личному, от безопасного — к тому, что бросает вызов.

Во-вторых, план во многом определяется логикой перехода от разминочных упражнений к напряженной работе, а затем к упражнениям, обладающим большой внутренней мотивирующей силой, способной преодолеть усталость и падение работоспособности.

В-третьих, план диктуется необходимостью разнообразить упражнения, формы работы, способы подачи материала и приобретения нового опыта. Без разнообразия тренинг превращается в штудирование или муштру.

Мотивационный тренинг — это прострaнcтво, которое постепенно заполняется элементами опыта, как заполняется полотно стежками вышивальщицы или мазками художника. Для того чтобы получилось целостное произведение, необходимо заполнить «стежками» — элементами опыта — все прострaнcтво полотна.

Однако опытная вышивальщица может сначала заполнить те элементы узора, которые нужно вышивать нитью одного цвета, затем те, которые вышиваются нитью другого цвета, затем третьего и т. д. Главное, чтобы в конце работы все прострaнcтво было заполнено. И художник, повинуясь извивам вдохновения, может прорисовывать то одни, то другие части полотна.

Аналогичным образом, в мотивационном тренинге тренер может идти за нитью опыта, который только что был получен участниками тренинга, вместо того чтобы следовать заранее продуманной последовательности тренинговых процедур.

Всякий раз он должен принимать такое решение заново, памятуя о тех трудностях и том ущербе для тренинга, которые оно может повлечь за собой.

Ощущение структурированности полученного материала — одно из важнейших обретений участников. Не все они способны следить за проворными стежками, появляющимися то в одной, в другой части полотна.

И все же глубина полученного опыта и новых идей — превыше структуры, а постижение нового — важнее систематичности.

2.2. План тренинга День 1. Погружение в стихию

Логика первого дня:

Продемонстрировать действие стихийных мотивационных сил в отвлеченной от реальности игре;

помочь участникам использовать эти силы в приближенной к реальности игре;

и в заключение вернуться в мир современного бизнеса с помощью деловой игры с подсчетом и распределением денег.

Таблица.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы

Продолжение таблицы.

Программа первого дня рассчитана на 360 минут, то есть на 6 часов чистого рабочего времени. При 8-часовом рабочем дне (10.00—18.00) 1 час уйдет на обеденный перерыв и около 30 минут — на перерывы. 30 минут оказываются «свободными». Их необходимо предусмотреть для ответов на спонтанно возникающие вопросы и дискуссии.

День 2. Управление стихией

Логика второго дня:

Систематизировать стихийные мотивационные силы путем создания их классификации;

развить навыки эффективного использования стихийных мотивационных сил;

определить удельный вес стихийных сил при заключении и выполнении договора.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы.

Программа второго дня рассчитана на 390 минут, то есть на 6 ч 30 мин чистого рабочего времени.

День 3. Слияние со стихией

Логика третьего дня:

Способствовать осознанию своего места в «биосистеме» социальных организмов;

помочь испытать парадоксальное мотивирующее действие дискомфорта, паразитизма, напряжения неразрешенной задачи;

развить возможности согласования противоречивых побуждений и стратегического мотивационного самоуправления.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы.

Программа третьего дня рассчитана на 390 минут, то есть на 6 ч 30 мин чистого рабочего времени.

В конце тренинга необходимо вернуться к его целям и задачам и подвести итоги работы.

Можно сообщить участникам о целях каждого дня и воспроизвести структуру тренинга, чтобы у них было ощущение систематичности полученных знаний и опыта.

2.3. Структура раздаточного материала

Если вы проводите тренинг в достойной организации (чего я вам искренне желаю), то это обязывает вас подготовить раздаточные материалы для каждого из участников тренинга.

В раздаточный материал к тренингу входят:

1) брошюра для участников, которая выдается в начале тренинга;

2) материалы для участников, которые выдаются в процессе тренинга: алгоритмы мотивирующих воздействий, задачи и списки таксисов.

Я считаю, что алгоритмы стоит выдавать лишь в тот момент, когда они будут непосредственно использованы в работе. Если выдать их заранее, они могут превратиться из точной и веской инструкции в малозначащие слова. По той же причине и списки таксисов нужно выдавать только после того, как участники сами

попробуют установить свои собственные перечни таксисов. Что касается задач, то выдать их заранее было бы просто ошибкой.

Алгоритмы приведены в Приложении 3. Для того чтобы участники не растеряли их во время тренинга, можно раздать им папки с подшитыми в нее прозрачными конвертами. Участники должны будут вкладывать вновь полученные алгоритмы в конверты. К концу тренинга у каждого участника в папке окажется полный комплект алгоритмов и списки таксисов, а возможно, и иные материалы, по усмотрению тренера. Задачи хранить не обязательно.

Брошюра для участников, которую использую я, занимает 46 страниц. Она представляет собой «сливки», собранные со всего этого руководства.

При этом текст содержится только на правой странице, а левая остается чистой. Участники могут использовать брошюру и как рабочую тетрадь, записывая слева то, что им покажется важным.

Предлагаю включить в брошюру следующие разделы:

1) Цели и задачи тренинга

2) Феномен мотивации

Определения мотива, мотивации, активации, стимуляции и др., а также мотивационной лаборатории, мотивационной конторы и мотивационной арены.

Схемы, иллюстрирующие содержание этих понятий и их соотношения.

Наиболее веские и яркие цитаты из раздела 3.1.

Инструкция и таблица к упражнению «Выявление мотивационных групп».

3) Мотивационная лаборатория

Определения территоризма, таксисов, паразитизма.

Схемы и рисунки, иллюстрирующие эти понятия.

Наиболее веские и яркие цитаты из разделов 3.2—3.4.

Инструкция и таблица к упражнению «Выявление таксисов у человека».

Инструкция к кейсу «Апатия» и его текст.

Инструкция и свободное прострaнcтво для упражнения «Исследование своей организации как паразитарной системы».

4) Мотивационная контора

Весь раздел «Проблема договора в мотивации работников».

Инструкция и бланки договора к ролевой игре «Контpaкт».

Инструкция к кейсу «Саботаж» и его текст.

5) Мотивационная арена

Определение эффекта Зейгарник и таблицы для подведения итогов соответствующего упражнения.

Определение эффекта Лисснер с примерами.

Описание феноменов само исполняющихся предсказаний, борьбы мотивов.

Инструкции к заданиям «Алгоритм картины будущего», «Французское плетение».

Завершающее упражнение «Вызов».

6) Домашние задания

Инструкция, пример, таблицы и заготовка графика для упражнения «Самый немотивированный сотрудник в моей жизни».

Инструкция к заданию «Само исполняющиеся предсказания».

7) Глоссарий

Я не рекомендую включать в брошюру:

инструкции к играм с гипотетическим сценарием.

Я считаю невозможным включать в брошюру:

тренерские секреты;

мои описания прошлых тренингов и опыта использования тех или иных упражнений.

К каждому новому тренингу я обновляю брошюру.

ГЛАВА 3. ЗНАНИЯ

Очень важно, чтобы тренер мог со знанием дела рассказать о механизмах, парадоксах и тайных силах мотивации. Эмоциональность и вдохновенность рассказа помогут ему заразить участников тренинга жаждой эксперимента. С другой стороны, научная точность и бесстрастность могут оказаться более эффективной стратегией. Новое знание само по себе завораживает.

Любой тренер знает, что в тренинге могут пригодиться самые разные знания, часто и те, которые он получил \"случайно» невольно, попутно и т. п. 

«Как долго вы готовились к этой блистательной лекции?» - спросили К. С. Станиславского. «Полтора часа и всю жизнь», - ответил Станиславский.

Часто тренер не может вспомнить, откуда он получил свое звание и что ответить на вопрос участника: \"Где об этом можно подробнее почитать?\".

Эта глава с моими конспектами и приложение 4 с выдержками из книг и статей могут понадобиться тренеру, когда он проводит тренинг вдали от дома, больших библиотек и от Internet. Они нужны для того, чтобы под рукой были хотя бы некоторые основные сведения.

Тренеру придется четко определить свою позицию по поводу того, что он имеет в виду под мотивацией, мотивом, стимулом. Если он решится работать с биологической концепцией тренинга, ему необходимо будет также освежить некоторые свои знания в биологии. Было бы опрометчиво и несправедливо рассчитывать на биологическую неподготовленность аудитории. В любой момент тренер должен быть готовым повторить определения биологических терминов или ответить на вопросы:

Как соотносятся таксисы и потребности?

Где находится гипоталамус?

Не является ли использование территоризма манипуляцией? и др.

Конспекты теоретических выступлений во время тренинга, а также выдержки и переводы из статей и книг в Приложении 4 помогут тренеру настроиться на «биологический» лад.

«Тренерские секреты» помогут увидеть те подводные камни в мотивационном тренинге, которые я уже почувствовала.

3.1. Структура мотивации

Термином мотивация могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается неуклюжим термином «мотивирование», а нами будет обозначаться как мотивационный менеджмент.

И те, и другие явления зачастую не осознаются, остаются в «подводных глубинах» психики.

Идея айсберга

Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находится над водой, а остальные 90% скрыты.

Аналогичным образом и в мотивации:

а) наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемыми;

б) наши действия по мотивированию других также не осознаваемы, а зачастую и несознательны, т. е. плохо понимаемы нами самими и безответственны.

Мотивационная стихия

Мы не используем около 90% естественной, стихийной энергии мотивации. Вряд ли это разумно. Методы Мотивационной лаборатории помогут нам понять законы мотивационной стихии и использовать энергию естественных человеческих побуждений.

Мотивационная контора

10% энергии мотивации определяются факторами общественного договора: расчета, обмена и обязательств. Вряд ли разумно отказываться и от них.

Мотивационная арена

Если мы будем действовать прямолинейно, то не сможем использовать ни 90% стихийной, ни 10% упорядоченной энергии.

У мотивации много фокусов и сюрпризов, зигзагов и виражей. Многие мотивационные механизмы парадоксальны. Не преодолевать капризы мотивации, а поддаться им и наслаждаться ими, как игрой, нам поможет Мотивационная арена.

Итак, мы можем дополнить нашу схему:

Наша задача — расширить зону осознанных действий по активизации мотивов определенного человека, превратить полу осознанное «мотивирование» в мотивированный менеджмент.

Два основных вопроса мотивационного менеджмента:

1. К чему побуждать? → Вопрос направленности  

2. Как побуждать? → Вопрос энергии

Вопрос энергии мы рассмотрим ниже, в разделе 3.5. Пока же сконцентрируем наше внимание на вопросе о направленности. Будем рассматривать только те виды направленности, которые имеют прямое отношение к работе, к деятельности человека на рабочем месте.

В психологии выделяют три вида направленности: на себя, на других людей и на задачу (рис. 3.1).

Направленность на себя — это прежде всего направленность на удовлетворение собственных потребностей. Однако всегда ли человеке преобладанием такой направленности должен рассматриваться как эгоист?

Одна из наиболее известных моделей мотивации принадлежит Абрахаму Маслоу (Maslow A., 1943). Маслоу предложил рассматривать основную мотивацию человека как иерархию из пяти уровней (рис. 3.2). Если мы обратимся к этой иерархии, то увидим, что направленность на себя отражают не только два низших уровня пирамиды, но и ее высший уровень, ее вершину, — стремление к самоактуализации.

А. Маслоу выделяет также особые группы когнитивных и эстетических потребностей. Однако когнитивные потребности (прежде всего, в познании и понимании), в его представлении, служат удовлетворению базовых потребностей, а четкая дифференциация эстетических потребностей, по Маслоу, пока невозможна (Маслоу А., 1999, с. 91-96).

Физиологические → Потребность в кислороде, воде, пище, потребности физическом здоровье и комфорте

Безопасность → Потребность в защищенности от опасности, нападения, угрозы

Любовь и дружба → Потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми

Уважение, признание → Потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою

Самоактуализации → Потребность развить и реализовать свой потенциал полностью

В соответствии с концепцией А. Маслоу, у человека должны быть удовлетворены сначала потребности более низкого уровня, чтобы он мог начать удовлетворять потребности более высоких уровней. Но человек тем более человек, чем более высокими потребностями он движим.

«Человек должен быть тем, чем он может быть. Эту потребность мы можем назвать самоактуализацией» (MaslowA., 1954, р.91)

Рис. 3. 1. Векторы мотивации к работе.

«Здоровый человек мотивируется главным образом потребностью развиваться и актуализировать в наиболее полной степени свой потенциал и способности. Если у человека активно проявляются иные базовые потребности, да еще в хронической форме, тогда он просто нездоровый человек. Он наверняка болен, как если бы у него развилась острая недостаточность солей или минеральных веществ» (A. Maslow, 1943).

Однако правило последовательного перехода от низших уровней иерархии к высшим не получило эмпирического подтверждения. Более того, в результате исследований возникли вопросы:

1) действительно ли удовлетворенные потребности перестают быть активными;

2) действительно ли удовлетворение потребностей одного уровня активизирует потребности следующего уровня;

3) не могут ли люди мотивироваться одновременно потребностями нескольких уровней, например, социальными потребностями, потребностями уважения и самоактуализации? (Bowditch J., Buono A., 1994, р. 73, Свенцицкий А. Л., 1999, с. 67).

На третий из этих вопросов позже ответил сам Маслоу: «Пpaктически любой поведенческий акт детерминирован множеством детерминант или множеством мотивов. Если говорить о мотивационных детерминантах, то поведение, как правило, детерминировано не одной отдельно взятой потребностью, а совокупностью нескольких или всех базовых потребностей» (Маслоу А., 1999,с.100).

«Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви — на 50%, потребность в самоуважении — на 40%, а потребность в самоактуализации — на 10%.

Термин «мера удовлетворения потребности» позволяет нам лучше понять тезис об актуализации более высокой потребности после удовлетворения более низкой. Особо следует подчеркнуть, что процесс актуализации потребностей — не внезапный, не взрывной; скорее следует говорить о постепенной актуализации более высоких потребностей, о медленном пробуждении и активизации. Например, если потребность А удовлетворена только на 10%, то потребность В может не обнаруживаться вовсе. Однако если потребность А удовлетворена на 25%, то потребность В «пробуждается» на 5%, а когда потребность А получает 75%-ное удовлетворение, то потребность В может обнаружить себя на все 50% и так далее»(Маслоу А., 1999, с.99).

Попытки экспериментально подтвердить концепцию Маслоу так и не привели к определенному ответу. Это вызвало определенный скептицизм в академических кругах. Однако подход Маслоу весьма распространен и поразительно влиятелен в среде менеджеров (Bolman L, Deal Т., 1997). Вот, например, какой совет дает Руководство для менеджеров Federal Express: «Современные исследователи поведения, такие, как Абрахам Маслоу, показали, что фактически каждая личность обладает иерархией эмоциональных потребностей, начиная с потребности в базовой безопасности, крове и надлежащем питании и заканчивая потребностями в уважении и свершениях. Мало-помалу эти ценности становятся центром политики прогрессивных компаний, и всегда с замечательными результатами» (Waterman R., 1994, р.92).

Тренерский секрет 1

Лекция о структуре человеческой мотивации должна являть собой живое размышление. Это — творчество, которое совершается тренером совместно с группой. Тренер ведет занятие интеpaктивно, постоянно задавая вопросы группе, например:

«Что собой представляет человек, сочетающий в себе два вида направленности — на себя и на задачу?» Ответы участников записываются на флипчарт наряду с теми ответами, которые заранее приготовлены тренером.

Аналогичным образом, вставка об иерархии Маслоу должна быть сделана при анализе направленности на себя как ценное дополнение или пояснение, а не как самостоятельное сообщение, поскольку половина группы, скорее всего, будет знать, что такое пирамида Маслоу. Тренер переворачивает ту страницу, на которой создается схема мотивации, и рисует известную большинству слушателей пирамиду на следующей странице. Слои пирамиды должны назвать сами слушатели — это будет гораздо эффективнее. Хорошо, если сами они придут и к предположению о том, что самоактуализация также является выражением направленности на себя. Главное — не давать готовой, а тем более заранее напечатанной и размноженной для всех участников схемы. Нужно создать ее вместе с группой. Причина состоит в том, что эта схема является спopной как все, что может предложить современная психология (и я как ее представитель). Схема должна представать как достижение группы, управляемой опытным и знающим тренером, но именно данной группы, а не всей современной психологии.

Вспомним Ван-Гога. Известно, что он был очень беден так как смог продать при жизни всего лишь несколько своих картин. Иногда ему помогал деньгами его родственник. И когда приходили деньги, то подруга Ван-Гога требовала, чтобы эти деньги пошли не на покупку красок, а на продукты и вообще на жизнь. На это Ван-Гог отвечал… покупкой новых красок

О преобладании какой направленности это свидетельствует. По-видимому, не о направленности на других. Но был ли он ориентирован на задачу или на самореализацию? И в чем граница между самореализацией, творчеством, с одной стороны и достижением результата в задаче — с другой?

Для большинства руководителей важно, чтобы их подчиненные были ориентированы на задачу и на результат. Однако при этом не стоит забывать, что руководитель XXI века должен сочетать в себе направленность на задачу с направленностью на людей Люди - главный ресурс организации. Фактически, ни одна задача не может быть выполнена без людей. Но допустим, мы признаем что непосредственные исполнители должны быть ориентированы прежде всего на задачу. Однако эта направленность не однородна.

М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии мотивации. Для телического состояния хаpaктерно что человек прежде всего ориентируется на некую существенную цель (или чувствует потребность быть прежде всего ориентированным на такую цель). В парателическом состоянии, напротив индивидуум ориентируется прежде всего на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с этим ощущения (или испытывает потребность в том, чтобы ориентироваться на них). (Apter M. J., 1982, р. 47).

Предполагается, что переключения с одного состояния на другое происходят непроизвольно и не подвержены сознательному контролю - разве что непрямому, через манипулирование средой, в том числе социальными ее аспектами, вызывающими то или иное состояние. Человек может сознательно поместить себя в среду, вызывающую у него телическое состояние, например, прийти в офис, сесть перед пишущей машинкой и т. п. (Apter M.J. 1982, р. 213). В фабричном цехе, в кабинете босса или дантиста в полицейском участке или в суде у нас, скорее всего, возникнет телическое состояние (там же, р. 68)

Хорошим тестом для определения того, является ли данная активность субъекта телической, будет его согласие добровольно прекратить эту активность в обмен на достижение цели, на которую она была направлена.

В фильме «Влюблен по собственному желанию» героиня должна встретиться с незнакомым человеком в определенном месте, на определенной скамейке в парке. Но когда она туда приходит, то по случайному совпадению там оказывается другой человек. Она начинает понимать ошибку, только когда оказывается дома у этого совершенно неизвестного человека. Он предлагает ей…  Впрочем, вы помните этот эпизод. Он предлагает ей ЭТО.

И тогда она отвечает: «Считайте, что ЭТО уже произошло. Иными словами, героиня пытается настроить своего случайного знакомого на телическую реакцию. Однако, с его точки зрения, процесс важнее, он возмущен и не собирается переключаться с парателического состояния на телическое.

«То есть как это, уже произошло? Вы что, с ума сошли?!» вот все, что он может ответить.

Для того чтобы определить, какая ориентация у вас преобладает, достаточно вспомнить какое-либо дело, которым вы, уже в течение какого-то времени занимаетесь или которым вы должны будете заняться, и спросить себя: хочется ли мне чтобы уже сейчас результат этих действий был достигнут или мне больше хочется пройти весь процесс выполнения этого дела?

Вот, например, сейчас: хочется ли вам, чтобы тренинг был уже позади, вы получили новый опыт, знания и сертификат? Или вам хотелось бы все же пережить эти три дня, пройти весь процесс?

«Как и во многих областях человеческой жизни, в Олимпийских играх важнее не триумф, а борьба» (из высказывания одного из организаторов Зимних Олимпийски игр 1998 года).

Если человек чаще оказывается в телическом состоянии его можно назвать теликом, если в парателическом – парателиком.

О своей предрасположенности к телетическому или парателетическому состояниям можно судить по таблице 3. 1. (по: Arter M. J., 1982, p. 52).

Таблица 3. 1.

Продолжение таблицы 3. 1.

«В телическом состоянии человек ощущает, что он реагирует на какую-то необходимость, которая ему навязана и избежать которой невозможно» (Apter, 1982, р. 50).

Телики могут быть подразделены еще на две категории. Человек, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи. Это разделение было введено в 1953 году Дэвидом Мак-Клелландом и Джоном Аткинсоном. Они занимались исследованиями мотива достижения. Поначалу стремление избежать неудачи измерялось с помощью опросников исследования тревожности. Считалось, что это стремление мешает человеку добиться высоких результатов (McClelland D. С., et. al., 1953).

Позже было установлено, что в определенных видах деятельности как раз таки более успешными оказываются люди с преобладанием боязни неудачи.

В общем случае, те, у кого преобладает мотив «надежда на успех», предпочитают задания, субъективно воспринимаемые как средние по своей трудности (так как в этом случае есть возможность продемонстрировать уровень личных достижений) и успешно их выполняют. И напротив, очень легкие или очень трудные задания вызывают у них скуку и отвращение, что отрицательно сказывается на результатах. Эти люди одинаково хорошо запоминают факты, связанные как с их успешной деятельностью, так и с неудачами, и неудачи мобилизуют их больше, чем успех.

В то же время те, у кого преобладает мотив «боязнь неудачи», предпочитают задания либо с очень высокой, либо с очень низкой субъективной вероятностью успеха — в первом случае неудача почти невозможна, а во втором случае она не воспринимается как свидетельство личной некомпетентности. Как правило, с такими заданиями они и справляются более успешно. Если же неизвестно, насколько сильна угроза неудачи, такие люди стараются вообще уклониться от выполнения заданий. Они лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха; личный успех мобилизует их, а неудачи тормозят их деятельность (Heckhausen H., 1967).

3.2. Территоризм

В контексте мотивационного тренинга территоризм тpaктуется как стремление сохранить, увеличить и обогатить свою территорию, как физически (прострaнcтвенно, материально), так и психологически, за счет символического ее расширения или обогащения.\" Последнее выражается в стремлении выделить и отметить свою территорию, наполнив ее принадлежащими хозяину предметами, в том числе имеющими символическое значение. Это могут быть личные вещи, фотографии на рабочем столе или на стенах, сертификаты, памятные медали и сувениры, наградные знаки, плакаты или календари с автографами, и т. п.

Человек склонен сам создавать материально-вещную среду, в которой он живет и действует, — «поле» своей повседневной деятельности (Свенцицкий А. Л., 1998, с. 333). Эта материально-вещная среда, или собственное поле, воспринимается и переживается человеком как продолжение самого себя.

В главе «Личность» своего труда «Научные основы психологии» Уильям Джеме писал: «…провести черту между тем, что человек называет самим собою и что просто обозначается словом «мое», затруднительно. Наши чувствования и действия относительно вещей, принадлежащих нам, очень сходны с чувствованиями и поступками, затрагивающими непосредственно нас самих. Наше доброе имя и дети или произведения наших рук могут быть нам столь же дороги, как собственное наше тело, и посягательства на них могут вызывать такие же точно чувствования и деяния, как непосредственное нападение на нас самих. Наше тело — есть ли оно только наше, или оно есть мы сами…

Во всяком случае эмпирическое «Ego» в наиболее широком смысле слова есть общий итог того, что человек может назвать своим, т. е. не только собственное тело и собственные психические силы, но и принадлежащие ему — платье и дом, жену и детей, предков и друзей, свою добрую славу и творческие произведения, поземельную собственность и лошадей, яхту и текущий счет. Все эти предметы вызывают в нем одинаковые эмоции и чувствования. Если эти предметы возрастают и процветают, то вместе с тем и то, что мы назвали термином «мое», торжествует; если же они колeблются и хиреют, оно чувствует себя подавленным» (У. Джеме, 1903, с. 135-136).

Важнейшим аспектом символического территоризма может быть стремление к расширению полномочий, увеличению количества подчиненных, участию в большем количестве проектов, получению более объемных фондов и иных ресурсов и т. п.

Тренерский секрет 2

Понятие территоризма позволяет свести множество человеческих потребностей к единой движущей силе — стремлению сохранить, расширить и обогатить свою территорию.

Например, из ТЕРРИТОРИЗМА произрастают многие потребности из перечня Хенри Мюррея: ПРИОБРЕТЕНИЯ, ОХРАНЫ, УДЕРЖАНИЯ, возможно, ПОРЯДКА («обогащение» территории за счет упорядочивания ее), возможно также, ПРЕВОСХОДСТВА в обеих его разновидностях (ДОСТИЖЕНИЯ как стремления к власти над вещами, людьми и идеями, и ПРИЗНАНИЯ как стремления к отличиям, социальному престижу, почестям), НЕПРИКОСНОВЕННОСТИ и АВТОНОМИИ (перечень потребностей по X. Мюррею приведен в приложении 4).

Из ТЕРРИТОРИЗМА же произрастают четыре нижних слоя пирамиды Абрахама Маслоу — физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в любви и дружбе и потребность в уважении. Все эти потребности обслуживают стремление обрести, сохранить, увеличить, обогатить и улучшить собственную территорию, как прострaнcтвенно, физически, так и психологически, символически.

Явление территоризма хорошо узнаваемо людьми в самих себе. Понятие территоризма позволяет систематизировать множество явлений, которые, в сущности, с трудом поддаются классификации даже при строго научном их рассмотрении. Для того чтобы не перегружать теоретические основы тренинга излишними научными классификациями, лучше рассматривать территоризм как основу, как некий корень, из которого произрастает множество важных человеческих потребностей. Предположение о том, что именно территоризм является таким корнем, выдвинуто мною. Оно может быть оспорено. Однако мотивационный тренинг — не лучшее место для научных дебатов.

Если тренер чувствует, что он не может согласиться с идеей основополагающего значения территоризма, у него есть другие возможности для выбора. Например, он может давать более полную классификацию человеческих потребностей по Хенри Мюррею или Дж. Барбуто и Р. Сколлу (см. ниже). Внутренняя уверенность тренера в той концепции, которую он предлагает участникам, гораздо важнее, чем следование концепции, предложенной мною.

Второй возможностью может быть выделение другой потребности в качестве основного двигателя поведения. Например, он может сводить множество потребностей человека к «рефлексу свободы» или «рефлексу новизны».

Третьей вполне приемлемой альтернативой будет работа с пирамидой Абрахама Маслоу. В этом случае участникам нужно будет запомнить лишь пять основных уровней пирамиды человеческих потребностей: физиологических потребностей, потребности безопасности, социальных потребностей (в любви и дружбе), потребности уважения и потребности самоактуализации.

Концепция территоризма удобна тем, что она позволяет охватить сразу значительную часть семантического прострaнcтва, и в то же время она, с одной стороны, не противоречит мотивационной классификации, которая предлагается мною для вводной лекции (см. рис. 3.1), а с другой, не тавтологична этой классификации. Эта непротиворечивость обусловлена тем, что во вводной лекции речь идет о собственно человеческих мотивах, а при обсуждении территоризма — о мотивах, которые роднят человека с животными.

3.3. Таксисы

От территоризма, восходящего к животным, обратимся к таксисам — движениям растений. Мы идем еще дальше, погружаемся еще глубже в архаичные слои нашей психики. От мотив-зоологии переходим к мотив-ботанике.

«Таксисы — это вызванные внешними раздражениями упорядоченные свободные перемещения» (Р. Вайнар, 1987, с. 48).

Если движение происходит в направлении источника раздражения — перед нами положительный таксис. В противоположном случае говорят об отрицательном таксисе.

Вот, например, пурпурная бактерия Thiospirillum. На одном конце она имеет пучок жгутиков. Как только этот конец спириллы попадает в темноту, она меняет движение на обратное, причем пучок жгутиков разворачивается в противоположную сторону (рис. 3.3).

Рис. 3. 3. Положительная фотофобная ответная реакция Thiospirilum (по: Вайнар Р.,1987, с. 49)

Положение 2 — вхождение в светлое поле, положения 4 и 7 — обратная ответная реакция на границе между светлым и темным полями

Похоже, что спирилла «боится» темноты. Однако, стараясь «убежать» от темноты, она продолжает двигаться по освещенному полю, пока вновь не оказывается в затемненном участке. Тогда бактерия разворачивается и вновь «убегает» из темноты. Так постепенно она переходит к дрейфу в освещенном участке.

Освещенное поле, в котором собираются бактерии, называют световой ловушкой. Если освещение становится слишком сильным, бактерии покидают поле (по: Вайнар Р., 1987, с. 49—50).

Движения спириллы — типичный пример фотофобной ответной реакции. «По хаpaктеру ответной реакции различают топотаксисы и фоботаксисы. Если топотаксис представляет собой целенаправленное изменение направления движения, то фоботаксис производит впечатление «реакции испуга» («фобос» по-гречески значит «страх») и при этом организм попадает в область оптимального действия раздражителя, так сказать, окольными путями» (Вайнар Р., 1987, с. 48).

Для целей мотивационного тренинга достаточно разделения таксисов на положительные и отрицательные. При желании, однако, можно использовать и понятие фоботаксиса, понимая под ним хаотические движения в ответ на устрашающий стимул.

Различные виды таксисов в биологии приведены в табл. 3.2 (по: Вайнар Р., 1987).

Таблица 3.2

Виды таксисов в биологии

Окончание табл. 3.2.

У человека также наблюдается стремление к автоматическим действиям, обусловленным притягательностью или отвратительностью внешнего стимула. При этом притягательность стимула отнюдь не означает его безусловной биологической полезности для организма. Отвратительность стимула также субъективна и отнюдь не всегда связана с объективной биологической вредоносностью стимула.

Для нас важно установить, что определенные стимулы в определенных условиях почти автоматически вызывают у людей вообще или у данного конкретного человека определенные действия, причем этот автоматизм непреодолим или весьма трудно преодолим, даже если он осознается.

Автоматически возникающее стремление приблизиться к стимулу или удалиться от него мы и будем называть таксисом. Названия таксисов даются по хаpaктеристике стимула, которые их вызывают.

В табл. 3.3 приведены четыре вида таксисов, которые были установлены мною в процессе работы над литературой и на основании собственного опыта.

Таблица 3. 3.

Предположительные виды таксисов у человека

1Харизма — способность притягивать к себе людей, увлекая их своей личностью и своими целями.

Харизматическая личность — человек, чьи цели хочется признать своими (Oxford Advanced Learner\"s Dictionary, 1982).

В процессе проведения комaндной работы «Таксисы» (День 2) участниками первой группы тренинга в Москве («Арсенал», сентябрь 1999) были выделены и другие таксисы, которые потом, в течение последних полутора дней тренинга, «работали» — участники замечали их проявления, ссылались на них, описывая прежний опыт, старались их вызвать, мотивируя других участников. Этот список приведен в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Виды таксисов, установленные в первой группе мотивационного тренинга в Москве

Продолжение таблицы 3. 4.

Окончание табл. 3.4

Сопоставляя табл. 3.3 и 3.4, мы видим, что некоторые таксисы в какой-то степени перекрываются, например, ритмо-таксис и лимит-таксис, босс-таксис и харизма-таксис, инфо-таксис и нео-таксис.

Однако эти совпадения лишь частичны. Ритмо-таксис совпадает с лимит-таксисом, только если рассматривать ритм широко, например, как ритмичность работы организации. Босс-таксис и харизма-таксис совпадают отнюдь не всегда, так как не всякий босс харизматичен.

Не всегда совпадают и инфо-таксис и нео-таксис. Новый стимул притягивает, однако не всегда ясно, какую новую информацию он несет, это лишь сигнал о предположительно новой информации, но не сама эта информация. С другой стороны, инфо-таксис может отражать стремление не столько к новой, сколько к точной информации, так как приблизительная уже имеется.

Учитывая, что перечисленные таксисы не совпадают полностью, полезно сохранить весь этот список. Во время тренинга можно будет ссылаться на те таксисы, которые были открыты предшествующими группами. Несомненно, будет полезно пополнять список таксисов на каждом новом тренинге.

3.4. Паразитизм

Обычно рассматривают шесть типов взаимоотношений живых организмов:

1. Паразитизм — использование одним организмом другого в качестве источника пищи и места обитания, с возложением на него обязанностей регуляции взаимоотношений с внешней средой.

2. Симбиоз — взаимно полезное сожительство.

3. Синойкия — квартирантство одного из организмов на или в теле другого, при том, что пользу из этого могут извлекать оба организма или только один из них.

4. Комменсализм — использование одним партнером для питания только отбросов, избытков, остатков пищи другого партнера.

5. Нейтрализм — отсутствие взаимодействия.

6. Конкуренция, или межвидовая борьба, — отрицательное воздействие организмов в борьбе за пищу, местообитание и другие необходимые для жизни элементы (Тарасов В. В., Богоявленский Ю. Л., 1996).

Для нас важнее всего паразитизм. Конкуренцию мы рассматриваем в связи с соревнованием и территоризмом. Нейтрализм оставляем пока в стороне. Остальные типы взаимоотношений вряд ли стоит включать в мотивационный тренинг, за исключением, быть может, симбиоза (поскольку паразитизм может рассматриваться как вариант симбиотических отношений). Однако тренеру лучше знать и о других формах взаимоотношений между организмами.

3.4.1. Современное понимание паразитизма

Паразиты = прихлебатели (от греч. para — около, sitos — питание) — это такие организмы, которые используют другие организмы в качестве пищи и среды обитания, возлагая при этом частично или полностью на своих хозяев регуляцию взаимоотношений с внешней средой.
Паразитизм многоэтажен: у большинства паразитов есть собственные паразиты, и т. д.

Выдержки из отечественных работ по данной проблеме (из статьи С. Ю. Чайки, из книги А. С. Серебровского) даны в

Приложении 4.

Всякое растение имеет длинный ряд организмов, питающихся за его счет (рис. 3.4).

Для усиления яркости изложения полезно будет использовать богатые идеи и примеры из классической книги В. А. Догеля «Общая паразитология» (1962).

По Догелю, всякий организм, питающийся за счет другого живого организма, не убивая его, является паразитом.

Рис. 3.4. Схема взаимоотношений растения и его свиты (по: Серебровский А. С., 1973, с. 105)

«Границы паразитизма, — цитирует Догель Лейкарта, — нарушаются, однако, такими животными, которые, например, как пиявки, являются паразитами лишь в отношении некоторых животных, а именно: лишь тогда, когда добывают пищевые вещества от более крупных и сильных организмов, но в отношении равных себе и слабейших они ведут себя, как настоящие хищники. Паразит всегда меньше и слабее животного-хозяина; не будучи в состоянии одолеть последнего, он довольствуется тем, что питается его соками или твердыми составными частями, смотря по потребностям» (Догель В. А., 1962, с. 50).

Догель указывает, что млекопитающие — свободно живущий вид (там же, с. 51). Среди них не встречается ни одного паразитического вида. Можно подчеркнуть это, если идея собственного паразитизма затронула кого-то слишком глубоко.

Однако, на мой взгляд, люди составляют исключение из всех млекопитающих. Правда, в отношении людей мы должны говорить не о биологическом, а о психологическом паразитизме, который проявляется во взаимоотношениях людей в разных сообществах и организациях. В последнем случае речь идет о психологическом паразитизме в организациях, или организационном паразитизме.

В нашем совместном с Марией Мирошниченко исследовании комaндной работы в фирмах малого бизнеса (Сидоренко Е. В., Мирошниченко М. А., 1999) нашла свое подтверждение гипотеза об актуальности модели свиты и для современных организаций.

Кроме того, нами была сформулирована другая паразитарная модель, получившая название клубка, и такая модель взаимодействия, как ловушка.

Привожу отрывок из нашей совместной с Марией Мирошниченко статьи.

3.4.2. Организационный паразитизм

Модель свиты

«Модель свиты может рассматриваться как патерналистская. Патернализм — это пpaктика управления или контролирования людей путем обеспечения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо» (Oxford Advanced Learners Dictionary, 1982).

Патернализм как хаpaктеристика организационной культуры сочетает в себе три аспекта:

1) в организации существует сильный руководитель, «отец», «патер», который принимает решения и несет ответственность за их последствия;

2) и руководитель, и сотрудники убеждены, что сотрудники обязаны подчиняться руководителю, но при этом несут ответственность (да и то не всегда) только за свои конкретные действия, а не за работу организации в целом;

3) подчиненные уверены, что они вправе требовать от руководителя обеспечения их нужд.

Эта модель предполагает развитие жизнеспособности растения вопреки свите паразитов, поселившихся в нем или на нем. При этом руководитель воспринимается либо как само растение, либо как важнейшая, неотъемлемая его часть, без которой растение не могло бы возникнуть (семя), существовать (корень), получать необходимые вещества от корня (животворящий сок).

Руководитель как основной «стебель» организации обладает достаточной способностью, чтобы «скинуть» с себя паразитов. Однако он почему-то их терпит.

Причины этого терпения связаны, во-первых, с тем, что избавление от них потребует значительных энергетических затрат со стороны руководителя. Во-вторых, у участников свиты уже началась «параллельная эволюция». Конечно, в случае организаций речь не идет о тысячелетиях, и о параллельной эволюции мы можем говорить лишь метафорически, однако в рассматриваемых компаниях постоянство сообщества также не является случайным.

Одной из модификаций модели свиты может быть модель свиты-клубня. Во избежание случайностей растение может развить способы дополнительного накопления питательных веществ в клубнях вегетативным путем, без необходимости опыления цветов и образования семян.

Если от метафорического языка перейти к терминам реальной жизни организации, речь идет о том, что руководитель отказывается делегировать ответственность более молодым сотрудникам, не доверяя их способности самостоятельно сделать что-то ценное, принести «плоды». Это приводит к тому, что организация постепенно вырождается, как вырождается растение, если оно слишком долго размножается не семенами, а вегетативным путем.

Модель клубка

Моделью эффективной рабочей комaнды в условиях кризиса является «клубок» живых организмов — участников комaнды. Те из участников, кто сохранил и/или развил в себе способность к гибкой смене ролей, могут выйти из клубка, и в этом смысле они могут рассматриваться как самодостаточные социальные организмы, однако при выходе любого из участников нарушается, в большей или меньшей степени, способность клубка выполнять свои функции как целостного сообщества. В условиях кризиса количество таких индивидуально самодостаточных участников не должно превышать определенной границы меры, поскольку в противном случае эффективность комaнды снижается.

Руководитель комaнды и существующие в ней паразиты выполняют функцию соединения клубка в единое целое (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Модель клубка в комaндной работе современной фирмы (рис. Мирошниченко М.)

Паразиты могут рассматриваться как сквозные живые нити клубка, обеспечивающие его целостность. Фактически они «прирастают» к другим участникам в областях переданных им собственных функций. Паразит соединяет, потому что разные люди выполняют его функции. Таким образом, они оказываются объединенными системой его функций. Слишком четкое разделение функций приводит к тому, что клубок не образуется. В этом случае эффективной моделью комaндной работы становится ловушка (см. ниже).

Для комaнды ключевая роль паразитов остается неосознанной. Эти цементирующие, объединяющие клубок участники комaнды воспринимаются как бесполезные или даже вредные его элементы. Такой взгляд может распространяться и на руководителя комaнды.

Если паразитом является руководитель комaнды, то это воспринимается как слишком серьезная несправедливость. Распределение функций другого паразита, не являющегося общим руководителем, воспринимается скорее как судьба, пусть и несправедливая. Однако способность преодолеть эту несправедливость дает, помимо ощущения эксплуатируемости, также ощущение собственной силы, Подсознательно участники комaнды ощущают необходимость паразитов для собственного развития и развития организации. Паразитизм, как известно, это крайний случай симбиоза. Конечной же стадией симбиоза может быть образование более сложного организма (Горелов А. А., 1997, с.119).

Таким образом, клубок можно рассматривать как способ соединения, формирования организации из отдельных элементов. Постепенно участники клубка могут стать мутуалами — «организмами, которые способствуют взаимному процветанию, как грибы и фотосинтезирующие бактерии, вместе образующие лишайники» (Горелов А. А., 1997, с. 119).При исключении паразитов из комaнды клубок перерождается в скопление разрозненных обрывков нитей. Жизнеспособность клубка — в его целостности.

Модель «ловушки»

Дополнительной возможностью может быть модель «ловушки», или пленения. «У некоторых «коварных» растений, например кирказона, трубка венчика цветка покрыта волосками, которые направлены вниз к пестику. Насекомые легко проникают через трубку венчика внутрь цветка, но выйти обратно не могут, мешают волоски. Если проникшие в цветок насекомые не принесли пыльцы, то они находятся в нем до тех пор, пока какая-либо мушка не принесет пыльцы и не произведет опыления» (Серебровский А. С., 1973). Участники комaнды находятся в ловушке, пока организация не будет оплодотворена каким-либо новым пришельцем.

Рис. 3.6. Модель ловушки в комaндной работе современной фирмы

Сотрудники лишь ждут чего-то извне для разрешения своих проблем, причем это ожидание воспринимается ими как плен, насилие, ограничение их свободы, принуждение, зачастую — как паразитизм начальника (Сидоренко Е. В., Мирошниченко М. А., 1999, с. 25-29).

3.4.3. Симбиоз как более общий случай

Многие авторы рассматривают паразитизм как разновидность (или форму) симбиоза в широком понимании этого термина, т. е. подразумевая под симбиозом все формы индивидуального сожительства организмов.

Симбиоз (от греч. sin — вместе, bios — жизнь) — это тип сожительства организмов двух видов, при котором оба партнера вступают в непосредственное взаимодействие с внешней средой, регуляция отношений с которой осуществляется совместными усилиями, сочетанной деятельностью обоих организмов.
Сожительство организмов имеет важное значение для их приспособления к передвижению, защите от нeблагоприятных факторов внешней среды и хищников и, наконец, к улучшению своего питания, дыхания и т. п.

Разновидности паразитизма и симбиоза можно представить в виде условной классификации, построенной мною на основании изученных материалов по этой проблеме, прежде всего в опоре на классическую книгу В. А. Догеля (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Виды биоэкономических отношений организмов

Общественный парасимбиоз = жизнь бок о бок

Пример общественного парасимбиоза:

«Жук Paussus, снабжающий муравьев приятными для них выделениями особых желез, обслуживает любую особь из гнезда муравьев и получает услуги также от любой особи.

Точно так же и тли пользуются защитой муравьиной колонии, взятой в целом, и дают свои сладкие выделения всякому проходящему муравью» (Догель В. А., 1962).

«В некоторых случаях отношения между организмами разных видов являются взаимополезными настолько, что раздельное существование вообще невозможно. Такой симбиоз называют мутуализмом. Примером мутуалистических взаимоотношений является сожительство человека с микрофлорой его кишечника» («Биология», 1997, с. 197).

«Встречая в природе симбиоз, мы можем предполагать, что конечной стадией является образование более сложного организма. Травоядные животные могли развиться из симбиоза животных и микроскопических паразитов растений. Паразит уже обрел некогда способность производить ферменты для переваривания веществ, имевшихся в организме его хозяина. Животное же делится с паразитом веществами из растительной массы» (Горелов А. А.,1997,с.119).

3.4.4. Синойкия

Синойкия — квартирантство, от греч. Sin — вместе, oikos — дом

Пример эпиойкии: Червь Аспидосифон в молодом возрасте прячет конец тела в маленькую пустую paковину (Gastropada). На ту же paковину потом садится личинка актинии (Heteropsammia), которая разрастается и плотно охватывает тело растущего червя как муфтой. Червь высовывается из хода в теле актинии, которой он доставляет средство передвижения, тогда как актиния оказывает червю защиту своими стрекательными клетками (Догель В. А., 1962).

3.5. Соотношение активации и эффективности

Соотношение понятий

Активация → Вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция → Предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция → Скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация, как → Система действий по активизации мотивов другого человека.

Мотивационный менеджмент.

Стимул (первоначальное значение) — специальная палочка, которой подгоняли домашних животных.

Рис. 3.7. Схема соотношения понятий активации, мотивации, стимуляции и манипуляции

Как видно из рис. 3.7, твердо констатировать можно лишь одно: понятие активации шире всех остальных понятий и является родовым по отношению к ним. Действительно, активация нервной системы может происходить даже под влиянием погодных условий или гормональных перестроек организма, которые с трудом поддаются регистрации, а уж тем более регуляции (со стороны менеджера, например).

Сомнения начинают возникать, когда мы пытаемся разграничить понятия стимуляции и мотивации, с одной стороны, и мотивации и манипуляции — с другой. Предъявление стимула, который вызывает определенный таксис, — это мотивация или стимуляция? Сознательное использование эффекта Зейгарник, при условии что люди, по отношению к которым мы его используем, о нем ничего не знают, — это мотивация или манипуляция? Существует ли «чистое поле» мотивации вообще? Или мы всякий раз должны говорить о более или менее изощренном использовании стимуляции и манипуляции?

На мой взгляд, мотивация подразумевает создание условий, в которых у человека пробуждаются его собственные мотивы. Цель мотивационного тренинга — овладение методами активизации (актуализации) мотивов человека и использования энергии актуально действующих (или актуализированных нами) мотивов. Мотивация как система действий, или «мотивирование» (см. раздел 3.1), — это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой каждый человек актуализирует свои мотивы. Мотивированное поведение совершается под влиянием определенной потребности, а не под влиянием стимула или манипулятивного «удара» по слабым струнам. Мотивированное поведение — это всегда результат выбора, осознанного или неосознанного, а не механическое следствие подталкивания палочкой-стимулом.

Аргументом в пользу такого подхода может служить концепция внутренней мотивации Эдварда Деси (см. раздел 3.6). Аналогичный взгляд сформулирован в одной из самых последних работ Е. П. Ильиным: «С моей точки зрения, мотивация и мотивы всегда внутренне обусловлены… Поэтому внешние факторы должны в процессе мотивации трaнcформироваться во внутренние» (Ильин Е. П., 2000, с. 68).

У животных — почти как у людей:

«Степень мотивации можно оценивать по порогу реакции на подходящие стимулы, по уровню общей активности, по количеству работы, которое животное может совершить ради достижения цели, или по силе неприятного раздражения, которое животное готово ради этого перенести» (Вилли К., Детье В., 1974, с. 627)

Для рассмотрения соотношений между активацией и эффективностью мы будем использовать выдержки из книги X. Хекхаузена (см. Приложение 4).

Обычно я исключаю из рассмотрения задачи средней трудности (В — на графике Хекхаузена), поскольку этот материал и так достаточно сложен для понимания.

Для легких и трудных задач график выглядит так, как это представлено на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Соотношение активации и эффективности выполнения простой и трудной задач

Под активацией, как уже указывалось, будем понимать всю совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы. Такими факторами могут быть самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды:

надежда на денежное вознаграждение;

угроза наказания (штраф, ограничение в правах, увольнение, позор и т. п.) ;

страх не пройти испытание, не быть принятым на работу;

страх совершить роковую ошибку, приводящую к аварии, краху компании, личному банкротству и т. и.

прием допингов (в том числе — лишняя чашка кофе) ;

психическое состояние, обусловленное предшествующими событиями (усталость, напряженность, раздраженность, взвинченность, окрыленность) ;

активизирующие внешние факторы (мелькание на мониторе, суета, быстрые передвижения людей, вскрики, стоны, вспышки, музыка, звук сирены и т. п.) ;

соревнование;

ревность;

увлеченность задачей и т. п.

Из рис. 3.8 мы видим, что для простой задачи требуется более мощная активация, а для более трудной — гораздо менее мощная.

Иными словами, для выполнения трудной задачи оптимум активации ниже. Это обусловлено тем, что трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что субъект начинает переключаться с собственно задачи на свои переживания, как отрицательные — страхи, опасения, нервозность, — так и положительные — предвкушение успеха, страстное желание получить денежную премию, надежду «обойти» конкурентов и т. п.

Теперь от простой и трудной задач перейдем к исполнителям.

Допустим, у нас есть два потенциальных исполнителя — А и В, и задача средней трудности. Однако для исполнителя А эта задача простая, а для исполнителя В — трудная, поскольку у него меньше опыта, ниже уровень знаний, и вообще по интеллекту он (пока) уступает исполнителю А.

Теперь мы можем нарисовать график с двумя схожими кривыми, но кривая с оптимумом слева будет относиться к исполнителю В, а кривая с оптимумом справа будет относиться к исполнителю А (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Соотношение активации и эффективности выполнения одной и той же задачи более способным исполнителем (А) и менее способным исполнителем (В)

При этом уровень максимальной эффективности исполнителя В (менее способного) будет ниже максимальной эффективности исполнителя А (более способного). Однако исполнитель В будет даже эффективнее исполнителя А, если уровень активации является для него оптимальным.

Пpaктические выводы:

1. Не следует слишком активировать менее способных исполнителей.

2. Не следует слишком активировать исполнителей, решающих трудную задачу.

3. Для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень.

3.6. Внутренняя (intrinsic) и внешняя (extrinsic) мотивации

Концепция ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ Эдварда Деси (1980; 1995)

Внутренняя мотивация — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности.
Этой наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование».

Идеология данного мотивационного тренинга постулирует значение внутренних, имманентно присущих человеку, движущих сил. Задача менеджера — понять эти силы и помочь пробудиться тем из них, которые могут привести к эффективному результату. При этом менеджер сам решает, что может считаться эффективным результатом и какие именно силы могут быть полезными. Однако если он решится мотивировать людей в русле данной парадигмы, ему необходимо помнить, что главные мотиваторы — в душе человека, а не вне ее. Использовать внутреннюю энергетику, а не сооружать хитроумные внешние рычаги — в этом сущность предлагаемого подхода.

Концепция внутренней мотивации, сформулированная Эдвардом Деси, на первый взгляд, сходна с концепцией парателической активности Аптера (см. раздел 3.1 и Приложение 4). Сколл и Барбуто обозначают ее как «мотивацию, проистекающую из процесса». Однако несмотря на то, что внутренняя мотивация — это «стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самом процессе деятельности», — ее источником является потребность автономности и самоопределения.

Процессуальный элемент весьма важен в концепции внутренней мотивации, однако не он является ее ядром. Ядро же ее—в том, что для человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мотивацией, а не контролируемым извне.

«…Борьба за награды — и особенно за финансовый успех — это американский путь…

Бихивеopaльные догмы основаны на предположении, что не существует внутренне укорененной мотивации к обучению, но это не согласуется с тем фактом, что маленькие дети — и в детских дошкольных учреждениях, и дома — беспрестанно исследуют объекты, с которыми они встречаются, и манипулируют ими. Они сами себе бросают вызов — стать более компетентными и знающими, — по-видимому, просто ради удовольствия становиться такими. Дети отнюдь не ждут пассивно, пока их вовлекут в процесс обучения обещаниями наград, а сами активно вовлекаются в этот процесс. Несомненно, они изнутри мотивируются к обучению» (Deci Е., 1995, р. 19-20).

«Когда люди говорят, что деньги мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют. И когда это происходит, люди становятся отчужденными — они лишаются части своей аутентичности — и они заставляют себя делать то, что считают себя обязанными делать… Отчуждение начинается с того, что люди теряют контакт со своей внутренней мотивацией, с жизненностью и радостным возбуждением, которыми обладают все дети, со способностью делать что-то ради того, чтобы делать, с состоянием, которое Роберт Хенри назвал моментом переживания чего-то большего, чем обыденное существование» (Deci Е., 1995, р. 21-29).

«Эксперименты показали, что когда испытуемым начинают платить за работу над интересными головоломками, они теряют интерес…

«Деньги говорят» — если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы — например, как схема бонусов, — тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия» (Deci Е., 1995, р. 55).

«Вероятно, существует внутренняя, изнутри идущая потребность испытывать чувство личной автономности или самоопределения — чувство, которое де Чармс назвал личной обусловленностью/causation/» (Deci E., 1995, р.30—31).

«Деньги мотивируют? Нет, деньги контролируют\". (Edward Deci, 1995)

Что еще контролирует людей, по Деси?

Рис. 3. 10. Соотношение внешней и внутренней мотиваций

А – внешняя и внутренняя мотивации уравновешены; Б – внешняя мотивация несколько преобладает над внутренней; В – внешняя мотивация угнетает внутреннюю

Что еще контролирует людей, по Деси?

Угрозы

Жесткие сроки → Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности.

Навязанные цели → поэтому энтузиазм и интерес.

Надзор → в контролируемых видах активности.

Оценки → снижаются.

Если люди чувствуют, что они находятся под давлением или контролем соревнования, — тогда и соревнование воспринимается как ограничение их автономности.

«Предоставление выбора, в широком смысле этого слова, является основополагающим в поддержке автономности личности. Поэтому важно, чтобы люди, занимающие управляющие позиции, начали размышлять над тем, как предоставить больше выбора» (Deci E., 1995, р. 34).

В связи с концепцией внутренней мотивации полезно обсудить проблему общего мотивирующего потенциала работы (Hackman J., Oldham G.,1977; 1980).

Концепция Хакмана и Олдхема определяет оптимальные направления «реорганизации труда», «обогащения труда», или «расширения труда».

Ими была сформулирована модель рабочей мотивации, основанная на ключевых хаpaктеристиках работы:

Определения ключевых хаpaктеристик работы.

1. Разнообразие умений — та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Хакман и Олдхем считают, что разнообразие умений, которое необходимо для решения игровых задач, является основной причиной привлекательности их для человека; если работа требует от человека разнообразных умений, она будет казаться ему гораздо более значимой, чем это есть на самом деле.

2. Идентифицируемость задания — степень, в которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом.

3. Значимость задания — степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людей как в данной организации, так и во внешнем окружении. Пример: подкручивание болтов у уже готового самолета — задание высокой значимости.

4. Автономность — та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и в определении способов ее выполнения.

5. Обратная связь — та степень, в которой выполнение рабочих заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительности эффективности работы.

Определения основных психологических состоянии.

1. Переживаемая значимость работы — это та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.

2. Переживание ответственности за результаты работы — та степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.

3. Знание результатов — степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

В самом общем виде модель «работает» следующим образом: пять ключевых хаpaктеристик работы вызывают три психологических состояния, которые, в свою очередь, приводят к ряду благоприятных для личности и для работы результатов. Связи между хаpaктеристиками работы и психологическими состояниями на схеме опосредуются силой потребности индивидуального роста.

Сила потребности индивидуального роста — это степень, в которой человек стремится к достижению результата, к обучению и к личностному развитию (Hackman and Oldham, 1980, р. 85).

Модель постулирует, что человек переживает положительные эмоции в той степени, в какой он узнает (знание результатов), что он лично (переживание ответственности) хорошо выполнил задание (переживаемая значимость).

Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три психологические состояния (например, плохо, если задание вызывает чувство ответственности, но обратной связи нет).

Общий мотивирующий потенциал работы определяется по формуле:

Лица с высокой силой потребности индивидуального роста будут с большей вероятностью переживать психологические состояния при соответствующих хаpaктеристиках работы и более положительно реагировать на эти состояния, что выразится в более высоких результатах деятельности (Hackman J., Oldham G. 1977; 1980).

В последних публикациях было показано, что ключевые хаpaктеристики работы не обязательно вызывают положительные эмоциональные состояния. Например, необходимость использовать разнообразные умения в процессе работы вызывает у работающих возбуждение и нервозность. Состояние нервозности неприятно, однако оно способствует развитию более систематичного и аналитичного подхода к работе и, таким образом, стимулирует процесс решения проблем.

В то же время, работа, требующая исключительно широкого разнообразия умений, может оказывать разрушительное действие на работающих (Saavedra R., Kwun S. К., 2000, р. 143—144).

3.7. Проблема договора в мотивации работников

Договор, контpaкт — основа рыночной экономики и протестантской трудовой этики.

Однако договор требует высокой самодисциплины, ответственности и рациональности.

В случае если этих качеств не хватает, гарантом выполнения договора служат дополнительные методы воздействия.

Для россиянина договор выполнять скучно.

В договоре все прострaнcтво человеческих побуждений сводится к рациональному и сознательному решению или намерению.

Пример неосознаваемых иррациональных побуждений — самоисполняющиеся предсказания, которые подталкивают нас к неосознаваемым и иррациональным действиям. На наши побуждения влияет прошлый опыт, отношения с другими людьми, осадок от которых мы переносим во взаимодействие с теми, кто сейчас рядом. Например, мы можем испытывать неосознаваемую и иррациональную неприязнь к другому человеку, которая влияет на нашу оценку его деловых качеств и мотивации (эффект ореола).

Пример неосознаваемого рационального побуждения — привычка как приобретенная потребность или приобретенная склонность к действию, тенденция делать что-либо обычным, многократно повторявшимся способом, который доказал свою рациональность или воспринимался как рациональный в тот период, когда укоренялась привычка действовать именно таким способом (Ходжава 3. И., 1960). Вежливый человек испытывает автоматическое побуждение встать, когда в комнату входит женщина; исполнительный человек — автоматическое побуждение работать быстро и хорошо; общительная сотрудница — автоматическое побуждение передать коллегам новую информацию и т. п.

Когда какие-либо психические явления становятся привычными, человек испытывает потребность к их проявлению, склонность к их совершению и использованию. В случаях положительного их проявления он переживает чувство удовлетворенности. Когда же условия препятствуют нормальному проявлению привычек, человек испытывает неудовлетворенность, беспокойство, растерянность, и тем более сильные, чем значительнее привычка, чем она глубже и основательнее вошла в его природу или чем неудачнее складываются условия для их проявления (Чубуков В. П., 1972).

Как правило, навык формируется путем сознательных упражнений. Привычка может образоваться и без особых усилий со стороны человека. Строгий распорядок дня, пример окружающих, многократное повторение одних и тех же действий приводят к тому, что незаметно для самого себя человек обретает те или иные привычки (Степанов А. А., 1966).

Наконец, наши желания и страсти зачастую иррациональны, но они становятся весьма важными побудителями нашего поведения. Под влиянием иррационального, хотя и вполне осознаваемого, желания человек может совершать нерациональные поступки — например, купить двухместный автомобиль для семьи из четырех человек «просто потому, что он очень понравился». Со страстями еще более трудно бороться, так как они превосходят желания по своей интенсивности.

Договор может быть нарушен или даже не заключен под влиянием неосознаваемых и иррациональных побуждений, например, недоверия, лени, стpaxa потерять то, что имеешь, алчности, зависти и др.

Но договор может быть нарушен также и под влиянием осознаваемых рациональных побуждений, например, решения восстановить справедливость, которая (по мнению данного человека) нарушается этим договором; намерения перейти на более выгодную работу, решения изменить договор и т. п.

Договор в России не воспринимается как нечто действительно важное, поскольку важным и обязательным не считается закон и поскольку у обеих сторон нет уверенности в том, что противоположная сторона не нарушит договор («Все равно обманут!»).

Психологически суть договора передается видоизмененной формулой:

Для того чтобы договор не нарушался, необходима экономизация и юридикализация менталитета.

Развитие экономики в современных условиях в России в значительной степени затрудняется психологическими причинами. К таковым можно отнести, прежде всего, малую представленность «рыночной» ориентации в российском менталитете.

Это проявляется в приоритете внеэкономических ценностей над экономическими, в традиционном отказе связывать собственное экономическое положение с количеством и качеством личного труда и принятой на себя личной ответственности. Необходимость мыслить в терминах экономической выгоды, продажи своей рабочей силы, подчинения законам экономической конкуренции воспринимается как насильственное внедрение чуждой русскому менталитету идеологии. «Нынешнее испытание нации… состоит в том, что нас пытается «схватить» чужая философия жизни, чужая идеология — идеология ростовщичества» (А. Малахов, 1998).

В связи с экономическим кризисом августа 1998 года положение еще более обострилось. Механизмы и закономерности развития экономики в России для большинства людей стали еще более необъяснимым и непредсказуемым явлением. Непредсказуемость экономических изменений вызывает протест против рыночной переориентации общества, которая воспринимается как насильственное и неоправданное экспериментирование над обществом со стороны враждебных внутренних или внешних сил. Надежда на постепенное улучшение ситуации в стране подорвана не только в «неделовом», но и в «деловом» мире.

ДОГОВОР — это ограничение свободы, а ограничение свободы вызывает отрицательный ЛИМИТ-ТАКСИС

3.8. Классификации мотивов.

Приведем несколько классификаций мотивов: по Хенри Мюррею (1938), по Дугласу Мак-Грегору (I960) и по Джону Барбуто и Ричарду Сколлу (1998). В группах, состоящих из психологов, на эти классификации уместно будет сослаться. Тренер может также выбрать классификацию Барбуто и Сколла в качестве основной системы координат для всего тренинга. Однако использование этой схемы требует знаний, подготовки и любви к подробностям.

Вместе с тем, достоинством классификации Барбуто и Сколла является то, что 5 источников мотивации можно исследовать с помощью предлагаемого ими опросника. Иногда участники тренинга буквально ждут опросника. Заполнение опросника позволяет им лучше усвоить изучаемые конструкты, сосредоточиться, успокоиться, перейти из состояния эмоциональной ошеломленности в когнитивный пласт исследования проблемы. Однако обсуждение результатов может превратиться в затяжную дискуссию. Например, участники могут начать горячо доказывать тренеру несостоятельность некоторых пунктов, оспаривать возможность применения этого опросника в принципе, поскольку все его утверждения сформулированы в положительном направлении, а многие из них отражают фактор социальной желательности, и т. п.

Тренер может использовать опросник по своему усмотрению, учитывая его возможности, ограничения и «подводные камни».

3.8.1. Классификация мотивов по Хенри Мюррею.

В концепции Хенри Мюррея каждой психогенной потребности соответствует свой аттитюд как способ чувствования, мышления и поведения. В русском языке потребности из перечня потребностей X. Мюррея пpaктически приравниваются к мотивам. Мы употрeбляем как синонимы термины «мотив достижения» и «потребность достижения» или «мотив аффилиации» и потребность аффилиации» и т. п.

Однако вопрос о соотношении мотивов и потребностей должен быть прояснен в принципе.

Потребность — «испытываемая человеком нужда в чем-нибудь» (Рубинштейн С. Л., 1946, с. 506) ; «отражение нужды в чем-либо во внутренней сфере человека» (Филиппов М. М., 1967).

«Need — состояние, в котором чего-либо не хватает, что-то необходимо или требуется некое действие» (Oxford Advanced Learners Dictionary, 1982).

Анализ превращения потребностей в мотивы был дан А. Н. Леонтьевым: «Само собой разумеется, что субъект как индивид рождается наделенным потребностями. Но… потребность как внутренняя сила может реализоваться только в деятельности. Иначе говоря, потребность первоначально выступает лишь как условие, как предпосылка деятельности, но как только субъект начинает действовать, тотчас происходит ее трaнcформация… До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет — свою побудительную и направляющую деятельность функции, т. е. становится мотивом» (Леонтьев А. Н., 1972,с.31).

Перевод из книги Хенри Мюррея дан в Приложении 4.

3.8.2. Классификация мотивов по Дугласу Мак-Грегору.

Дуглас Мак-Грегор достроил теорию Маслоу, добавив одну важную идею: предположения менеджеров о людях становятся самоисполняющимися предсказаниями. Менеджеры делятся на две неравные группы: сторонники теории Х и сторонники теории У.

И жесткая, и мягкая версии теории Х становятся самоисполняющимися предсказаниями: если вы относитесь к людям как к ленивым и нуждающимся в управлении, они начинают соответствовать вашим ожиданиям.

3.8.3. Классификация мотивов по Барбуто и Сколлу.

В Приложении 4 приведен перевод статьи и опросника по определению источников индивидуальной мотивации. Из статьи исключены лишь технические подробности построения выборки и сопоставления данных, полученных с помощью метода факторного анализа и компонентного анализа и т. п.

3.9. Мотив: «всё что угодно».

3.9.1. Свойство личности или формальный термин?

Как указывал А. Н. Леонтьев, в современной психологии остается невыясненным объем понятия «мотив»: «…в пестром перечне мотивов можно обнаружить такие, как жизненные цели и идеалы, но также и такие, как раздражение электрическим током» (Леонтьев А. Н., 1975, с. 189). В связи с этим некоторыми авторами предлагается выделять две категории явлений: собственно мотивы личности и всю ту совокупность «динамических сил» или «психологических моментов» (Леонтьев А. Н., 1975; Якобсон П. М., 1969), которые, наряду с мотивами, определяют целостное поведение человека.

Во втором из этих случаев мотив понимается как формальный термин, не имеющий собственного значения и служащий для обозначения совершенно разнородных явлений, так или иначе побуждающих и направляющих деятельность человека. Эта тенденция прослеживается во многих отечественных работах. В учебнике «Психология» под редакцией К. Н. Корнилова, А. А. Смирнова, Б. М. Теплова (1948) указывается, что потребности являются исходными мотивами человеческого поведения, но далеко не единственными. «Весьма важную роль в мотивации наших действий играют чувства, интересы и склонности и, что особенно важно, — наше мировоззрение, наши взгляды и убеждения, наши идеалы, которым мы подчиняем наше поведение» (Корнилов К. Н., 1948, с. 320).

По мнению П. М. Якобсона, мотивами могут быть:

1) политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе;

2) достаточно действенные интересы к получению впечатлений;

3) стремление к организации жизни и быта, влечение к труду, творческой деятельности, к семейной жизни и т. п.;

4) сильная потребность в чем-то;

5) достаточно сильное чувство;

6) действенные мopaльные убеждения;

7) привычки;

8) подражание (Якобсон П. М., 1969).

В. Г. Асеев в качестве основных форм мотивации называет потребности, влечения, стремления, цели, интересы (Асеев В. Г., 1971,с-2).

Аналогичный, по существу, взгляд формулируется в статье Б. Ф. Ломова «Проблемы деятельности в психологии» (1981). Мотив тpaктуется как отражение потребности, а желание, чувство долга, интерес, стимул и т. д. — как возможные формы отражения потребности (Ломов Б. Ф., 1981, с. 12, 13).

Эта ситуация сохраняется и поныне. «Любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом» (Ильин Е. П., 2000, с. 7).

Расширительное толкование понятия «мотив» особенно хаpaктерно для зарубежной психологии.

3.9.2. Автономизация мотива

Г. В. Оллпорт, основываясь на выдвинутой в 1918 году Р. С. Вудвортсом идее о трaнcформации механизма поведения в его побуждение, сформулировал идею функциональной автономии мотивов. Выступая против сведения разнообразных мотивов зрелой личности к нескольким, иногда даже к одному или двум, первичным инстинктам, желаниям или потребностям, Оллпорт писал: «Ни четыре желания, ни восемнадцать склонностей, ни любая из их комбинаций или даже все они вместе взятые, со всеми возможными дополнениями и вариациями, не могут адекватно объяснить бесконечное множество целей, преследуемых бесконечным множеством cмepтных» (Allport G. W., 1937, р. 193). Основываясь на анализе жизненных наблюдений, а также на экспериментальных и клинических данных, полученных другими авторами, Г. В. Оллпорт пришел к выводу, что любое действие, первоначально подчиненное какой-то определенной цели и служившее лишь механизмом ее достижения, может превратиться в мотив, обладающий самостоятельной побудительной и направляющей силой.

Основным условием такого превращения, или трaнcформации, мотивов является несовершенство действия, служившего средством достижения первоначальной цели. Талант, доведенный до совершенства, и навык, доведенный до автоматизма, уже не могут превратиться в мотив. Мотивами становятся «талант в стадии совершенствования и навык в стадии формирования» (Allport G. W.,1937,p.204).

Мотивы, по Оллпорту, — это всегда своего рода стремление к завершению; это неразряженное напряжение, которое должно «замкнуться» на текущей активности (там же, р. 205). Не случайно в качестве экспериментального подтверждения своей теории Г. В. Оллпорт приводит, в частности, эффект Б. В. Зейгарник, установленный в 1927 году в цикле исследований Курта Левина.

3.9.3. Квазипотребность.

В исследования школы Курта Левина понятие мотива в систему основных понятий специально не включалось. Мотивационная сфера личности описывалась такими понятиями, как потребность, квазипотребность, намерение и напряжение. Как указывает Блюма Вульфовна Зейгарник, под квазипотребностью К. Левин понимал динамическое состояние (активность), которое возникает у человека при осуществлении какого-нибудь намерения (Зейгарник Б. В., 1981). К. Левин отделял квазипотребности от устойчивых, по его выражению, «истинных» потребностей, хотя и подчеркивал, что по своему строению и механизмам квазипотребность не отличается от истинных потребностей: «…тенденция вызывать действие является фундаментальной для потребности. Это свойство потребности или квазипотребности может быть представлено в координатах \"напряженной системы\"… Соотнесение \"разрядки напряжения\" с \"удовлетворением потребности\" (или \"достижением цели\"), а \"возникновения напряжения\" с \"намерением\" или \"потребностью в состоянии неудовлетворения\" позволило сделать большое количество проверяемых выводов» (Lewin К., 1935, р. 14).

Формально-динамический подход, апеллирующий в основном к энергетическим (напряженная система) или векторно-топологическим хаpaктеристикам мотивированного поведения, значительно сужает область распространения выводов, полученных в исследованиях школы К. Левина. По мнению В. Г. Асеева, эта область ограничивается диффузными побуждениями низшего структурно-генетического уровня (Асеев В. Г., 1976,с.23).

Итак, в динамической психологии понятие мотива либо заменяется другими понятиями (К. Левин), либо используется как форма, которая может быть наполнена многообразным содержанием (Г. В. Оллпорт).

Мы видим, что синонимом термина «мотив» являются разнообразные термины: «психогенная потребность» ( Murray Н, 1938) ; «квазипотребность» (Lewin К., 1935 ) или просто «потребность» (McClelland et al., 1953; Atkinson J. W.,1953; McClelland D., Winter D., 1969).

3.9.4. Мотив как устойчивая или флуктуирующая тенденция

Можно было бы согласиться с В. И. Ковалевым, что мотивы «более тяготеют к свойствам личности, являясь при этом более динамичными по сравнению с ними» (Ковалев В. И., 1981, с. 38), если бы в этом высказывании не содержалось внутреннее противоречие, преодолеваемое лишь при двояком рассмотрении мотива: как личностной предрасположенности и как актуального состояния. Это разделение стало уже традиционным к концу 70-х годов.

Так, Дж. Аткинсоном мотив тpaктуется, с одной стороны, как достаточно устойчивая личностная хаpaктеристика, как некоторое «нормативное состояние», противопоставляемое состоянию актуально действующего мотива, или актуальной мотивации (Atkinson J. W., 1953).

В работах X. Хекхаузена (Heckhausen Н., 1963, 1967) проводится четкое разграничение между понятиями потенциальной и реальной мотивации. Потенциальная мотивация рассматривается как своеобразная структура ценностных ориентации, которая, как система отсчета, определяет желательность или нежелательность для данного человека того или иного состояния. Реальная же мотивация представляет собой как бы «мотивационный момент», то есть ситуационное состояние мотивации, состояние \"пробужденного» мотива.

Аналогичное деление проводится в Грузинской школе психологии: понятие «мотив» рассматривается как преходящее состояние, побуждающее к действию и исчезающее после удовлетворения соответствующей потребности.

Установка, напротив, тpaктуется как продолжительное, перманентное состояние единства побуждающих и направляющих моментов деятельности, как длительная готовность к активации определенно мотивированной деятельности (Прангишвили А. С., 1974). Отличие этой тpaктовки от тpaктовки Аткинсона (и Хек-хаузена, но в меньшей степени) состоит в том, что в теории установки мотивом обозначается переменная составляющая мотивации, а в тpaктовке Аткинсона — постоянная составляющая.

3.9.5. Осознанность и неосознанность мотивов.

В многих отечественных определениях мотива в качестве ключевого момента подчеркивается его осознанность. Мотив тpaктуется как осознанное (сознательное) побуждение для определенного действия, ставшее непосредственной причиной действий человека во внешнем мире (Рубинштейн С. Л., 1946, Селиванов В. И., 1974, Ковалев В. И., 1981). Между тем мотивы, так же как и потребности, могут хаpaктеризоваться разной степенью осознанности, что признают не только зарубежные, но и отечественные авторы (Murray Н., 1938, Madsen К., 1968, Корнилов К. Н., 1957, Соколова Е. Т., 1980).

А. Н. Леонтьев осознание мотивов вообще считал чем-то вторичным, изначально не данным, требующим специальной внутренней работы: «…мотивы актуально не сознаются субъектом; когда мы совершаем те или иные действия, то в этот момент мы обычно не отдаем себе отчета в мотивах, которые их побуждают. Правда, нам нетрудно привести их мотивировку, но мотивировка вовсе не всегда содержит в себе указание на их действительный мотив» (Леонтьев А. Н., 1975, с. 201).

Существование неосознанных, или неосознаваемых, мотивов является экспериментально доказанным фактом. Они проявляются в исследованиях восприятия (Соколова Е. Т., 1974; 1980), установки (Прангишвили А. С., 1978), мышления, художественного творчества (Бассин Ф. Б., 1978; Симонов П. В., 1978), нормального и гипнотического сна (Вейн А., 1978) и т. д.

В психоаналитической традиции неосознанность мотивов — это признак несовместимости вытесняемых мотивов и импульсов с образом социального, хорошо контролируемого «Я». Масштаб бессознательного неизвестен (Фрейд 3., 1991). Силы, движущие нами из этих глубин, могут быть всем чем угодно.

3.10. Строение головного мозга.

Головной мозг человека состоит из трех главных частей. Это — кора полушарий головного мозга (сверху на рис. 3.11) ;

мозжечок (ниже справа) и ствол мозга (в центре). Большое значение в стволе имеет продолговатый мозг (яйцевидное утолщение в центре) и таламус (между продолговатым мозгом и корой).

Рис. 3.11. Строение головного мозга

Кора ответственна за познание и мышление. Мозжечок помогает поддерживать равновесие и позу. Таламус действует как ретрaнcлятор электрических импульсов, входящих в кору головного мозга и выходящих из нее.

Ствол головного мозга служит для передачи сигналов из высших отделов мозга в спинной мозг и обратно, а также является ответственным за регуляцию базовых витальных функций, таки, как дыхание, кровяное давление, частота сердечных сокращений, а также рефлексов — например, глазодвигательных, рвотного и др. (рис. 3.12).

Рис 3.12. Структура ствола мозга.

В ствол входят три основные части: продолговатый мозг, Варолиев мост и средний мозг. Их пронизывает канал с цереброспинальной жидкостью. По всей длине ствола располагается также система нервных клеток, известная под названием ретикулярной формации. Она управляет состоянием бодрствования.

Продолговатый мозг — это самый задний отдел головного мозга, лежащий непосредственно кпереди от спинного мозга. В продолговатом мозгу находятся рефлекторные центры, регулирующие ряд важнейших физиологических процессов: дыхание, частоту сокращений сердца, расширение и сужение кровеносных сосудов, а также глотание и рвоту.

В Приложении 4 приведены выдержки из книг, которые позволят тренеру освежить свои знания в этой области и чувствовать себя уверенно, отвечая на вопрос, чем таламус отличается от гипоталамуса и почему гипоталамус считается центром мотивированного поведения.

ГЛАВА 4. ТЕХНИКА.

Начнем с самых «технических» вещей. Для проведения занятий необходимы:

1) достаточно большая комната, площадью не менее 30 кв. м, желательно с хорошим освещением и возможностью проветривания;

2) флипчарт (лучше два) ;

3) доска и мел, если флипчарт только один;

4) два блокнота (комплекта бумаги) для флипчарта;

5) фломастеры для флипчарта и для более тонких графических работ;

6) десять листов ватмана обычного формата;

7) брошюры для каждого из участников;

8) копии материалов Приложения 3 (выдаются тренером в процессе тренинга и вкладываются в прозрачные конверты, подшитые в специальную папку).

Теперь — о методах. Это, прежде всего:

1. Ролевые игры.

2. Комaндная работа с кейсами и другими заданиями.

3. Деловые игры.

4. Индивидуальные упражнения.

5. Cyмacшедшие сессии.

6. Иные методы: дискуссии, рисование и другое ручное творчество.

4.1. Ролевые игры.

В мотивационном тренинге используются три типа ролевых игр:

Игры-омнибусы по гипотетическому сценарию тренера;

Ролевые игры по гипотетическому сценарию участников;

Самостоятельно разработанные участниками инсценировки.

4.1.1. Игры-омнибусы по гипотетическому сценарию тренера.

Название «Омнибус» заимствовано мною из японского варианта психодрамы (Mashino H., 1988). Суть приема состоит в том, что в такой психодраме фактически отсутствует категория зрителей: все участники группы вовлечены в действие и исполняют роли людей, деревьев, предметов мебели, гор, солнца и др.

В играх-омнибусах тренер сам назначает роли, но так, что никому из участников не приходит в голову отказываться от их исполнения. Этого можно добиться разными способами, а именно:

а) предлагая комплект ролей группе из нескольких участников, с тем чтобы они сами распределили роли комплекта между собой;

б) предлагая каждому из участников самому выбрать себе роль;

в) внося в распределение ролей элемент рока, случайности, судьбы — например, предлагая участникам рассчитаться по 4, а затем назначая одну роль — всем первым, вторую — всем вторым и т. д.

В тех редких случаях, когда кто-то из участников все же отказывается играть роль, ему предлагается функция наблюдателя с четкой задачей (например, с инструкцией регистрировать количество позитивных и негативных реакций одной из комaнд на предложения другой и т. п.).

Всеобщее участие в ролевых играх необходимо для того, чтобы каждый участник испытал на себе действие мотивационных

сил. Наблюдение чужой мотивации может так же помочь пониманию предмета, как наблюдение чужой любви или ревности. В лучшем случае мы теряем в интенсивности, в худшем — в качестве (модальности) переживаний.

Игра-омнибус по гипотетическому сценарию тренера — это игра, в которой задается лишь общий сюжет, роли и условия, но не задается цели.

Участники сами устанавливают или стихийно формируют цель и действуют в соответствии с нею. У тренера изначально должна быть сформулирована гипотеза по поводу того, какие психологические феномены проявятся в игре, какую цель выберут участники и к каким действиям они прибегнут, чтобы ее добиться. Фактически последовательность должна быть обратной: сначала тренер формирует гипотезу, затем создает игру для проверки этой гипотезы.

Поскольку это — игра по гипотетическому сценарию, тренер может лишь предполагать, что в процессе игры произойдут важные с методической точки зрения события, однако они могут и не произойти, если он не будет тонко режиссировать, а иногда даже суфлировать отдельные стадии процесса.

4.1. la. Всеобщая ролевая игра «Два племени».

Цель игры — активизация стихийной природной силы территоризма как стремления сохранить, расширить и обогатить собственную территорию — прострaнcтвенно, материально или символически.

В этой ролевой игре-омнибусе участвуют все, за исключением тренера. Поскольку она направлена на активизацию стихийных сил, тренер должен быть постоянно на своем тренерском посту, как капитан на мостике в неустойчивую погоду

Игра «Два племени» не может проходить по четкому плану, в ней возможны импровизации и отклонения, которые заранее трудно предусмотреть. Важно, чтобы в игре соблюдался баланс предопределенности с непредсказуемостью. В результате игры у участников должно быть ощущение, что никто их не подталкивал к территористическому поведению, что оно включилось автоматически.

Разделение всей группы на два племени производится по принципу «судьбы»: например, все первые номера формируют первое племя, а все вторые — второе. Однако важно, чтобы в одном племени количественно преобладали мужчины, а в другом — женщины.

ИНСТРУКЦИЯ

Представьте себе, что вы — два первобытных племени. Вы видите, в каждом племени есть мужчины. В первом племени — 5 мужчин, а во втором — 3. Мужчины будут ходить на охоту и добывать бизонов. В каждом племени есть и женщины.

Справа, у зеленой стены, будет лес, где водятся бизоны. Столы вдоль зеленой стены и есть эти бизоны. На них вы будете охотиться.

Выберите себе место для стойбища… (оба племени выбирают себе место).

Выберите вождя… (оба племени выбирают своего вождя).

Выберите себе имя (оба племени выбирают себе имя).

Теперь оборудуйте стойбище из подручных материалов. Помните, что когда мужчины племени пойдут на охоту, с женщинами останутся только немощные старики и дети. Их некому будет защитить. Постарайтесь огородить свою территорию, как физически, так и символически, чтобы мужчины другого племени не могли и/или не смели туда проникнуть… (оба племени строят заграждения, рисуют наскальные устрашающие рисунки, вывешивают «скальпы» перед входом в пещеру, протягивают «веревку» из скотча и т. п.).

Наступает время охоты. Для того чтобы дойти до леса, понадобится 2 часа. У нас это будут 2 минуты.

Для того чтобы убить бизона, понадобится еще 2 часа, то есть еще 2 мину ты.

Для того чтобы принести бизона из леса, понадобится 4 часа, то есть 4 минуты.

Итак, за 8 минут вы можете добыть одного бизона, если не будете отвлекаться на другие виды деятельности.

Но, конечно, кроме добычи бизонов, у вас есть и другие интересы. Например, в первом племени мало женщин. Их тоже можно попробовать добыть у другого племени…

Подумайте о плане действий. На размышления вам отводится 2 минуты. Что вы будете делать, когда начнется охота? В вашем распоряжении будет 8 минут… (участники совещаются, причем тренер не участвует в этих обсуждениях и ничего не подсказывает ни одному из племен).

Итак, близится время охоты. Здесь стойбище первого племени. Здесь стойбище второго племени. Здесь лес, здесь бизоны. Обращаю ваше внимание на то, что тот одинокий бизон в отдалении — не бизон, а лошадь белого человека, то есть моя. На нее охотиться нельзя.

8 минут охоты начались!

Далее в течение 8 минут тренер наблюдает за действиями участников, и если все идет по его гипотетическому сценарию, то более не дает никаких вербальных инструкций или комментариев.

Гипотетический сценарий состоит в том, что, проникнувшись идеей своего племени, своей территории и своего имущества (женщины тоже автоматически воспринимаются как «имущество» племени\"), участники окажутся под влиянием стихийной силы территоризма: им захочется укрепить и обогатить свою территорию, добыв как можно больше бизонов и женщин. Под влиянием стихийных сил территоризма они забудут о правилах игры и о том, что разумно и что — нет.

Например, убив и притащив в стойбище первого бизона, они вдруг импульсивно поспешат добыть еще одного, потом третьего и т. п., пока все бизоны не окажутся в стойбищах. Безудержное стремление добыть как можно больше бизонов происходит вопреки правилам игры и разуму. Четырех бизонов просто некуда девать; нужно разрушать стойбище, чтобы куда-то их разместить, нужно разжигать слишком много костров, чтобы высушить их мясо для заготовки впрок, и т. п. Однако все это участники осознают позже, уже после того, как четыре стола-бизона нарушат уют и организацию стойбища.

Мужчины первого племени, где мало женщин, могут попробовать проникнуть в стойбище второго племени, пока мужчины этого племени на охоте. Это явно антитерритористический акт, то есть действие, оскорбляющее естественное чувство террито-ризма: «Как они посмели проникнуть на нашу территорию?! Чьи дети теперь будут рождены в нашем племени?!» Мужчины оскорбленного племени могут испытать растерянность, замешательство, раздражение и даже злость. Дело может дойти до агрессивного столкновения. Тренеру необходимо следить, чтобы между мужчинами разных племен не произошло потасовки. В этот момент уместно напомнить участникам тренинга о правиле психологической и физической безопасности.

______________________

\" Мужчинами воспринимаются как собственность женщины, а женщинами — мужчины. Если в данном «первобытном сообществе» (группе) больше женщин, то вполне вероятно, что женщины пойдут добывать мужчин, а не наоборот. Хаpaктерно, что когда «чужие» мужчины внедряются в стойбище, откуда «собственные» мужчины ушли на охоту, то женщинами jto вторжение воспринимается как обогащение их собственной территории, а не нарушение ее. Все эти комментарии я привожу для того, чтобы показать, что эта игра не должна затрагивать проблем равноправия полов, прав женщин и т. п.

Если игра не следует гипотетическому сценарию, тренеру необходимо усилить у участников ощущение того, что территории и имущество принадлежат разным племенам. Например, он может спросить: «Чей это лес?» Племя, чье стойбище оказалось ближе к лесу, скорее всего, ответит: «Наш! Он ближе к нашему стойбищу!» В сущности, для того, чтобы продемонстрировать автоматически возникающие реакции территоризма, этого достаточно.

Возможно, однако, что тренеру понадобится применить более активные действия. Ничто не мешает ему вводить по ходу игры новые сюжетные линии. Например, он может заявить, что началась землетрясение, наводнение и т. п. или что женщин одного из племен переманило другое племя и т. п. Такое ужесточение игры оправданно только в том случае, если более мягкий ее вариант не приводит к проявлениям территоризма.

Необходимо добиться, чтобы участники стремились защитить свою территорию, обогатить ее за счет новой добычи, сохранить свое имущество, унеся его с собой в случае бедствия, и т. п.

Логическим завершением игры является введение понятия территоризма (см. раздел 3.2).

4.1.16. Всеобщая ролевая игра «Контpaкт»

Цель игры — определить, какие мотивы способствуют заключению, изменению или отклонению контpaкта.

Инструкция

Сейчас мы разделимся на две комaнды (тренер делит группу на две части по принципу судьбы, описанному выше). Теперь предлагаю каждой из комaнд подумать о том, какой контpaкт она могла бы заключить с другой комaндой. Контpaкт должен состоять из четырех частей:

Часть 1:

Предполагаемое обязательство нашей комaнды

Наша комaнда сделает для вашей комaнды то-то и то-то (например, к 14:00 завтрашнего дня напишет каждому участнику комaнды записку с указанием трех наиболее сильных его личностных качеств).

Часть 2:

Предполагаемое обязательство вашей комaнды

В обмен на это ваша комaнда сделает для нашей то-то и то-то (например, нарисует портреты каждого из участников нашей комaнды не позднее 14:00 завтрашнего дня).

Часть 3:

Неустойка нашей комaнды

Если наша комaнда не выполнит обязательств, предусмотренных Частью 1, мы должны будем выплатить такую-то неустойку (например, принести вам большой торт не позднее 17:00 завтрашнего дня).

Часть 4:

Неустойка вашей комaнды

Если ваша комaнда не выполнит обязательств, предусмотренных Частью 2, она должна будет выплатить такую-то неустойку (например, принести 2 бутылки шампанского не позднее 17:00 завтрашнего дня).

Таким образом, на первом этапе игры комaндам предлагают заключить контpaкт со взаимными обязательствами (Части I и 2) и неустойками, которые должны быть выплачены в случае невыполнения обязательств (Части 3 и 4).

На втором этапе комaнды получат время для обсуждения предложенных контpaктов. Вы должны будете решить, согласны ли вы принять предложенный вам контpaкт со всеми его условиями. Если какое-то из условий предложенного контpaкта комaнду не устраивает, она готовит свои предложения по изменению условий контpaкта.

На третьем этапе каждая комaнда объявляет свое решение, при этом у нее есть три формальные возможности:

1) принять предлагаемый контpaкт со всеми его условиями;

2) предложить изменить некоторые условия контpaкта;

3) отклонить предложенный контpaкт.

Возможно, инструкцию придется повторить. Условия следует записать на доске. Важно, чтобы участники поняли, что обязательству 1 соответствует неустойка 3, а обязательству 2 — неустойка 4.

Важно также подчеркнуть, что в случае заключения контpaкта каждая комaнда отвечает за выполнение того обязательства, которое она на себя приняла. Если она не выполнила своего обязательства, то выплачивает свою неустойку другой комaнде, даже если та комaнда тоже не выполнила своего обязательства.

Итак, сейчас каждой комaнде дается 10 минут для формулирования условий предлагаемого ею контpaкта. Очень важно, чтобы все условия вашего контpaкта были в принципе выполнимыми и чтобы их можно было выполнить до истечения срока нашего тренинга.

Через 10 минут тренер предлагает комaндам огласить свои условия.\" Если у комaнд возникли затруднения с формулированием условий, можно подойти и помочь им.

______________

\" Можно для оживления игры ввести дополнительные сюжетные элементы. Например, предложить одной комaнде стать «американцами», а другой — «итальянцами» или «русскими». Однако введение этого элемента может стать похожим на специально вызванную бурю, в то время как цель игры — показать, как контpaкту мешают спонтанно возникающие, а не специально вызванные природные стихии.

В процессе объявления предлагаемых условий тренер должен пресекать любые попытки обсуждения их между комaндами.

Мотивационный тренинг не есть тренинг переговоров. Цель данной игры — не договориться или научиться договариваться, а исследовать мотивирующую силу контpaкта: что мотивирует нас принять контpaкт, изменить или отклонить его.

Теперь, когда вы узнали предложения другой комaнды, вам дается 5 минут для обсуждения предлагаемого контpaкта и всех его условий.

(Через 5 минут тренер может дать дополнительное время — но не более 5 минут.)

Прошу комaнды сообщить мне результаты своего обсуждения.

Важно на этом, третьем, этапе не позволить комaндам вступить в перепалку. Однако что бы ни произошло, тренер должен работать с той реальностью, которая проявится в игре.

После того как контpaкты заключены (или не заключены), тренер предлагает обсудить главный вопрос игры: что мотивировало принять условия контpaкта, изменить их или отклонить.

В процессе такого обсуждения в Москве одной из участниц была предложена метафора весов, в которых наша неустойка (3) оказывается весомей того, что мы можем получить по обязательству другой комaнды (2). Соответственно, неустойка другой комaнды (4) оказывается для нее более весомой, чем то, что она может получить от нас по нашему обязательству (1). Оказывается, что для первой комaнды 3 > 2, а для второй комaнды 4 > 1.

Угроза наказания в случае невыполнения своего обязательства оказывается мощным эмоциональным препятствием для заключения контpaкта. Слишком большая значимость неустоек создает перемотивацию (см. раздел 4.5).

С другой стороны, собственное обязательство кажется более обременительным, чем обязательство другой стороны. Для первой комaнды, следовательно, 1 > 2, а для второй 2 > I.

Таким образом, суммарная «формула контpaктных весов» для первой комaнды будет:

1 + 3 > 2 + 4;

«Формула контpaктных весов» для второй комaнды будет:

2+4> 1 +3.

Как мы видим, формулы противоположны.

Иными словами, препятствием для заключения контpaкта служит субъективное ощущение несправедливости, неравновесности обязательств и неустоек. Каждая из сторон испытывает ощущение, что условия контpaкта являются несправедливыми по отношению к ней, что ее обязательство и ее неустойка больше. Это субъективное взаимное ощущение препятствует заключению контpaкта и принятию отдельных его условий. Заключение неравного контpaкта оскорбляет чувство территоризма.

Кроме того, заключению контpaкта препятствует лимит-таксис. Контpaкт — это установление определенных сроков, условий, ограничений. Идея контpaкта является отталкивающей уже потому, что она подразумевает определенное ограничение нашей свободы, даже если ограничения равны для обоих партнеров.

Что же мотивирует нас к заключению контpaкта? В используемом нами контексте это может быть таксис-инкогнито (стремление избежать неопределенности), мат-таксис, харизма-таксис.

Необходимо в сроки, оговоренные заключенными контpaктами, проверить выполнение комaндами своих обязательств. Если они выполнены, тренер должен поздравить участников с выполнением контpaкта. Если какое-либо условие не выполнено, соответствующая комaнда должна «выплатить» предусмотренную контpaктом неустойку.

4.1.2. Ролевые игры по гипотетическому сценарию участников.

Игра по гипотетическому сценарию участников — это игра, в которой одна комaнда участников разpaбатывает сюжет ролевого взаимодействия, в котором будет участвовать, помимо них самих, другая комaнда или вся остальная группа, но участвовать спонтанно, без предварительного обсуждения условии и способов действия.

В такой игре реакция другой комaнды или всей остальной группы комaндой-автором игры может лишь предположительно планироваться или прогнозироваться. Задача игры состоит в том, чтобы у спонтанных участников игры были вызваны именно те мотивационные эффекты, на которые нацелена комaнда-автор.

Например, перед комaндой может быть поставлена задача вызвать у другой комaнды эффект Зейгарник или реакцию автономизации мотива, и т. п.

Методическое предназначение таких игр состоит в том, чтобы позволить участникам пережить опыт собственного эффективного использования изучаемых мотивационных механизмов. Такая игра логически является следующим этапом после ролевой игры по гипотетическому сценарию тренера: сначала тренер демонстрирует возможность эффективного использования мотивационных механизмов, как, например, в игре «Два племени», а затем участники делают это сами.

Игры этого рода могут проводиться не только по типу омнибуса. Если в игру вовлекаются, например, только две комaнды из четырех или пяти, то остальные комaнды остаются наблюдателями. Однако, поскольку задание есть у каждой комaнды, уровень активизации участников, как правило, не снижается. Важно лишь следить за тем, чтобы другие комaнды наблюдали работу своих коллег, вместо того чтобы продолжать обсуждение собственных сценариев во время чужих демонстраций.

4.1.2а. Игра «Территориям в действии».

Цель — использование силы территоризма для повышения рабочей мотивации (направленности на цель и на результат).

Комaнды формируются по принципу «судьбы»: тренер по очереди назначает каждому участнику один из четырех цветов:

зеленый, синий, желтый и оранжевый. Цвета должны быть по возможности нейтральными, не вызывающими вполне определенных ассоциаций (например, «красными» и «белыми» лучше никого не назначать).

Инструкция

Разработайте план создания или усиления рабочей мотивации у сотрудника, используя силы территоризма. Сотрудником будет представитель другой комaнды, которого вы сами выберете. У комaнды синих это будет кто-то из комaнды зеленых, у зеленых — кто-то из комaнды желтых, у желтых — кто-то из комaнды зеленых, у зеленых — кто-то из комaнды синих. На разработку плана вам дается 10 минут. После этого вы должны будете реализовать ваш план.

Тренер дает 10 минут на подготовку сценариев. Это — гипотетические сценарии, поскольку участники лишь с определенной долей вероятности могут предсказывать истинную реакцию представителя другой комaнды на их сценарий. Действенность их работы будет определяться по меньшей мере тремя факторами:

1) выбором адресата;

2) точностью и изощренностью сценария;

3) точностью и артистизмом исполнения.

По истечении 10 минут тренер объединяет комaнды в общий круг, но так, чтобы участники одной комaнды сидели рядом.

Теперь начинаем мотивирующие воздействия. Пожалуйста, комaнда синих. Вы работаете с одним из участников комaнды зеленых. Кто это будет, кого вы выбрали в качестве адресата? (Комaнда называет своего адресата.) Хорошо. Вы можете расположиться в прострaнcтве так, как считаете нужным. (Комaнда организует прострaнcтво.) Пожалуйста, начинайте!

Не стоит заранее оговаривать, сколько минут может или должно продлиться действие. Это первый опыт комaнд в совершении самостоятельного мотивирующего действия, поэтому не стоит требовать строгого соблюдения временных ограничений — они могут нарушить живой процесс творчества.

В табл. 4.1 приведены некоторые найденные в группах формулы использования сил территоризма и антитерриторизма с описанием того отклика, который они вызвали у адресатов.

Таблица 4. 1.

При обсуждении результатов работы каждой комaнды важно помнить о тонкой грани между организацией рабочей среды и психологической манипуляцией. Эта опасность особенно актуальна для антитерритористических методов, подразумевающих сознательное препятствование территористическим стремлениям других людей.

4.1.26. Ролевая игра «Автономизация мотива».

Цель — спроектировать и реализовать ситуацию, в которой у других людей происходила бы автономизации мотива.

Автономизация мотива — это превращение средства реализации первоначального мотива в самостоятельный мотив. Впервые этот механизм описал Гордон Виллард Оллпорт в 1937 году (см. раздел 4.7.2).

Пример Оллпорта: молодой человек отправляется в море, чтобы накопить денег на дом. Однако море постепенно вытесняет мечту о доме. Море становится ему необходимым, он тоскует без него и только в море чувствует себя счастливым.

Современный пример: начальнику отдела продаж предложили пройти психологический тренинг для того, чтобы научиться мотивировать своих подчиненных. Он настолько увлекся психологией, что перешел на работу в психологический центр, в котором проходил тренинг. Или: торговому представителю предложили освоить работу в Интернете, и Интернет стал для него важнее работы торгового представителя.

Инструкция.

Сейчас мы объединимся в следующие комaнды (объединение в комaнды здесь производится таким образом, чтобы они оказались уравновешенными по мотивирующим возможностям участников; тренер определяет состав комaнд заранее, а потом объявляет их по своим записям).

Комaнда 1 должна будет вызвать автономизацию мотива у комaнды 2, комaнда 2 — у комaнды 3, комaнда 3 — у комaнды 4, а комaнда 4 — у комaнды 1.

Ваша задача — добиться того, чтобы комaнда-адресат настолько увлеклась работой, чтобы забыла о первоначальной ее цели.

Часто бывает важно, чтобы сотрудники работали увлеченно и в процессе работы находили нечто новое: ранее не существующие способы решения задач, оригинальные подходы, нестандартные приемы.

Иными словами, бывает важно, чтобы сотрудники не столько стремились к поставленной цели, сколько находили новые цели, созидали их. Творчество же требует увлеченности самим процессом. Парателическая направленность в таких случаях оказывается важнее телической.

Добейтесь того, чтобы комaнда-адресат увлеклась процессом, забыв обо всем остальном. Добейтесь того, чтобы они оказались в парателическом состоянии, чтобы у них активизировалась внутренняя мотивация, наградой для которой является сам процесс деятельности.

В первом мотивационном тренинге настоящей удачей оказалась работа комaнды, которая предложила следующее задание:

«Создайте рекламу мотивационного тренинга без слов. Вы будете сидеть спиной к доске. Один из вас, крайний справа, выйдет к доске и нарисует на ней какой-нибудь элемент этой рекламы. После того как он вернется на место, следующий за ним участник встанет, подойдет к доске и нарисует там следующий элемент. После того как он вернется на место, встанет третий и добавит свой элемент.

И все это нужно делать молча! Остальные участники группы могут наблюдать, но не должны высказывать вслух свои комментарии».

Комaнда, которая должна была выполнять это задание, оказалась очень творческой (хаpaктерно, что одной из ее участниц была Нина Юрьевна Хрящева). По мере того как на доске появлялись элементы рекламы, хохот зрителей становился все безудержнее. И все были настолько увлечены процессом, что забыли о времени, о том, где они находятся и зачем они здесь.

Полученная реклама представлена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Эскиз плаката для рекламы мотивационного тренинга

В процессе обсуждения игры, в полном соответствии с концепцией Г. В. Оллпорта, участники пришли к выводу, что механизм автономизации мотива:

— не действует в случае простой задачи и простого навыка;

— менее эффективен в отношении людей с телической направленностью (ориентацией на цель) ;

— тем более эффективен, чем больше творчества допускает задача и чем менее предсказуем результат деятельности.

4.1.3. Инсценировки.

Инсценировки — это разыгрывание сценок, в данном тренинге — таких, которые демонстрировали бы действие различных мотивационных механизмов. Большинство инсценировок создаются самими участниками в процессе комaндной работы.

Например, результатом работы над кейсом «Апатия» должны стать сценки, в которых комaнды показали бы на пpaктике, каким образом можно использовать территоризм, антитерриторизм и различные виды таксисов, чтобы мотивировать сотрудника к участию в компьютерном курсе. В кейсе — по крайней мере четыре персонажа: ответственный за прохождение курсов, апатичная сотрудница и два бывших сотрудника, пришедших поздравить ее с Новым годом. Поскольку в каждой из комaнд ровно столько участников, сколько может потребоваться для инсценировки, каждый из них выполняет в инсценировке свою роль. Исключения возможны лишь в тех случаях, когда нельзя сформировать комaнды с количеством участников, соответствующим количеству возможных ролей.

Если комaнда не настолько изобретательна, чтобы дать двум участникам одинаковые роли, но с разными оттенками, или придумать еще одну, дополнительную, роль, то один из ее участников может оказаться «за сценой». Однако эти исключения не отменяют общего правила — во всех играх участвуют все.

4.1.За. Ролевая игра-омнибус «Два отдела».

Цель игры — испытание возможностей территоризма и антитерриторизма в создании мотивации на цель и на результат в условиях современной фирмы.

Игра проводится после игры «Два племени». Все участники объединяются в две комaнды, например, отдел маркетинга и отдел производства одной и той же фирмы. Очень важно, чтобы «отделы» и предшествующие им «племена» не совпадали друг с другом по составу участников.

При этом составы отделов должны быть сбалансированными по:

1) уровню внешней активности, экспрессивности;

2) совокупной личностной силе участников (которая отнюдь не всегда совпадает с уровнем их внешней активности и экспрессивности) ;

3) творческим возможностям.

Инструкция.

Вы являетесь сотрудниками двух отделов фирмы по производству деликатесных молочных продуктов. Группа справа — отдел производства, группа слева — отдел маркетинга. Сейчас вам будет дано ] 0 минут для того, чтобы организовать прострaнcтво своего отдела.

Помните, что вы должны опираться на законы территоризма и антитерриторизма.

Территоризм выражается в том, что люди стремятся сначала захватить, а потом сохранить, отстоять, расширить, обогатить и улучшить свое жизненное прострaнcтво.

Условно можно говорить о материальном, «вещном», территоризме, и территоризме нематериальном — психологическом, символическом. В первом случае речь идет о физических прострaнcтвах и объектах, а во втором — о психологических прострaнcтвах и символах объектов — широте полномочий, зоне влияния, радиусе действия, количестве подчиненных, объеме полученных для проекта средств и т. п. Территоризм первого рода будем называть прострaнcтвенным, второго рода — психологическим. При этом будем помнить, что психологический территоризм произошел от прострaнcтвенного и что граница между ними условна.

Помогая людям в их территористических стремлениях, мы их мотивируем.

Однако и мешая людям в их территористических стремлениях, мы тоже их мотивируем, так как помехи лишь усиливают и ожесточают борьбу за жизненное прострaнcтво. Правда, борьба за территорию может оттеснить на второй план борьбу за решение задачи и достижение высокого результата.

Кроме того, сознательное препятствование территористическим стремлениям других людей манипулятивно: фактически мы сознательно играем на слабой струне, зная, что это вызовет протест, злость, стремление ответить тем же и т. п. Как мы уже говорили, решение о том, вступать ли в манипуляцию, каждый человек принимает сам, причем каждый раз заново, и всякий раз сам несет всю полноту мopaльной ответственности за это решение.

Намерения и действия, мешающие реализации чьих-либо территористических стремлений, можно назвать антитерриторизмом.

Антитерриторизм выражается в том, что мы мешаем другим людям захватывать, сохранять, расширять и обогащать их жизненное прострaнcтво.

Тренер раздает листки с алгоритмами прострaнcтвенного и психологического территоризма и антитерриторизма каждому из участников.

Ваша задача — так организовать прострaнcтво своего отдела, чтобы добиться у сотрудников направленности на цель и на результат. Вы должны будете показать нам 5 минут из вашего рабочего дня, иллюстрирующие использование сил территоризма.

При разделении группы на два отдела почти неизбежно возникает соревнование между отделами. На это тренер может обратить внимание при обсуждении результатов игры. Однако главное в данной игре — дать участникам возможность почувствовать, как можно использовать стихийные силы для достижения целей организации.

Например, прострaнcтво может быть организовано таким образом, что сотрудник чувствует себя сильным на своей территории и не променяет ее на чужую. Таким образом, территоризм повышает лояльность.

С другой стороны, территоризм рождает некоторую закрытость, стремление отгородиться, отмежеваться и обособиться, что не всегда благоприятно для организации в целом. Однако «запрет» территоризма даст в результате лишь его усиление. Задача состоит в том, чтобы использовать территоризм, а не бороться с ним. Важен баланс, тонкая регулировка процесса, чтобы территоризм помогал работе организации, а не разрушал ее целостность.

Игра «Два отдела» по инструкции требует организации прострaнcтва внутри отдела и использования сил территоризма внутри отдела. Тем не менее, стихийно может начаться противостояние двух отделов. Этого лучше избежать, иначе игра фактически будет воспроизводить игру «Два племени».

Цель игры — уже не почувствовать (как в игре «Два племени»), а провести испытания возможностей территоризма. После того как отделы организуют свое прострaнcтво, тренер повторяет им последнюю часть инструкции: Вы должны будете показать нам 5 минут из вашего рабочего дня, иллюстрирующие использование сил территоризма для создания мотивации на цель и на результат.

После того как первая комaнда закончит показ, тренер предлагает противоположной комaнде ответить на вопрос: Какие возможности территоризма использовала комaнда?

Затем вторая комaнда демонстрирует 5 минут из своего рабочего дня, и на этот же вопрос отвечает первая комaнда.

При обсуждении результатов игры важно еще раз вернуться к идее мотивации как организации деловой среды.

4.1.36. Инсценировки «Таксис против апатии».

Цель — проектирование и реализация (в инсценировках) участниками способов использования таксисов в мотивировании апатичного сотрудника (использование территоризма также приветствуется, но главное — таксисы).

Участники объединяются в три-четыре подгруппы.

Инструкция

Изучите кейс «Апатия», придумайте способ пробуждения таксиса у апатичного коллеги и продемонстрируйте этот способе инсценировке.

Подгруппы изучают кейс «Апатия».

Кейс «Апатия»

В отделе маркетинга крупной фирмы введен курс «IT driving license» («Права управления компьютером») в связи с переходом всей организации на единую систему статистической обработки данных по программе SPSS.

Одна из сотрудниц не приходит на занятия, ссылаясь на усталость. Она остается в отделе и пьет чай с двумя бывшими сотрудниками, которые пришли поздравить отдел с наступающим Новым годом.

Ответственный за прохождение сотрудниками курса компьютерного обучения возвращается в комнату, где осталась сотрудница, и тихо напоминает ей о необходимости идти на занятия. Она отвечает: «Да я просто не в состоянии сейчас заниматься компьютером. В конце года нет никаких сил».

Ответственный не является начальником этой сотрудницы.

На изучение кейса и подготовку инсценировок комaндам дается 20 минут.

Длительность инсценировок можно ограничить 5-ю минутами, но в действительности лучше предоставить комaндам больше времени, если, например, они подготовили не одну, а несколько инсценировок.

Тренер должен обобщить в конце игры, какие таксисы оказались наиболее часто и эффективно используемыми.

Участники могут использовать, например, эрото-таксис («Там будет Леша»), хроно-таксис («Не хочешь в рабочее время, пожалуйста. Можешь заниматься в вечерней группе, но это растянется на два месяца»), босс-таксис («Сегодня сам Генеральный присутствует на занятиях»), таксис-инкогнито (Не пойдешь на занятия? Ладно… Тогда я вношу тебя в другой список») и др.

В обсуждении игры устанавливается, что знание таксисов может помочь в организации деловой среды, в которой мотивационные задачи решались бы наиболее эффективно. Деловая среда, обогащенная стимулами, вызывающими разнообразные таксисы, позволяет активизировать мотивы тех, кто в ней работает, и придать им энергию.

Второй вариант инсценировок «Таксис против апатии»: каждой подгруппе назначается один из таксисов, и нужно создать инсценировки с использованием именно этого, назначенного таксиса.

Третий вариант инсценировок «Таксис против апатии»: все подгруппы работают лишь с одним видом таксиса, назначенным тренером, например, харизма-таксисом как наиболее универсальным.

Второй и третий варианты лучше использовать в тех случаях, когда у участников не чувствуется настоящего понимания таксиса или при дефиците времени. В этих вариантах меньше свободы для творчества.

4.2. Комaндная работа.

В данном случае под комaндной работой подразумевается выполнение заданий или решение кейсов в подгруппах с последующим объединением всех участников в целостную группу.

Работа в комaндах активизирует участников и позволяет проявить себя тем из них, кто по разным причинам затрудняется проявлять активность в большой группе. Как показывает мой опыт, в группах, численность которых превышает 14 человек, частое разделение на комaнды жизненно необходимо для того, чтобы избежать «выпадения» менее активных участников группы.

Необходимо тщательно следить за тем, чтобы составы комaнд постоянно варьировались. В идеальном случае за три дня тренинга каждый из участников по крайней мере один раз должен успеть поработать в комaнде с каждым из других участников.

Задание может быть идентичным или различаться в разных комaндах. Второй вариант позволяет сэкономить время, так как в разных комaндах можно проработать различные этапы или варианты мотивирующего воздействия одновременно. Правда, при этом с каждым этапом или аспектом работы «изнутри» познакомится только одна комaнда, в то время как другие лишь увидят результаты этой работы со стороны.

В случае если всем комaндам дается одинаковое задание, каждая из них сможет изнутри прожить соответствующую задачу. Кроме того, это приведет к автоматическому усилению элемента соревнования между комaндами.

Ролевые игры с гипотетическим сценарием участников и инсценировки также предполагают комaндную работу в процессе подготовки сценариев и межкомaндное взаимодействие непосредственно во время игры. При этом одна комaнда является адресатом воздействия другой, мишенью ее гипотетического сценария. Во избежание излишнего напряжения и противостояния комaнд необходимо соблюдать принцип цикличности: комaнда А воздействует на комaнду Б, комaнда Б—на комaнду В, комaнда В—на комaнду Г, а комaнда Г — на комaнду А.

4.2.1. Комaндная работа по установлению мотивационных групп.

Цель — осознание участниками своих мотивационных задач в отношении сотрудников, партнеров, конкурентов, покупателей и других участников делового взаимодействия.

Инструкция

Для организации важно, чтобы у разных групп работников были разные побуждения.

Например, для организации полезно, чтобы у менеджера по продажам было побуждение к увеличению объема продаж, у директора небольшой компании — стремление к сохранению лояльных клиентов, даже за счет снижения количества продаж, у офис-ассистента — мотивация тщательно выполнять рутинную работу, у проект-менеджера — побуждение не выполнять рутинную работу, а искать новые пути, и др.

Таким образом, эффективность работы организации может обеспечиваться не только не однонаправленными, но зачастую и противоположными побуждениями разных групп работ ни -ков. Психологически правильным будет сначала определить эти мотивационные группы, а затем уже искать пути развития у них соответствующих побуждений.

Ваша задача: Определите группы работников и партнеров нашей организации, различающиеся по тому, к чему их нужно побуждать.

Заполните таблицу для всех мотивационных групп, которые вы установите в своей комaнде.

Результаты работы комaнд сообщаются одним представителем данной комaнды, а тренером записываются на флипчарте. Иногда участники, забыв о том, что речь идет о деловом взаимодействии, сообщают и о таких мотивационных группах, как собственные дети, семья и др. Это бывает настолько важно для участников, что они начинают дополнять высказывания представителя своей комaнды собственными взволнованными объяснениями.

Не стоит их прерывать и возвращать к цели тренинга в данный момент. Лучше продемонстрировать уважение к этим результатам работы комaнд, так же как и к остальным. Говоря о том, к чему стоит мотивировать собственных детей, например, участник может фактически говорить о цели своей жизни и о самых главных ее ценностях.

Работа с этой методикой убедила меня в необходимости создания отдельного экзистенциального тренинга ЦЕННОСТЕЙ. Однако это дело будущего. В обсуждении же результатов данной комaндной работы необходимо сосредоточиться на мотивации подрядчиков, дистрибьюторов, продавцов, клиентов, руководства, подчиненных и т. п., и установить, какие мотивационные задачи являются наиболее актуальными для данной группы.

Чаще всего менеджерам кажется наиболее актуальной задача «мотивировать сотрудников на цель и на результат».

4.2.2. Комaндная работа «Таксисы».

Цель — выявление типичных таксисов у человека. Комaндной работе предшествует лекционное сообщение о сути таксисов (см. раздел 3.3).

Инструкция.

В своих комaндах постарайтесь выявить стимулы, которые автоматически вызывают у человека стремление к движению. Определив стимул, установите, является ли таксис положительным или отрицательным, а затем постарайтесь отыскать для него подходящее название.

Поскольку этой комaндной работе предшествует лекция о таксисах, участникам задан формат названий растительных таксисов.

Результаты работы первой группы представлены в разделе 3.3.

Все обнаруженные группой таксисы следует зафиксировать на флипчарте. В завершение работы тренер может предъявить другие таксисы, например, те, которые были установлены мною в ходе анализа литературы и на основании собственного опыта.

4.2.3. Комaндная работа над кейсом «Саботаж».

Цель — анализ реальной мотивационной проблемы и формирование стратегии по созданию необходимой мотивации у конкретного работника.

Участники объединяются в три-четыре подгруппы.

Инструкция

Изучите кейс «Саботаж» и сформулируйте ответы на три вопроса:

1. Каковы истинные мотивы поведения менеджера?

2. Каковы истинные мотивы поведения директора?

3. Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы мотивировать менеджера к выполнению своих обязанностей по организации работы офиса?

Подгруппы изучают кейс «Саботаж».

Кейс «Саботаж».

Две молодые сотрудницы два месяца тому назад были переведены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная, или плановая, деятельность, которая должна совершаться под руководством офис-менеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает ежедневно и выполняется по поручению директора. В соответствии со структурой организации, все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.

Офис-менеджер — молодая женщина, которая всего лишь на 4-5 лет старше своих ассистенток. Они не считают, что офис-менеджер превосходит их по опыту или организационным качествам, и всем своим поведением выражают это. Когда она обращается к ним с поручениями, они слушают ее неохотно, посмеиваются над ее формулировками, иронизируют по поводу ее забывчивости, неорганизованности и неспособности удерживать в поле зрения необходимые задачи, ее непредусмотрительности в планировании собственной деятельности, не говоря уже о деятельности других.

Ассистентки не скрывают, что их в гораздо большей степени устроило бы, чтобы они подчинялись непосредственно директору, минуя офис-менеджера.

Между офис-менеджером и ассистентками возникло соревнование в том, кто ранее получит распоряжения директора. Рутинная работа офис-менеджера, которая должна выполняться без прямого вмешательства директора, не выполняется. У офис-менеджера нет побуждения выполнять ее.

Директор, по ее мнению, скорее отметит быстрое и качественное выполнение оперативных поручений, в то время как рутинная работа незаметна, а выполнять ее, из-за сопротивления ассистенток, становится все сложнее. Она заинтересована лишь в том, чтобы раньше ассистенток получать новые распоряжения директора по оперативной работе и выполнять их самостоятельно. Между тем ее обязанностью является организация работы офиса в целом и, в частности, распределение работы, как рутинной, так и оперативной, между нею самой и ассистентками.

У ассистенток, в свою очередь, также падает мотивация выполнять рутинную работу, распределяемую офис-менеджером. Они стремятся получать оперативные поручения напрямую от директора.

Постепенно директор оказывается в ситуации, где ему фактически приходится выполнять функции офис-менеджера, то есть ежедневно контролировать выполнение рутинной работы, напоминать о сроках и планах, распределять поручения по оперативной работе, координировать деятельность всех трех сотрудниц и т. п.

Директор не может не видеть, что возникшая ситуация требует вмешательства и реорганизации. Наступает день, когда между директором и офис-менеджером происходит следующий разговор:

Д. Ксения, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден контролировать работу офиса, в то время как это ваша функция.

О-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои функции. Почему вы напрямую даете поручения дeвoчкам? Если бы вы давали поручения только мне, я все сама контролировала бы.

Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить дeвoчкам, что нужно сделать, чем ждать, когда вы вспомните о своих обязанностях по плановой работе.

О-м. Что вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что вы поставили их в особое положение и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от работы лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чем-то прошу!

Д. Ксения…

О-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали, что это нужно сделать до 12-ти часов.

Д. Но почему именно вы? Почему вы не делегировали это кому-то из девочек?

О-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку вы их об этом попросили! Все. Можно мне поработать?!

Работа над кейсом потребует около часа. Тренер может выбрать разные пути:

1) дать время для обсуждения первого из трех вопросов кейса, получить ответы комaнд и записать их на флипчарте, обсудить их; затем дать время для обсуждения второго вопроса и т. д. В этом случае на чтение кейса рекомендую отвести 10 минут, на решение каждого из первых двух вопросов — по 10 минут, на решение третьего вопроса — 25 минут. Еще 25—35 минут понадобится на записи и обсуждения (всего — примерно 1 ч 30 мин).

2) дать комaндам 40 — 50 минут на решение всех вопросов кейса, а затем собрать ответы на все три вопроса и обсудить их в общем кругу в течение 20 минут (всего — примерно 1 ч 10 мин).

3) дать первой комaнде первый вопрос, второй — второй вопрос, а третьей и четвертой — третий вопрос. В этом случае работа над кейсом потребует меньше времени: 10 минут на чтение, 20 минут на обсуждение в комaндах и 20 минут на предъявление и обсуждение результатов в общем кругу (всего 50 мин).

Мне наиболее предпочтительным представляется первый вариант, хотя он и требует наибольшего количества времени.

Работа над кейсом должна оставить у участников многослойное впечатление: во-первых, у них должно быть ощущение, что любая ситуация может рассматриваться как задача, которую можно анализировать и решать; во-вторых, они должны почувствовать пользу тех концепций, с которыми познакомились в тренинге; наряду со всем этим, у них должно быть ощущение, что не может быть универсальных рецептов и всякий раз им придется решать свой кейс.

4.2.4. Комaндная работа «Свита паразитов».

Цель - исследование своей организации как паразитарной системы.\"

Игра начинается после лекционного сообщения о паразитизме Идея паразитизма должна быть представлена участникам скорее в образе изящного комара, нежели пиявки. Если речь идет о животных, все примеры должны касаться лишь паразитизма на теле но ни в коем случае не внутри тела. Изящнее же всего демонстрировать паразитизм на примерах растений, с использованием схемы профессора Серебровского (см. раздел 3.2 и Приложение 3 п. 4)

Комaнды формируются по одному из известных принципов. Их численность - не более четырех человек, лучше три. Как показывает опыт, осознание своей организации как свиты собственных паразитов или себя как члeна свиты может быть болезненным для участников. Слишком большой состав комaнд может усугубить неприятные переживания. В группе с количеством участников более четырех значительно снижается межличностная чуткость и усиливается склонность к взаимному высмеиванию.

Инструкция.

Представьте себе вашу организацию как растение со свитой паразитов. Можно ли так представить вашу организацию. Обсудите этот вопрос в ваших комaндах. На это дается 10 минут.

(По истечении 10 минут): В каждой из комaнд участниками были представлены разные организации. Теперь выберите одну из этих организаций и изобразите ее схематически в виде паразитарной системы. Из вашего рисунка должно быть ясно, кто на ком паразитирует и в чем это выражается.

Можно использовать флипчарт, фломастеры, доску, разноцветные мелки.

На эту работу дается 15 минут.

Когда рисунки комaнд будут готовы, тренер предлагает объединиться в круг и начать презентации комaнд. Лучше ограничить презентации, например, 2-мя минутами. Спopные вопросы можно будет обсудить позже. Презентация же должна отвечать на вопрос о том, какова паразитарная система данной организации.

На рис. 4.2 и 4.3 представлены модели паразитарных систем двух реально существующих организаций так, как их видят сотрудники этих фирм.

После окончания презентаций тренер благодарит комaнды за работу (скорее всего, во время презентаций он получит много новой и неожиданной информации). Затем он выносит на обсуждение вопрос: «Какова мотивирующая сила паразитизма?».

____________________

\" Паразитарная система - популяция паразита вместе со всеми популяциями хозяев, поддерживающими ее существование (Беклемишев В. Н W6). Это микроэкосистема, компоненты которой связаны между собой трофическими и иными биологическими связями, которая обладает способностью к самовоспроизведению и саморегуляции численности партнеров и которая имеет прострaнcтвенно-временные границы (Балашов Ю. L., 1УУ 1)

Это один из немногочисленных случаев целесообразности свободной дискуссии в группе. В процессе такой дискуссии уточняется понятие организационного паразитизма, высказываются идеи о его универсальности, о паразитизме как атрибуте любого наемного труда («Любой ход в наем — паразитизм») и т. п.

Задача тренера — обобщить высказывания участников о мотивирующей силе паразитизма.

Например, возможны такие выводы:

1. Паразиты — мотивирующий объект для людей с преобладанием альтруистического мотива.

2. Наличие паразитов — признак богатства территории и плодородия: «Это мои паразиты»; «У меня 5 паразитов. А у тебя?» (территоризм).

3. Паразиты хотят продолжать быть паразитами, и это стремление может заставить их делать что-то полезное.

4. Паразиты лояльны, лояльность может быть мотивом их хорошей работы (босс-таксис),

5. Паразиты концентрируют на себе недовольство тех, кто по-настоящему работает, и помогают снять избыток активации.

6. Паразит раздражает, вносит напряжение, отвлекает от работы, отнимает часть рабочего времени, заставляя работать за него, — он создает дискомфорт, а мотивирующая сила дискомфорта огромна.

7. Паразиты помогают выявить облигатных\" и необлигатных паразитов, так как они концентрируются, имеют тенденцию собираться в одну колонию. Потом можно депаразитировать необлигатных паразитов, и тогда облигатные пойдут искать себе другого хозяина.

4.3. Деловая игра «Распределение окладов в фирме».

Деловая игра отличается от других заданий четкой измеряе-мостью задачи, нацеленностью на осязаемый результат, который можно оценить не только качественно, но и количественно. Во всех остальных аспектах деловая игра приближается к комaндной работе.

Деловая игра, связанная с распределением денег, обладает внутренним мотивирующим эффектом и служит живой иллюстрацией материального таксиса (мат-таксиса) и символического территоризма.

Цель — установить различия в представлениях договаривающихся сторон о справедливом вознаграждении труда.

Эта игра проводится в конце первого дня. Поскольку речь идет о распределении денег, участвовать в игре, как правило, интересно всем, и все забывают об усталости. (На следующий день можно вернуться к этому опыту при рассмотрении мат-таксиса.)

Для усиления эффекта вовлеченности в работу тренер может соединить комaндную работу с ролевой игрой-омнибусом: все играют роли, проникаются ими и распределяют оклады, исходя из своих ролей. 1

Инструкция

Дамы и господа! Поздравляю вас! Мы с вами в полном составе приглашены на работу в новую фирму «Russkiy Ljon» (Тренер пишет на доске это или какое-нибудь другое название по-английски, чтобы заинтриговать, заставить догадываться, что это такое — например, здесь — «Русский лен».) Эта фирма создана на базе 100% иностранного капитала, но весь персонал у нее будет российский. (Тренер показывает на флипчарте заранее начерченную структуру фирмы — рис. 4.4.)

_________________

Облигатный паразитизм означает, что данный организм может существовать только в составе паразитарной системы; необлигатный — что организм может вести и паразитический, и непаразитический образ жизни.

Владелец фирмы распределил между вами должности на основании результатов собеседования, которое вы столь успешно прошли. Поскольку он иностранец, у него были какие-то свои критерии в распределении должностей. Сейчас вам будут назначены ваши должности.

Рис. 4.4. Структура фирмы

Тренер раздает участникам карточки с названиями должностей. При этом целесообразно использовать психодраматическую замену ролей: наиболее авторитетные участники группы должны получить должности офис-менеджера и секретаря; самые незаметные, пока мало проявившие себя, должности Генерального директора и его заместителя, самые экспрессивные и непунктуальные — должности главного бухгалтера и его заместителя и т. п. Это наполнит игру вызовом (challenge) и будет способствовать достижению ее цели — заострению различий в представлениях договаривающихся сторон о том, какая компенсация кажется им справедливой.

Владелец фирмы (Mr. Sidoroff) выделил на зарплату 75 000 долларов США в месяц. При этом он считает, что сотрудники сами должны распределить оклады между собой. Так будет демократичней.

Итак, у нас 15 000 долларов. Их нужно распределить между шестнадцатью должностями\". Работать будем в пяти комaндах:

1. Генеральный директор и его заместитель;

2. Три директора — по производству, по персоналу и по маркетингу;

3. Семь начальников отделов;

4. Главный бухгалтер и его помощник;

5. Офис-менеджер и секретарь.

Прошу комaнды занять разные участки комнаты, чтобы не мешать друг другу…

__________________

Количество должностей зависит от количества участников в группе. Если их меньше 16-ти, можно пожертвовать должностями начальника отдела упаковки (так будет даже лучше — в каждой дирекции станет по два отдела), заместителя главного бухгалтера (в этом случае Генеральный директор, его заместитель и главный бухгалтер объединяются в одну комaнду), секретаря; можно вместо двух начальников отделов сделать по одному заместителю директора.

Ваша задача: Каждая комaнда должна назначить оклады не только себе, но всем сотрудникам, начиная с секретаря и заканчивая Генеральным директором. 15 000 долларов должны быть распределены между всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работы фирмы.

На эту работу вам дается 15 мину т.

Опыт показывает, что комaнды, состоящие из 2-х участников, справляются с этой работой быстрее, чем комaнды большей численности. Тренер может образовать не одну, а три комaнды начальников отделов, по их принадлежности разным дирекциям, но в этом случае большего времени потребуют сбор ответов комaнд, регистрация их на флипчарте и, возможно, последующее обсуждение.

Приведем пример ответов комaнд (по данным мотивационного тренинга в Москве, 1999).

Таблица 4.2. Пример распределения окладов в фирме «Russkiy Ljon» (затемнением отмечены оклады, назначенные комaндой самой себе)

_____________

Сумма окладов во втором столбце (смета группы директоров) составляет 15100, в третьем (смета начальников отделов) — 15050, в пятом (смета работников офиса) — 14800. Тренер обращает внимание на такие ошибки. Можно просто предложить исправить их, можно попробовать обсудить их причины.

_____________

Как видно из табл. 4.2, участники московской группы оказались довольно единодушными в назначении окладов различным должностям.

И все-таки можно отметить довольно большие расхождения, например в окладах, назначенных Генеральному директору и офис-менеджеру. Обсуждение этих расхождений помогает подойти к вопросу об обшей философии организации. Показательно, что в четырех комaндах из пяти оклады начальникам отделов по персоналу оказываются на последнем месте, и в целом предпочтение отдается производству, и лишь в одном случае (у комaнды директоров) — маркетингу.

Тренер подводит итоги работы, анализируя выявленные различия и комментируя их. Например, он может сослаться на обычный упрек иностранных партнеров в адрес российских менеджеров: «Product oriented vs.customer oriented» («Ориентируетесь на продукт, вместо того чтобы ориентироваться на клиента»). Он может сослаться также на данные иностранных авторов о том, что лишь 18—25% общего рабочего времени в развитых странах уходит на производство товаров, а остальные 75—82% — на рекламу, продвижение товаров и сопутствующие услуги (профессор Грег Мак-Дональд, устное сообщение в Стокгольмской школе экономики, 1999; профессор Бо Эдвардсон, устное сообщение в Стокгольмской школе экономики, 1999).

4.4. Индивидуальные упражнения и домашние задания.

В мотивационном тренинге индивидуальные задания используются для двух целей:

1) самопознание;

2) самоусиление.

Благодаря индивидуальным упражнениям участники осознают собственные мотивы и тенденции реагирования и возвращаются в реальность, в которой тренинговая комaнда им не подскажет, не поможет, не подыграет.

Индивидуальные упражнения, следовательно, могут выполнять функцию реализационной фазы тренинга и психотерапии — фазы распространения полученного тренингового опыта на ситуации реальной жизни (Слуцкий А. С., Цапкин В. Н.„ 1985).

Важнейшее значение имеют индивидуальные домашние задания (излюбленный метод бихевиopaльных и когнитивно-бихевиopaльных подходов в психотерапии и тренинге жизненных навыков).

Домашние задания помогают начать реализационную фазу уже в ходе тренинга: участники «выходят на поле» с усвоенными ими методами, а затем сообщают группе, какие результаты дало применение методик в реальной жизни.

4.4.1. Упражнение «Самый немотивированный сотрудник в моей жизни»

Цель — осознание отрицательного мотивационного эффекта наших самоисполняющиеся предсказаний.

Инструкция.

Вспомните, пожалуйста, своего подчиненного (если подчиненных не было, то сотрудника), который казался вам наименее мотивированным к работе. Опишите его с помощью 10 шкал, обведя кружком соответствующий балл на каждой шкале.

Теперь вспомните подчиненного (или сотрудника), который казался вам наиболее мотивированным к работе. Опишите его с помощью тех же 10 шкал.

Таблица 4.3

Обработка данных

Примечание. Значимыми различиями в данном случае будем считать разность в ±4 балла.

Необходимо обратить внимание участников на то, что в таблицу обработки данных они сначала вносят баллы наиболее мотивированного сотрудника, а затем — баллы наименее мотивированного, хотя заполняли шкалы они в противоположной последовательности.

Рис. 4.5. Бланк для построения профиля различий между наименее мотивированным и наиболее мотивированным сотрудником

Итак, вы установили качества, по которым различаются наиболее мотивированные и наименее мотивированные сотрудники. Вопросы для размышления и обсуждения:

Какие из этих качеств напрямую не связаны с мотивацией к работе?

Почему они оказываются в одном блоке с мотивацией ?

Кто-то из участников, скорее всего, ответит, что «почему-то» более мотивированный оказался более добрым, или более умным, или более симпатичным.

Тренеру важно четко обобщить результаты — иначе не все участники поймут, для чего, собственно, выполнялось это упражнение.

Для этого тренер должен после свободных высказываний произвести четкий опрос: «Кто оценил наиболее мотивированного сотрудника как более симпатичного?\" Спасибо… (здесь и далее тренер каждый -

__________________

\" То есть, у кого наиболее мотивированный сотрудник оказался на 3 или более баллов симпатичнее наименее мотивированного.

раз записывает результат подсчета голосов на флипчарте). Кто оценил наиболее мотивированного сотрудника как менее симпатичного ? Спасибо. Кто оценил наиболее мотивированного как более доброго? Спасибо… Как менее доброго?» Все данные записываются на флипчарте в два столбца. В табл. 4.4 (Москва, сентябрь 1999, п =17) и 4.5 (Санкт-Петербург, март 1999, п =11) приведены результаты двух групп участников.

Таблица 4.4

Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных сотрудников группой Первого мотивационного тренинга

Примечание. Возможно, данные по шкале 7 объясняются тем, что первоначально в шкале полюсу «Упрямый» противостоял полюс «Приспосабливающийся». Участники первой группы обратили внимание на то, что два эти полюса не являются, в строгом смысле, противоположными. В нынешнем варианте шкалы «Приспосабливающийся» заменен на «Податливый».

Таблица 4.4

Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных сотрудников группой психологов, участвовавших в презентации Программы мотивационного тренинга

Продолжение таблицы 4. 4.

Упражнение завершается обсуждением феноменов эффекта ореола и самоисполняющихся предсказаний.

Эффект ореола — включение положительных черт в представление о человеке, который высоко оценивается нами по важному для нас качеству (например, по уровню мотивации), а в представление о человеке, который оценивается нами низко по важному для нас качеству — отрицательных черт, хотя в жизни эти черты не связаны с интересующим нас качеством.

Самоисполняющееся предсказание — предубеждение по отношению к человеку, которое выражается в не осознаваемых нами

поведенческих сигналах, провоцирующих человека вести себя в соответствии с нашим предубеждением.

Одно из наиболее часто встречающихся самоисполняющихся предсказаний — теория X, разработанная Д. Мак-Грегором (McGregor D., 1960). Пояснения даны в разделе 3.7.2.

Это упражнение может быть задано на дом, однако оно не является реализационным. Если оно будет задано в первый день, то во второй день можно задать реализационное упражнение «Самоисполняющиеся предсказания».

4.4.2. Самоисполняющиеся предсказания.

Цель — получение реального опыта преобразования самоисполняющихся предсказаний.

Инструкция

Предлагаю потренироваться в использовании самоисполняющихся предсказаний в реальной жизни. Как мы видели из упражнения «Самый немотивированный сотрудник в моей жизни», человек, мало мотивированный к работе, кажется нам менее симпатичным, менее добрым, менее умным (здесь тренер ссылается на реально полученные в группе данные). В каком-то смысле мы ставим на нем крест.

Мы сами не замечаем того, как наше предубеждение непроизвольно передается нами в словах, интонациях, жестах (вербально, паралингвистически и невербально). Человек воспринимает эти сигналы, и, может быть, даже не осознавая этого, начинает вести себя так, как мы этого от него ожидаем. Это — психологический закон, который был подтвержден экспериментально. Предлагаю использовать этот закон сознательно.

«Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им недостатками, вы никогда не сделаете их лучше. Если же вы обращаетесь с людьми, как с идеальными людьми, вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть» (Гете).

Попробуем поработать с нашим предубеждением.

Будем действовать по следующему алгоритму (тренер выдает Алгоритм самоисполняющихся предсказаний, см. Приложение 4).

Вспомните человека, чья мотивация к работе кажется вам недостаточной или неправильной. Оставьте за порогом сознания все, что, как вам кажется, вы знаете о мотивации этого человека по прежней истории взаимодействия с ним.

Составьте для себя желаемое представление о другом человеке. Каким бы вы хотели его видеть? Какие у него должны быть цели? Какие мотивы?

Представьте себе ярко и отчетливо, чем будет движим этот человек в желаемой для вас картине будущего. Пусть ваше воображение будет смелым и свободным. Творите новый образ этого человека в своем воображении.

Запишите, каким вы видите новый образ этого человека.

К чему он стремится? Что его мотивирует?

А теперь — действуйте по отношению к нему так, как если бы он был таким, каким вы хотите его видеть.

Если вы не можете встретиться с ним сегодня вечером, позвоните ему по телефону, отправьте ему послание по электронной почте и т. п.

Если вы не можете каким-либо образом связаться с ним, представьте себе, что вы сделаете, когда встретитесь с ним, и как он на это отреагирует.

На следующий день необходимо подвести итоги выполнения домашнего задания. При этом на обсуждение можно вынести такой вопрос: «Какой эффект имели позитивные самоисполняющиеся предсказания?».

Необходимо помнить, что это упражнение — поисковое, эвристичное. В процессе обсуждения тренер может узнать больше, чем он сам смог бы сказать.

4.4.3. Эффект Зейгарник.

Цель — добиться реального переживания эффекта Зейгарник, то есть напряжения, обусловленного незавершенностью задачи, работа над которой была прервана, и лучшего запоминания материала этой задачи по сравнению с завершенными задачами.

Инструкция (дается энергично и даже с нажимом, как комaнда).

Выберите себе место в комнате и расположитесь там. Поставьте там свой стул. Возьмите с собой свои записи. Не объединяйтесь ни с кем. На этот раз — никакой комaндной работы. Каждый — за себя. Это сугубо индивидуальная работа.

Решите следующую задачу (тренер открывает лист флипчарта с текстом задачи):

Задача 1

Имеется 736 г 16%-ного раствора йода в спирте\". Требуется получить 10%-ный раствор йода в спирте. Сколько для этого нужно долить спирта?

На решение этой задачи дается 3 минуты. (Тренер переворачивает лист флипчарта — на следующей странице дана новая задача).

Переходите, пожалуйста, к следующей задаче. На ее решение также дается 3 минуты.

Задача 2

Из полной бочки взяли 14,4 кг квашеной капусты и затем еще 5/12 этого количества. После этого в бочке осталось 5/8 находившейся там ранее квашеной капусты.

Сколько килограммов квашеной капусты было в полной бочке?

Повторяю, для решения этой задачи вам также дается 3 минуты.

(Тренер вновь переворачивает лист флипчарта — на следующей странице дана третья задача).

Переходите, пожалуйста, к третьей, последней задаче. На ее решение также дается 3 минуты.

Задача 3

Для покупки супер современного компьютера и монитора Алексею понадобится 2600 долларов. Он решил накопить их.

В первый месяц он накопил 8,5% требуемой суммы, во второй месяц на 30 долларов больше. Какую сумму ему осталось накопить?

В вашем распоряжении — 3 минуты.

Через три минуты: Время истекло. Подведем итоги. Проверьте, пожалуйста, правильность решения задач.

_________________

Можно «йод в спирте» заменить на «спирт в вишневой настойке» и т. п.

Задача 1: Правильный ответ: 441,6 грамма. Кто правильно решил первую задачу?

Задача 2: Правильный ответ: 54,4 килограмма. Кто правильно решил вторую задачу?

Задача 3: Правильный ответ: 2128 долларов. Кто правильно решил третью задачу?

Теперь откройте чистый лист бумаги (или соответствующую страницу в вашей брошюре), так чтобы вы не видели своих прежних записей. Запишите по памяти условие задачи 1, потом задачи 2 и 3.(На воспроизведение условий дается 5 минут.)

Проверьте, насколько точно вы смогли воспроизвести условия задач. (Тренер повторяет условия.)

Задание можно упростить: например, давать только одну задачу из трех или вместо математических задач предложить участникам решать анаграммы. В последнем случае анаграммы должны быть составлены таким образом, чтобы они представлялись бессмысленным набором букв. Скажем, анаграмму ТЯРПИЛЬЕ не стоит давать именно в таком виде, так как это бессмысленное слово легко запомнить. Лучше дать просто набор букв, например: ЯТИЬЕРПЛ. (В этой анаграмме зашифровано слово «приятель».)

Сначала для разминки можно дать анаграмму КРУА, чтобы участники поняли, как нужно решать анаграммы. КРУА — это зашифрованное слово «рука». Затем можно предложить участникам для решения следующие анаграммы:

ИААЛНТКСП

АЕСРТС

ЯАЕИТТГРС

Правильные ответы: пластинка, сестра, стратегия. Можно придумать и другие анаграммы. Чем больше в слове согласных букв, тем труднее решить анаграмму.

Результаты опроса тренер записывает на доске в следующей форме:

Задача 1

Задача 2

Задача 3

В приведенных выше таблицах дан почти «идеальный» вариант демонстрации эффекта Зейгарник: те, кто правильно решил задачу, тут же забывают ее условия. Те же, кто не решил задачу, лучше помнят ее условия.

Таблица 4.6

Суммарная таблица по эффекту Зейгарник

Можно вместе с группой подсчитать, каково соотношение воспроизведения завершенных и незавершенных заданий. В опытах Блюмы Зейгарник оно составляло, как известно, 1:1,9. В данном случае оно идеально — 2:4 (сопоставляем числа в ячейках А и С: два раза были правильно воспроизведены завершенные задания и 4 раза — незавершенные).

Эффект Зейгарник подтверждается и тем фактом, что завершенные задачи забываются чаще, и тоже в 2 раза (см. соотношение чисел в ячейках А и В).

Если группу слишком утомляют расчеты, можно просто развести в разные части комнаты участников с разными соотношениями. Но в таком случае используются результаты только одной задачи.

Инструкция при подведении итогов в группах, боящихся математических расчетов: Те, кто правильно решил задачу, пусть встанут справа от меня; те, кто не решил ее, — слева. Теперь те, кто правильно вспомнил ее условия, — отойдите, пожалуйста, к окну. Те, кто не смог правильно вспомнить ее условия, останутся

возле меня.

Мы видим, что слева у окна — 4 человека. Они не решили задачу, но помнят условия.

Справа у окна оказались 2 человека. Они и решили задачу, но и условия ее помнят. Однако их ровно в два раза меньше, чем тех, кто не решил задачу, но помнят ее условия.

Мы можем сделать вывод, что эффект Зейгарник подтверждается: если задача не решена, она лучше запоминается.

Далее, возле меня справа — 4 человека. Это те, кто решил задачу и тут же забыл ее условия. Как у А. С. Грибоедова: «Подписано — и с плеч долой!». Обратите внимание, что их в два раза больше, чем тех, кто решил задачу и все-таки не забыл ее условий (это те участники, что стоят справа у окна). Это соотношение тоже косвенно подтверждает эффект Зейгарник.

Слева возле меня — 2 человека. Они не решили задачу и забыли ее условия. Эта группа «нетрадиционна» для эффекта Зейгарник. Если они не решили задачу, то, в соответствии с эффектом Зейгарник, должны были бы помнить ее условия.

Тренеру важно подойти вместе с группой к выводу о том, что нерешенная задача оставляет напряжение, превращается в «квазипотребность» (см. раздел 3.9.3).

4.4.4. Эффект Лисснер.

Цель — добиться реального переживания участниками эффекта Лисснер: падения интереса к предыдущей незавершенной задаче после того, как поработал над более трудной и интересной новой задачей.

Эффект Лисснер лучше всего демонстрировать на реальном жизненном материале. После того как была проведена демонстрация эффекта Зейгарник, проводится комaндная работа «Автономизация мотива». Это трудная и интересная работа, направленная на создание реальной мотивации. После того как она завершена, тренер может задать вопрос: Вы хотите вернуться к задачам, которые я давала для демонстрации эффекта Зейгарник? Вы хотите узнать логику их решения?

Те участники, которые отвечают «Нет», — демонстрируют эффект Лисснер, те же, кто хочет вернуться к нерешенным задачам, — эффект Зейгарник. Некоторые участники могут продолжать решать задачи во время других упражнений. Тренер должен обратить на это внимание как на иллюстрацию эффекта Зейгарник (а также для того, чтобы участники не отвлекались от новых задач).

4.4.5. Мониторинг собственной актуальной мотивации.

Цель — анализ и согласование собственных противоречивых мотивов.

Инструкция

Зачастую в нас борются противоречивые импульсы и желания, Этот феномен известен в психологии под названием «борьба мотивов». Иногда нам даже трудно понять, чего мы больше хотим. Психология советского периода утверждала, что личность сама должна выбрать тот мотив, который будет управлять ее поведением. При этом личность с развитой волей выберет мотивы более высокого порядка, обладающие большей общественной ценностью, и пренебрежет мотивами меньшей общественной значимости.

«Действие будет волевым в том случае, если оно исходит из мотивов, обусловленных чувством долга» (Степанова Е. И., 1955, с. 237).

По утверждению И. М. Сеченова, воля может управлять движением во имя разума или мopaльного чувства часто «наперекор даже чувству самосохранения» (Сеченов И. М., 1983).

«Воля предполагает способность регулировать свое поведение на основании общих принципов, убеждений, идей и требует господства над желаниями, а не только служения им» (Рубинштейн С. Л., 1946, с. 515).

Мы с вами сейчас попробуем пойти не по советскому, а по французскому пути, который предлагает не преодолевать импульс актуальной потребности, а использовать его энергию для достижения поставленной нами цели.

Предлагаю сейчас каждому вспомнить ситуацию, в которой вы испытывали борьбу мотивов. Вы хотели сделать что-то важное, но не делали этого, потому что одновременно вам хотелось чего-то другого.

Постарайтесь вспомнить такую ситуацию. Будет даже лучше, если эта ситуация актуальна для вас сейчас: хотите сделать что-то, но при этом вам хочется чего-то другого.

Через 2—3 минуты: Кто мог бы рассказать о своей борьбе мотивов?

Сначала нужно дать высказаться тем участникам, которые пожелают рассказать о подобных ситуациях. Затем тренер должен выбрать ту ситуацию, которая кажется ему наиболее перспективной для анализа, и предложить группе рассмотреть ее по алгоритму (см. Алгоритм мониторинга в Приложении 3).

Проиллюстрируем это примером.

Участница А. решила переосмыслить, переписать и довести до сведения своего персонала новые должностные обязанности. Однако она так устала, что ей хочется одного — спать. В результате она не может ни писать инструкции, ни спать.

Мониторинг на примере участницы А.

1. Хочу ли я достичь своей цели?

В принципе — да. Это моя цель, я сама ее перед собой поставила.

2. Хочется ли мне сейчас этим заниматься?

Сейчас мне этим заниматься не хочется.

3. Что мне хочется делать?

Мне хочется выспаться, а потом уехать в отпуск. Ну — хотя бы выспаться… Для этого мне дня два нужно валяться в постели.1

4. Как соединить это с тем, что я решила сделать? Уйти с работы на два дня, валяться в постели и на диктофон записывать свои мысли об инструкции!

Результатом упражнения должно быть ощущение возможности и полезности соединения противоречивых стремлений вместо борьбы с одним из них.

Наша подкорка не любит приказов. Подкорка не желает подчиняться коре.2 Можно проиллюстрировать это рассказом о методе парадоксальных намерений Виктора Франкла (Франкл В., 1990). Суть этого метода, как известно, состоит в том, что мы идем навстречу нежелательному импульсу, даем себе приказ сознательно и произвольно совершать то, что нами непроизвольно или помимо нашей воли и так совершается. Например, мы

______________________

Тут группа реагирует: «У-у-у! Ничего себе! Мы такого себе уже много лет не позволяли!»

2 О строении головного мозга см. Приложение 3.

приказываем себе трястись как можно сильнее перед интервью, на котором будет решаться вопрос о нашем приеме на работу, или не засыпать до 5 часов утра, и т. п.

В результате того, что мы приказываем себе делать нечто, что наша подкорка заставляет нас делать, действие прекращается. Мы перестаем трястись, перестаем мучаться бессонницей, и т. п.

4.4.6. «Французское плетение».

Цель — тренировка в использовании энергии различных побуждений и желаний для реализации поставленной цели.

Ж. Пэйо писал: «Если для того, чтобы идея могла слиться с поступком, ей нужна теплота эмоции, то… мы можем вызывать эту теплоту не с помощью самоприказа, но разумным применением законов ассоциации. Узнали ли мы об успехе товарища, получили ли мы радостное известие из родного дома — живей за работу!» (Пэйо Ж., 1 903. с. 46).

Будем действовать по алгоритму (тренер выдает участникам лист с соответствующим алгоритмом из Приложения 3).

Сначала нужно сформулировать свою цель. Вспомните о какой-либо актуальной для вас цели и отчетливо сформулируйте ее. Запишите эту цель в своих тетрадях.

Теперь представьте себе, что кто-то из ваших друзей добился успехов в реализации аналогичной цели или вообще добился в чем-то успеха. Определите, как ваше знание об успехах ваших товарищей помогает вам в реализации собственной цели.

Определите, как этой цели помогает вам ваша семья… Определите, как достижению цели помогает любимый мужчина/любимая женщина…

Вспомните о каком-либо событии, которое сегодня (или вчера) с вами произошло. Это может быть и радостное событие, и неприятное, и амбивалентное (многозначное). Например, это может быть срыв договора о поставках, уход в другую организацию ценного сотрудника, сбой в сети электропитания, поломка вашего персонального компьютера, введение закона о регистрации расходов, рождение котят у вашей кошки, приезд родственников из другого города и т. д. и т. п. Определите, как это событие может помочь вам в достижении вашей цели. Неприятные события создают дискомфорт, а великая мотивирующая сила дискомфорта нам уже известна. «Фрустрация является фактором, усиливающим мотивацию, когда причины ее рассматриваются как устранимые. Появляется повышенное эмоциональное возбуждение и острое желание уничтожить преграды» (Kyницына В.Н., 1998, с. 190). Приятные события воодушевляют, дают прилив энергии. Правда, эта энергия не имеет определенного направления, и наша задача состоит как раз в том, чтобы направить ее на реализацию поставленной цели. Неожиданности заставляют искать новых ходов, а значит, стимулируют творчество.

Всякий раз определяйте, какую энергию для достижения цели вам дает любое событие вашей жизни.

Используйте эту энергию, напоминая себе, как это событие помогает вам.

4.4.7. Алгоритм картины будущего.

Цель — создание стратегического плана жизни на ближайшие 5 лет и мотивирующего девиза на ближайшие 2 месяца.

Инструкция

Давайте попробуем регулировать собственную мотивацию путем построения картины будущего.

Тренер раздает участникам Алгоритм картины будущего (см. Приложение 3).

Сейчас каждый должен определить свою цель на 5 лет вперед. Запишите эту цель у себя в тетрадях.

«Лучшее средство укрепить в себе какое бы то ни было чувство — это подолгу и как можно чаще поддерживать в нашем сознании идеи, с которыми оно находится в связи; стараться, чтобы эти идеи выступили перед нами выпукло, ярко, отчетливо. А чтобы этого достигнуть, необходимо представлять себе каждую вещь конкретно, со всеми ее жи­выми, хаpaктерными подробностями» (Пэйо Ж., 1903, с. 60).

«Для того чтобы эмоция, желание могло приобрести полную живость, нужно только, чтобы предмет желания сде­лался вполне ясен уму, так чтобы все его приятные, соблаз­нительные или просто полезные стороны выступили в соз­нании выпукло и ярко» (Пэйо Ж., 1903, с. 45).

Вопросы алгоритма могут помочь вам нарисовать картину будущего выпукло и отчетливо. Кем вы будете через 5 лет? Какое вы получите к этому времени дополнительное образование? Каков будет ваш ежемecячный доход? Как вы будете себя чувствовать ? Какими будут ваши перспективы на будущее?

Если эти вопросы не вполне совпадают с вашими представлениями о собственном будущем, задайте себе другие. Это могут быть вопросы о ваших достижениях в бизнесе, о перспективах семейной жизни, о научных свершениях и т. п. Главное, чтобы вы смогли нарисовать действительно желанную для вас картину будущего через 5 лет. Запишите это в тетради.

На эту работу может потребоваться от 5 до 10 минут. Заранее оговаривать время не стоит. Эта работа требует достаточно глубокого погружения в себя, самоанализа. Она должна протекать органично и занимать столько времени, сколько необходимо.

Теперь определите, что вы должны сделать в течение каждого из этих 5-ти лет, чтобы добиться этой цели. Напишите, что должно быть сделано в 2000 году? В 2001 ? В 2002? В 2003? В 2004? (На эту работу может потребоваться 6—7 минут.)

Теперь решите, что должно быть сделано в течение ближайших 3-х месяцев для того, чтобы вы могли продвинуться к цели.

Я раздам вам эти чудесные карточки для того, чтобы вы написали на них свой девиз. (На формулирование девизов группе может потребоваться около 4—5 минут.)

Теперь те, кто может показать свой девиз всем остальным, вставят его в свой бейдж. Если девиз очень личный, его, конечно, можно никому не показывать. Давайте встанем, походим по комнате, вчитаемся в девизы других…

Надеюсь, эти девизы помогут нам мотивировать себя в течение ближайших 3 месяцев. Карточку лучше всего носить с собой в кармане. Доставайте ее всякий раз, когда будете чувствовать себя растерянным, обескураженным, потерявшим цель.

Через 3 месяца нужно будет сформулировать новый девиз, и затем повторять это через каждые 3 месяца.

В конце года сопоставьте полученный результат с вашей целью на год. Если цель будет достигнута, поощрите себя. Подарите себе что-то, что вы цените, в чем давно отказываете себе, то, что вы любите. Затем уточните цель на следующий год и действуйте и далее по пп. 4— 10а.

Если цель не достигнута, все равно поощрите себя. Дайте самому себе небольшой отпуск, купите себе нужную для работы или для осуществления вашей цели вещь, пройдите какой-нибудь интересный и важный тренинг. Вы боролись, но пока у вас не получилось.

После этого уточните свою цель на следующий год и примите на себя определенные обязательства, предусматривающие некоторые лишения в том случае, если цель не будет достигнута и в следующем году.

Первое, что вы можете сделать, — это сообщить как можно большему количеству людей о своем намерении добиться поставленной цели. На карту будет поставлено ваше имя. Если самолюбие не является одной из ваших главных черт, вы можете выбрать другой путь.

Составьте контpaкт, который предусматривал бы определенные материальные лишения в случае, если поставленная цель не будет вами достигнута. В бихевиopaльной терапии такие контpaкты пpaктикуются достаточно часто. Хочешь похудеть на 10кг, а силы воли не хватает ? Ты можешь заключить договор о том, что на период в 6 месяцев или в 1 год ты передаешь терапевту в клинику определенные ценности, которые будут тебе возвращены, если ты похудеешь на 10 кг, и останутся в клинике навсегда, если ты этого не сделаешь. Таким образом, мотив похудеть получает серьезное подкрепление в форме опасения потерять материальные ценности.

В моей пpaктике работы с участниками тренингов было заключено множество контpaктов на разные суммы и по разным поводам.\" Например, речь могла идти о смене места работы, о подготовке и защите проекта, сдаче кандидатского экзамена, овладении разговорным английским языком и даже соблюдении Великого поста.

Максимальная сумма контpaкта из тех, которые были заключены со мной, составляла 300 долларов.

Как правило, контpaкты выполняются. Один слушатель заключил контpaкт о том, что за 5 месяцев он похудеет на 6 кг. Когда его спросили, действительно ли контpaкт помогает похудеть, он ответил мрачно, что помогает, но что он никому такого не посоветует. Однако контpaкт был им выполнен. Лишь примерно 7% заключенных со мною контpaктов не были выполнены.

Если через год окажется, что вы достигли своей цели, вы сообщаете об этом доверенному лицу и возвращаете себе свой залог. Если вы не достигли цели, залог остается у него навсегда. На следующий год вы заключаете с этим же или другим доверенным лицом новый контpaкт, но сумма его должна быть увеличена по крайней мере вдвое.

Идея такого контpaкта обычно нравится большинству участников. Однако воплотят ли они эту идею — неизвестно.

Главная цель этого индивидуального упражнения — формирование убежденности в том, что мы во многом властны над тем, что произойдет с нами, если мы систематически планируем свою деятельность и сами регулируем уровень своей активации.

4.4.8. Завершающее упражнение «Вызов».

Цель — заострение жизнеутверждающей идеи о великой мотивирующей силе дискомфорта.

Инструкция.

Постарайтесь преодолеть зону комфорта, в которой вы стремитесь находиться. Сделайте что-либо, что вам будет неудобно, неприятно или страшно сделать.

Как барон Мюнхгаузен, вы должны сами себя поднять за волосы и выбраться из болота.

Сделайте это сейчас.

Делайте это все время.

_______________

Особенно широко заключение контpaктов пpaктикуется мною при проведении Бихевиopaльных студий в Институте тренинга, в Санкт-Петербурге.

Это упражнение не обязательно выполнять. Можно прочитать инструкцию к нему как призыв, так, чтобы оно звучало как завершающий аккорд всего тренинга.

Дискомфорт мотивирует. Поэтому будем радоваться дискомфорту.

4.5. Cyмacшедшие сессии.

Сессии подразумеваются экзаменационные, cyмacшедшие же они потому, что проводятся в манере «crazy» — остроумного безумия (или безумного остроумия, если получится).

Цель — повторить и систематизировать пройденное, энергетизировать группу.

В главе 1 были описаны отличительные черты cyмacшедших сессий в мотивационном тренинге. Опрос ведется в опоре на образы, якобы «зарисованные» в тетради у пытливого, но не очень сметливого участника тренинга. Образы должны помочь вспомнить, а потом еще раз, и уже более прочно, запомнить ту или иную идею, способ действия и т. п.

Инструкция.

Друзья! Доброе утро! Оказывается, вчера у нас за кругом сидел еще один участник тренинга, которого мы не заметили. Он все записывал, многое зарисовывал, но не все понял. Сейчас он будет задавать нам вопросы. Возможно, они будут казаться иногда чуть-чуть безумными… Но это — cyмacшедшая сессия…

Вы знаете, что в группах (и в коллективах) часто бывают люди, которые все понимают как-то по-своему. Нам нужно просто и точно ответить на все вопросы. Давайте встанем. Я буду передавать мяч кому-то из вас, этот человек и будет отвечать на вопросы пытливого гостя.

Привожу примеры вопросов.

1. Как можно в офисе мотивировать с помощью террора?

2. Почему у меня нарисована решетка и написано: «Тюрьма мотивирует»?

3. Чем харизма-таксис отличается от босс-таксиса? Если у босса нет харизмы, то какой уж тут таксис?

4. Правильно ли я понял, что глупого надо слабо активировать?

5. Почему у меня на рисунке мотивация — маленький кружок, а активация — большой?

6. У меня нарисованы чашка кофе и пистолет, и написано, что и то и другое активирует. Это в каком смысле?

7. Я не понял насчет боязни неудачи. Может для одного это — грандиозный успех, а для другого — полный провал. Например, как на моем рисунке. Значит, тот, кто боится неудачи, может оказаться на более высоком уровне? И при этом все еще не будет доволен…

8. Почему это я должен помнить то, что у меня не получилось?

9. А почему это я должен забыть то, что у меня не получилось, если мне дали более трудную задачу?

10. Почему все-таки отделу производства дали больше денег, чем отделу персонала и отделу маркетинга?

11. Если 3/4 населения развитых стран занимаются маркетингом, то кому же они все это продают?

12. У меня написано, что я как менеджер должен быть зоологом и ботаником, чтобы действовать на людей через какого-то гиппопотама. Как это?

13. У меня еще записано, что этот гипоталам мешает выполнению договора. А это как?

14.Теперь я понял, что есть телитики и паралитики. Это-то правильно?

15. Что это такое — патерналистская мода в бизнесе? А еще какие есть моды?

16.Я знаю пирамиду Хеопса. А что такое пирамида Маслоу?

17. Что такое анонимизация мотива?

18. Почему Никколо Макиавелли у меня нарисован между задачей и «Я»?

19. Почему это я должен предоставлять человеку свободу выбора? Разве задача не должна быть четкой?

20. Почему Ван-Гог вместо еды покупал краски? и т. п.

___________________

Гипоталамус, который мы условились считать центром, управляющим таксисами и территоризмом.

Ну что, мы смогли повторить материал? Спасибо, давайте сядем. Начинаем работу!

Как правило, если сессия прошла удачно, она дает участникам чувство удовлетворения. Кроме того, возможность сесть их тоже радует. Как часто выясняется в неформальных разговорах, cyмacшедшие сессии создают достаточно высокое напряжение у многих участников, несмотря на шутливую форму этой работы. Важно, чтобы напряжение во время cyмacшедших сессий было конструктивным.

Если тренеру кажется, что группа недостаточно вовлечена, он может задать вопрос одному участнику, а потом, если тот задерживается с ответом, спросить у остальных: «Кто знает ответ на этот вопрос? Молча поднимите руку, пожалуйста». Этот прием помогает также проконтролировать степень «узнавания» материала и его образного воплощения.

4.6. Иные методы.

В мотивационном тренинге применяются также дискуссии и методы рисования, продуцирования. Они могут сопровождать любой из вышеперечисленных методов. Например, деловая игра завершается свободной дискуссией. Комaндная работа с инсценировками «Таксисы» также может завершаться дискуссией.

Комaндная работа «Свита паразитов» сопровождается созданием схем, картин, любых иных изображений. Участники могут использовать рисование или лепку для формирования заданий другим комaндам в комaндной работе по автономизации мотива.

Общий принцип таков: количество дискуссий, по возможности, ограничивается. Исключение делается только для таких дискуссий, в процессе которых участники узнают об опыте своих коллег в преодолении трудных ситуаций мотивирующего действия.

Рисование и иное творчество поощряются. Например, участники могут проявить любые творческие подходы в обозначении своих территорий и играх «Два племени», «Два отдела» и других.

ГЛАВА 5. ЛИЧНОСТЬ ТРЕНЕРА.

Мотивационный тренинг предъявляет особые требования к личности тренера. Он должен обладать такими личностными качествами, как энергия, информированность, опыт, властность, остроумие и харизматичность. Рассмотрим эти качества последовательно.

5.1. Энергия.

Энергия — это, прежде всего, потенциальная сила. Энергия тренеру необходима, чтобы энергетизировать других. Вялый и апатичный тренер лишь теоретически может поведать участникам, что такое природная стихия мотивации и как ею можно управлять.

И напротив, тренер с собственным мощным энергетическим зарядом не только провозглашает и вещает, но и являет собою пример человека, который умеет поворачивать в нужном направлении паруса корабля или крылья мельницы.

Энергия должна рассматриваться нами так же, как способность динамичных превращений. Тренер должен быть образцом превращения энергии: его способность электризовать участников своим внутренним зарядом, заражать и заряжать их, может свободно перетекать в силу магнетизма, внушения. Он экспрессивен и подвижен чисто механически. Однако самая главная энергия, с учетом общей концепции данного тренинга, — энергия биологическая. Как может тренер продемонстрировать свою биологическую энергетику? Важнейшие функции живой системы — это рост, добывание пищи, обмен веществ, обновление материала системы, размножение, расселение. Что может служить реальными проявлениями животворящей и плодоносящей, — биологической — силы?

Энергетики собственных таксисов и территоризма здесь недостаточно. Нужны еще и иные доказательства.

Рост, цветение, зрелость проявляются и во внешности тренера, в способе его самопрезентации, в его подходе к проблемам и задачам, в том числе (и даже, прежде всего) совершенно незапланированным. Все должно свидетельствовать о том, что он уже вырос и продолжает расти, что он — цветущий и жизнеспособный организм, у которого нет проблем в «добывании пищи», «расселении», «размножении» (в смысле поиска спутника жизни и рождения потомства). Тренер должен производить впечатление человека, которому ничто не мешает дальше расти, цвести и плодоносить.

Пусть уж он лучше будет казаться оранжерейным растением, чем забитой жизнью крысой или вороной.

Призывать использовать силу природной стихии, не умея властвовать над нею, — означает посылать противоречивый, а значит, лишенный настоящей энергии сигнал. Подсознательно участники тренинга могут ответить на это: «Если ты такой стихийный, то почему такой забитый?».

Ощущение биологического благополучия важно как фон, как необходимое, хотя и неосознаваемое, основание мотивационного тренинга. В первом эскизе тренинга мною планировалось упражнение «Стая», где тренер играет роль вожака стаи птиц или рыб, а все должны инстинктивно следовать за ним, забыв о собственной воле и способности к критическому мышлению. Тренер должен был сначала лететь (или плыть) свободно, во всю полноту своей жизненной силы, и члeны стаи должны были почувствовать мощь его витальности. Затем тренер должен был продемонстрировать различные нарушения жизненной силы (утрата мышечной силы, зрения, координации и др.), а участки стаи — испытать на себе действие изъянов в биологической энергетике вожака. Позже я исключила это упражнение, так как оно требует иной системы объяснительных принципов, чем те, которые я считаю главными в данном тренинге\". Тренер просто должен быть вожаком — исполненным жизненной силы и привлекательным благодаря ей.

Как известно, сила вожака племени - вопрос его потенции, в том числе и пoлoвoй. Этот аспект жизненной силы лучше оставить за кадром. Не думаю, что эpoтическая игра может быть адекватным обучающим инструментом тренинга. Однако я не обольщаюсь. Для многих людей весь мир эpoтизирован и тренинг — такая же часть этого мира, как и все остальные. История любого тренинга — это и история взаимных притяжений и отталкиваний, соединений и отторжений.

Однако, что бы ни чувствовали участники группы, большинство из них предпочитают молчать об этом. Я считаю, что нужно обсудить проблему, если она возникает, но именно как проблему научную и отвлеченную. Экспериментировать с эрото-таксисом в той же манере, в какой я экспериментирую с автономизацией мотива или эффектом Зейгарник, я бы не рискнула.

Неоспоримым свидетельством животворящей силы тренера является способность к созданию нового, живое творчество. Важно, чтобы тренер мог не только сам «зачать», развить, породить идею, но и уловить семена чужих идей и дать им прорасти, созреть. Уважение к живой силе ростка, почки, еще слабого крыла, еще покрытых пленкой и пока не зрячих глаз — это, пожалуй, более важные доказательства жизнеутверждающей силы тренера, чем его собственная жизнеспособность.

Энергия тренера — это и биологическая энергия живого организма, и энергия биолога, поддерживающая другие организмы.

5.2. Информированность.

Тренер должен быть человеком сведущим, причем не только в психологии, но и в биологии, менеджменте и вопросах пpaктической жизни.

_________________

Например, принципы стадности, естественного отбора, взаимного притяжения и отталкивания, общественной стратификации, лидерства и т. п.

Информированность тренера создает ощущение безопасности любого эксперимента.

Обширные познания и умение увлекательно рассказать о

том, что ты знаешь, — верное средство преодоления любых эмоциональных затруднений в группе. Любое событие, даже самое неприятное для участников, может быть проанализировано, сопоставлено с уже имеющимся знанием, изучено в свете последних научных данных. Таким образом, любое событие может быть переведено в когнитивный пласт рассмотрения, преобразовано в интеллектуальную проблему и посредством этого преодолено как эмоциональное затруднение. Благодаря информированности тренера это событие будет закреплено в опыте как достижение, а не как психическая травма.

5.3. Опыт

Лучше, если тренер имеет разнообразны и опыт работы в тренинге и в других областях жизни и у него на лице написано, что он сам многократно испытал действие всех мыслимых таксисов, территоризмов, договоров, эффектов и парадоксов.

Он должен уметь вовремя вставить данные о действии этих механизмов в других группах, в реальном менеджменте, в собственной пpaктике руководства другими людьми. Собственный опыт руководства и оказания мотивирующего воздействия, пожалуй, наиболее важен.

5.4. Властность.

Тренер должен быть человеком, уверенным в ценности того, что он говорит и делает. Для него должно быть привычным, что любому его слову верят на 100% и что любое его слово весомо.

Он должен уметь так дать инструкцию, чтобы все слушались его беспрекословно. Для этого уверенность должна сочетаться с чувством юмора. Подтекстом любого его безапелляционного предложения должно быть приглашение: «Сыграем в игру: я комaндую, а вы подчиняетесь!». И все подчиняются, причем — с удовольствием.

В иные моменты властность необходима. Она передает группе послание о мотивирующей силе четкой и ясной цели, простой, четкой и уверенно произнесенной инструкции.

Властность же передает послание о том, какое облегчение можно испытать, когда снимаешь с себя ответственность за решение и просто слушаешься другого. Уверенная, полновесная комaнда мотивирует людей тем, что освобождает их от бремени ответственности и задает цель, к которой стоит стремиться, потому что она дана знающим, опытным человеком.

Я убеждена, что мотивирует не только делегирование ответственности, но и освобождением нее. Возможно, это наша национальная особенность: для того чтобы стать мотивированными, нам нужно подчиняться власти. Когда власть проявлена, она мотивирует нас двояко: мы либо покоряемся ей, либо восстаем против нее (см.: Бердяев Н. А., 1996).

А для того чтобы в группе тренинга не произошло восстание, необходимо чувство юмора.

5.5. Остроумие.

Тренер должен быть человеком с достаточно подвижными мыслительными процессами. Это необходимо. Желательно, чтобы он мог еще и остроумно пошутить. Мотивационный тренинг должен быть жизнерадостным, жизнеутверждающим, веселым. Однако остроумие должно касаться только внешних предметов, а не самих участников группы.

5.6. Харизматичность.

В идеале тренер должен быть таким человеком, чтобы участникам хотелось смотреть на него, внимать ему, идти за ним.

Полагаю, что харизма необходима любому тренеру, в любом тренинге.

Харизма тем сильнее, чем она более безотчетна и менее произвольна. «Включение» обаяния, как электрической лампы, тоже, конечно, дает лучи, но лучше природное мерцание, чем яркий, но произвольно вызванный блеск. Люди верят не тому, что специально поворачивают к ним сверкающей стороной, а тому, что вдруг нечаянно озарит их своим природным лучом или тихо, непроизвольно сияет, согревая душу.

Чем больше тренер сознательно хочет произвести впечатление, всем понравиться и т. п., тем больше он теряет в возможностях использования своей природной харизмы. У вымученных американских красоток нам нравятся не глаза, а тушь с подвивающим эффектом, не волосы, а краска для волос, и т. п. У тренера тоже более значимыми вдруг могут оказаться внешние приемы, а не таинственная, притягивающая глубина собственного обаяния.

Единственный путь — быть самим собой, развивать тот харизматический дар, который есть в тебе, вместо того чтобы заимствовать внешние проявления харизмы у кого-нибудь другого.

Не стоит стараться блеснуть или блистать. Мой опыт показывает, что когда тренер много думает, это создает вокруг него определенный ореол. Нужно думать. Думать в процессе тренинга, заставлять душу работать. И говорить правду, если участники группы тебя о чем-то спрашивают. Чем более затруднительно сказать правду в ответ на какой-нибудь слишком личный или «провокационный» вопрос, тем более важно ее все-таки сказать, Когда тебя что-то задело и ты отвечаешь взволнованно, то в этом волнении ты — настоящий. А в том, чтобы быть настоящим, и состоит неповторимое обаяние каждого человека. В этом я вижу главный путь для развития собственной харизмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

То, что мой мотивационный тренинг оказался «биологическим», — вопрос выбора из многих иных возможностей. Например, это мог быть космологический тренинг или гравитационный тренинг. Б. Ф. Ломов писал:«Потребности людей диктуют их поведение с такой же властностью, как сила тяготения — движения физических тел» (Ломов Б. Ф., 1981, с. 12).

Можно было бы остановить свой выбор на молекулярной версии тренинга, версии химических реакций, геологических превращений и др.

Однако в биологическом тренинге — больше жизни. Движение небесных светил исполнено величия, но в нем почти нет юмора. Трудно посмеяться над кометой, рентгеновским лучом или выпадением в творожистый осадок солей серебра.

Зато как удивительно сочетаются во взаимоотношениях живых организмов трагедия и фарс! Какой поразительный отклик в душе вызывают они! Какое богатство ассоциаций!

Тренинг для меня — это прежде всего игра. Она позволяет преодолеть то, что нам кажется очень трудным, и посмеяться над тем, чего мы боимся. Играть, конечно, можно и с молекулой, и с небесным телом, но веселее как-то с живым существом, пусть это будет даже гусеница или какой-нибудь Аспидосифон. Будем оставаться живыми!

Желаю коллегам веселого и успешного тренинга!

Елена Сидоренко

Приложение 1

ГЛОССАРИЙ

Термин, который создан специально для данного тренинга, будем называть условным (усл.), термины, используемые в науке помимо данного тренинга, — по названию науки (психол. — психологический, биол. — биологический и т. п.)

Продолжение табл.

Продолжение табл.

Продолжение табл.

\" От франц. сабо — деревянные башмаки, которыми работники били и разрушали оборудование во время забастовок.

Продолжение табл.

Окончание табл.

Приложение 3

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ, КОТОРЫЕ ВЫДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ ТРЕНИНГА

1. Алгоритмы\"

1.1. Алгоритм прострaнcтвенного территориями

1. Определите, что человек считает своей территорией.

2. Показывайте ему в действии, что Вы уважительно относитесь к тому, что он считает своей территорией.

3. Поощряйте территоризм различными способами:

Способствуйте расширению его территории, если вы располагаете соответствующими полномочиями

Способствуйте тому, чтобы он действовал на своей территории - это придает ему сил

Способствуйте обогащению его территории новыми объектами и символами

1.2. Алгоритм психологического территоризма

1. Определите, что человек считает своей психологической территорией — зоной своей ответственности, компетенции, влияния.

2. Показывайте ему в действии, что Вы уважительно относитесь к тому, что он считает зоной своей ответственности, компетенции, влияния.

\" Алгоритмы сформулированы как письма к уважаемому адресату, с обращением на «Вы» с большой буквы. Если бы они обращались к адресату на «ты», то страдали бы чрезмерной инструктивностью и прямотой, то есть могли бы автоматически вызывать протест (лимит -таксис). Формулировать их в повелительном наклонении (сделать… определить… и т. п.) было бы еще менее целесообразно, по той же причине.

3. Поощряйте психологический территоризм различными способами:

Одаривайте его новыми психологическими территориями, если вы располагаете соответствующими полномочиями.

Предлагайте ему самостоятельно осваивать новые психологические территории (участие в новых проектах, конкурсах, испытаниях)

Способствуйте закреплению за ним его психологической территории в его собственных глазах и в глазах других с помощью объектов и символов

1.3. Алгоритм прострaнcтвенного антитерриторизма\"

1. Определяется, что данный субъект считает своей территорией.

2. Допускается нарушение его территории, варьирующее по силе, — мягкое, чувствительное, жесткое, нестерпимое, например:

\" Алгоритмы антитерриторизма — это стратегии манипуляции или открытой войны. У нас — биологизированный тренинг, а не манипулятивный и не военизированный. Поэтому алгоритмы антитерритористического поведения даются в безличной форме, скорее как описания возможных действий противоположной стороны, нежели собственных действий. Решение о допустимости применения антитерритористической стратегии каждый принимает сам (памятуя о том, что это — манипуляция, война, нападение) и несет всю полноту ответственности за это решение.

1.4. Алгоритм психологического антитерриторизма

1. Определяется, что данный субъект считает своей психологической территорией — зоной своей ответственности, компетенции, влияния.

2. Производится нарушение его психологической территории, варьирующее по силе, — мягкое, чувствительное, жесткое, нестерпимое, например:

7.5. Алгоритм таксиса

1. Определите цель мотивирующего действия (например, мотивировать сотрудников к достижению высокого результата).

2. Определите человека, по отношению к которому Вам нужно

совершить мотивирующее действие.

3. Определите вид таксиса, который будет эффективным по отношению к этому человеку.

4. Подберите стимул, подходящий для выбранного таксиса и

для данного человека.

5. Предъявите стимул.

6. Регулируйте действие стимула для достижения оптимальной

мотивации.

7. Оцените эффективность действия стимула.

8. Выберите другой стимул или другой таксис, если Ваш выбор оказался неэффективным.

1.6. Алгоритм преодоления саботажа

1. Проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов.

2. Определите мотивы саботажника. (Чего он добивается? Чего он хочет ?)

3. Определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации. (Можно ли удовлетворить его мотив таким образом, чтобы это было полезно для организации ?)

4. Сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник сам увидел их связь с собственными мотивами.

/. 7. Алгоритм мониторинга

В случае если у Вас есть цель, которой Вы хотите достичь, но другое желание противоречит этой цели, проанализируйте свое мотивационное состояние, отвечая самому себе на следующие вопросы:

1. Хочу ли я достичь своей цели?

2. Хочется т мне сейчас этим заниматься?

3. Что мне хочется делать?

4. Как соединить это с тем, что я решил сделать?

1.8. Алгоритм картины будущего

1. Определите свою цель на 5 лет вперед.

2. Ярко и выпукло нарисуйте себе картину будущего:

— Кем Вы будете через 5 лет?

— Какое к этому времени Вы получите дополнительное образование?

— Каков будет Ваш ежемecячный доход?

— Как Вы будете себя чувствовать?

— Какими будут Ваши перспективы на будущее?

3. Определите, что Вы должны сделать в течение каждого из этих 5-ти лет, чтобы добиться этой цели.

4. Сформулируйте свой девиз на ближайшие 3 месяца и сделайте карточку, на которой был бы напечатан этот девиз.

5. Носите карточку с собой и доставайте ее всякий раз, когда будете чувствовать себя растерянным, обескураженным, потерявшим цель.

6. Через 3 месяца сформулируйте новый девиз.

7. Повторяйте действия по пунктам 5 и 6 еще 2 раза в течение года.

8. В конце года сопоставьте полученный результат с Вашей целью на год.

9а. Поощрите себя наиболее подходящим для себя образом, если цель достигнута.

96. Поощрите себя и в том случае, если цель достигнута лишь частично.

10а. Уточните цель на следующий год

106. Уточните свою цель на следующий год и примите на себя обязательства, сообщив как можно большему количеству людей о своей цели.

Заключив договор со значимым для вас лицом о том, что в случае невыполнения вашей цели вы лишаетесь материального залога, который вы передаете этому лицу.

11а. Действуйте и далее по пп. 4—10а

116. Действуйте далее по пп. 4—8

126. Если цель достигнута, сообщите об этом доверенному лицу и верните себе свой залог. Если цель не достигнута, оставьте свой залог доверенному лицу навсегда.

136. Далее действуйте по пп. 106—126, но величину залога нужно увеличить вдвое.

1.9. Алгоритм самоисполняющихся предсказании

1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы.

2. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах.

3. Сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться7

4. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ.

5. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

6. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем.

7. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

1.10. Алгоритм «французского плетения»

1. Сформулируйте цель, которой Вы хотите добиться.

2. Определите, как этой цели помогает Ваше знание об успехах ваших товарищей.

3. Определите, как этой цели помогает Вам Ваша семья.

4. Определите, как достижению цели помогает любимый мужчина/любимая женщина.

5. Определите, как достижению цели помогает Вам сегодняшнее событие (срыв договора о поставках, уход в другую организацию ценного сотрудника, сбой в сети электропитания, поломка вашего персонального компьютера, введение закона о регистрации расходов, рождение котят у вашей кошки, приезд родственников из другого города и т. д., и т. п.)

6. Всякий раз определяйте, какую энергию для достижения цели вам дает любое событие вашей жизни.

2. Задачи

Задача 1

Имеется 736 г 16%-ного раствора йода в спирте. Требуется получить 10%-ный раствор йода в спирте. Сколько для этого нужно долить спирта?

Решение:

) Каково абсолютное количество йода в растворе? Оно составляет 16% от 736 г, то есть:

736х0,16= 117,76 г

2) Если это количество будет составлять 10%, то какое количество будет составлять 100%?

100% в 10 раз больше 10%, поэтому нужно умножить имеющееся количество йода на 10:

117,76 х 10= 1177,6 г

3) Сколько нужно долить спирта к 736 г раствора, чтобы получилось 1177,6 г?

1177,6-736 =441,6 г.

Ответ: Нужно долить 441,6 г спирта.

Задача 2

Из полной бочки взяли 14,4 кг квашеной капусты и затем еще 5/12 этого количества. После этого в бочке осталось 5/8 находившейся там ранее квашеной капусты.

Сколько килограммов квашеной капусты было в полной бочке?

Решение:

Сколько килограммов составит 5/12 от 14,4 кг?

14,4х5/12 =6 кг

Сколько всего килограммов капусты взяли из бочки?

14,4 + 6 = 20,4 кг

Когда из бочки взяли 20,4 кг капусты. В ней осталось 5/8 находившейся там ранее квашеной капусты. Это означает, что 20,4 кг составляют 3/8 количества капусты в полной бочке. Для того чтобы определить, сколько капусты было в полной бочке, нужно 20,4 кг разделить на 3/8:

20,4 : 3/8 = 54,4 кг

Ответ: в полной бочке было 54,4 кг квашеной капусты.

Задача 3

Для покупки суперсовременного компьютера и монитора Алексею понадобится 2600 долларов. Он решил накопить их. В первый месяц он накопил 8,5% требуемой суммы, во второй месяц на 30 долларов больше. Какую сумму осталось накопить Алексею?

Решение:

Сколько долларов было накоплено в первый месяц?

2600х0,085=221 доллар

Сколько долларов было накоплено во второй месяц?

221 +30=251 доллар

Сколько долларов осталось накопить Алексею?

2600 — (221 + 251) = 2128 долларов

О т Ответ т/Алексею осталось накопить 2128 долларов.

3. Списки таксисов 3.1. Список таксисов, составленный по психологической литературе

3.2. Список таксисов, составленный другими группами

Продолжение табл.

Окончание табл.

Приложение 4

ХРЕСТОМАТИЯ

К разделу 3.2: Территоризм

Клод Лоренц. Агрессия (так называемое «зло»)

М.: Прогресс, 1994, С. 43-45.

Глава 3. Для чего нужна агрессия?

Как известно, вопрос о пользе борьбы для сохранения вида поставил уже сам Дарвин, и он же дал ясный ответ: для вида, для будущего — всегда выгодно, чтобы область обитания или самку завоевал сильнейший из двух соперников. Как часто случается, эта вчерашняя истина хотя и не стала сегодня заблуждением, но оказалась лишь частным случаем; в последнее время экологи обнаружили другую функцию агрессии, еще более существенную для сохранения вида. Термин «экология» происходит от греческого oio, «дом». Это наука о многосторонних связях организма с его естественным жизненным прострaнcтвом, в котором он «дома»; а в этом прострaнcтве, разумеется, необходимо считаться и с другими животными и растениями, обитающими там же. Если специальные интересы социальной организации не требуют тесной совместной жизни, то — по вполне понятным причинам — наиболее благоприятным является по возможности равномерное распределение особей вида в жизненном прострaнcтве, в котором этот вид может обитать. В терминах человеческой деловой жизни — если в какой-нибудь местности хотят обосноваться несколько врачей, или торговцев, или механиков по ремонту велосипедов, то представители любой из этих профессий поступят лучше всего, разместившись как можно дальше друг от друга.

Что какая-то часть биотопа, имеющегося в распоряжении вида, останется неиспользованной, в то время как в другой части вид за счет избыточной плотности населения исчерпает все ресурсы питания и будет страдать от голода — эта опасность проще всего устраняется тем, что животные одного и того же вида отталкиваются друг от друга. Именно в этом, вкратце, и состоит важнейшая видосохраняющая функция внутривидовой агрессии (с. 37-38).

…Не следует представлять себе зону обитания как землевладение, точно очерченное географическими границами и как бы внесенное в земельный кадастр. Напротив, эта зона определяется лишь тем обстоятельством, что готовность данного животного к борьбе бывает наивысшей в наиболее знакомом ему месте, а именно — в центре его участка… С удалением от этой «штаб-квартиры» боеготовность убывает по мере того, как обстановка становится все более чужой и внушающей страх… Поэтому, если у территориальных животных — скажем, у колюшек в аквариуме — известны центральные точки участков двух подравшихся хозяев, то исходя из места их схватки можно наверняка предсказать ее исход: при прочих равных победит тот, кто в данный момент находится ближе к своему дому.

Когда же побежденный обращается в бегство, инерция реакций обоих животных приводит к явлению, происходящему во всех саморегулирующихся системах с торможением, а именно — к колебаниям. У преследуемого — по мере приближения к его штаб-квартире — вновь появляется мужество, а преследователь, проникнув на вражескую территорию, мужество теряет. В результате беглец вдруг разворачивается и — столь же внезапно, сколь энергично — нападает на недавнего победителя, которого — как можно было предвидеть — теперь бьет и прогоняет. Все это повторяется еще несколько раз, и в конце концов бойцы останавливаются у вполне определенной точки равновесия, где они лишь угрожают друг другу, но не нападают.

Эта точка, граница их участков, вовсе не отмечена на дне, а определяется исключительно равновесием сил; и при малейшем нарушении этого равновесия может переместиться ближе к штаб-квартире ослабевшего, хотя бы, например, в том случае, если одна из рыб наелась и поэтому обленилась.

Эти колебания границ может иллюстрировать старый протокол наблюдений за поведением двух пар одного из видов циклид. Из четырех рыб этого вида, помещенных в большой аквариум, сильнейший самец «А» тотчас же занял левый-задний-нижний угол — и начал безжалостно гонять трех остальных по всему водоему; другими словами, он сразу же заявил претензию на весь аквариум как на свой участок. Через несколько дней самец «В» освоил крошечное местечко у самой поверхности воды, в диагонально расположенном правом-ближнем-верхнем углу аквариума и здесь стал храбро отражать нападения первого самца.

Обосноваться у поверхности — это отчаянное дело для рыбы: она мирится с опасностью, чтобы утвердиться против более сильного сородича, который в этих условиях — по описанным выше причинам — нападает менее решительно. Страх злого соседа перед поверхностью становится союзником обладателя такого участка.

В течение ближайших дней прострaнcтво, защищаемое самцом «В», росло на глазах, и главное — все больше и больше распространялось книзу, пока наконец он не переместил свой опopный пункт в правый-передний-нижний угол аквариума, отвоевав себе таким образом полноценную штаб-квартиру. Теперь у него были равные шансы с «А», и он быстро оттеснил того настолько, что аквариум оказался разделен между ними примерно пополам. Это была красивая картина, когда они угрожающе стояли друг против друга, непрерывно патрулируя вдоль границы.

Но однажды утром эта картина вновь резко переместилась вправо, на бывшую территорию «В», который отстаивал теперь лишь несколько квадратных дециметров своего дна. Я тотчас же понял, что произошло: «А» спаровался, а поскольку у всех крупных пестрых окуней задача защиты территории разделяется обоими супругами поровну, то «В» был вынужден противостоять удвоенному давлению, что соответственно сузило его участок.

Уже на следующий день рыбы снова угрожающе стояли друг против друга на середине водоема, но теперь их было четыре: «В» тоже приобрел подругу, так что было восстановлено равновесие сил по отношению к семье «А». Через неделю я обнаружил, что граница переместилась далеко влево, на территорию «А»; причина состояла в том, что супружеская чета «А» только что отнерестилась и один из супругов был постоянно занят охраной икры и заботой о ней, так что охране границы мог посвятить себя только один.

Когда вскоре после того отнерестилась и пара «В» — немедленно восстановилось и прежнее равномерное распределение прострaнcтва.

Джулиан Хаксли однажды очень красиво представил это поведение физической моделью, в которой он сравнил территории с воздушными шарами, заключенными в замкнутый объем и плотно прилегающими друг к другу, так что изменение внутреннего давления в одном из них увеличивает или уменьшает размеры всех остальных (рис. 1-П).

Рис. 1-П. Территории двух рыб в виде двух плотно прилегающих друг к другу воздушных шаров

К разделу 3.3: Паразитизм

Чайка С. Ю. Паразитизм — существование организмов в составе паразитарных систем.

«Паразитология», 1998, Т. 32, № 1, С. 3-6.

Паразиты — это такие живые организмы, которые находят пищу и жилище на другом животном организме (Лейкарт, 1881).

Паразиты — это такие животные, которые используют других животных в качестве пиши и среды обитания, возлагая при этом частично или полностью на своих хозяев регуляцию взаимоотношений со средой (В. А. Догель, 1947).

Таким образом, при сравнении самых ранних определений паразитизма с определениями, сделанными сравнительно недавно, отчетливо просматриваются две стороны этого биологического явления — экологическая и метаболическая зависимость паразита от хозяина.

В качестве третьего критерия паразитизма многие авторы рассматривают вред, причиняемый паразитом хозяину (Холодковский, 1933; Беклемишев, 1945; Sprent, 1963; Шульц, Гвоздев, 1970). Однако в других работах отвергается представление о паразитах, обязательно наносящих вред хозяину. Отмечается высокая степень адаптации в сложившихся системах паразит-хозяин, а в ряде случаев обитание паразита в среде хозяина может приносить последнему даже пользу (Lincicome, 1971; Гусев, Полянский, 1978).

По мнению М. В. Ястребова (1996), при определении паразитизма нельзя опираться на критерии пользы или вреда, поскольку назначение всех морфологических и физиологических приспособлений паразитических организмов состоит не в нанесении вреда хозяину.

Сравнительно недавно Б. А. Астафьевым и О. Е. Петровым выдвинута эволюционно-генетическая теория паразитизма, согласно которой паразит и хозяин составляют эволюционно сформировавшуюся единую систему, не только физиологическую, но и генетическую. По мнению авторов, «паразитизм — это формирующийся в процессе коэволюции множества взаимодействий симбиотических систем способ жизни патогенных организмов за счет других видов (хозяев), детерминированный геномами как паразита, так и хозяина, в результате чего у последнего формируются и постепенно совершенствуются защитные механизмы и вместе с ними и другие системы организма, а у паразитов — способы уклонения от них» (Астафьев, Петров, 1992, с. 173).

Ситуация неясности, сложившаяся к настоящему времени с определением паразитизма, связана с попыткой дать определение явлению, отражающему межвидовые и межпопуляционные отношения организмов с позиции свободного образа жизни. Однако многие авторы рассматривают паразитизм как разновидность (или форму) симбиоза в широком понимании этого термина, т. е. подразумевая под симбиозом все формы индивидуального сожительства организмов (Шульц, 1967; Контримавичус, 1982; Бритов, 1987).

По нашему мнению, паразитами являются организмы, существование которых возможно только в составе паразитарной системы любой степени сложности.

Число видов паразитических животных по оценкам разных авторов варьирует: от 6—7% от общего числа животных по оценке Догеля (1962) до 50% — по оценке Прайса (Price, 1977). По усредненным данным относительное количество видов паразитов составляет примерно 20%.

Серебровский А. С. Биологические прогулки.

М.: Науки, 1973

Почти все виды насекомых участвуют в паразитизме… Раньше ученые полагали, что паразитизм является чем-то более или менее случайным, не имеющим значения в живой природе. Но изучение биологии насекомых совершенно перевернуло это представление. Теперь можно считать несомненным, что из миллиона видов насекомых почти все являются активными или пассивными участниками в паразитизме. Они поделены на две группы, из которых одна паразитирует на другой. Число паразитов из одной только группы перепончатокрылых исчисляется десятками тысяч уже описанных видов! Вместе с тем выяснилась и их громадная роль в экономике мира, заставившая совершенно иначе смотреть на какую-нибудь ничтожную хальциду. В этом отношении ее судьба сходна с судьбой бактерий, вознесенных из ничтожества на пьедестал властителей природы.

Рис. 2П.  Паразиты тлей. Вверху — наездник заражает тлю, внизу — хальцида выходит из тли

Паразиты (насекомые) регулируют размножение хозяев, тем самым регулируя и собственное размножение. Их благополучие определяется благополучием хозяев, а благополучие хозяина определяется нeблагополучием паразита. Перед нами, таким образом, замкнутая система, находящаяся в положении замкнутого равновесия. Размножился хозяин — улучшаются условия для паразита. Он начинает размножаться усиленнее и истрeбляет хозяина. Хозяин стал редок — наступает продовольственный кризис и для паразита: он гибнет, а освобожденный хозяин снова начинает размножаться. Получаются периодические волны: то много хозяев и мало паразитов, то наоборот (с. 86-87).

Потратьте немного времени, вскройте десятка два-три березовых сережек, зараженных семяедами, результаты вознаградят вас. Рассматривая внимательно личинок долгоносиков, вы найдете на них еще более мелких полупрозрачных личиночек, словно прилипших к своему хозяину. Перед вами молчаливая, беспощадная борьба. Но исход ее уже предрешен — личинка семяеда будет высосана до конца, а личинка паразита благополучно превратится в куколку здесь же, возле полу высохшего трупа. При некоторой настойчивости вы найдете и этих тонких стройных куколок (с. 85-86).

Теперь, взглянув вокруг себя на листья и травинки, вы увидите то, чего раньше не замечали. Вы увидите, что нет ни одного листа, на котором не было бы точки или пятнышка. И все это кусочки растительной ткани, убитые или поврежденные паразитическими грибками. Это гигантская армия паразитов, наполняющая своими спорами весь летний воздух… Вы убедитесь, что на листьях каждого вида растений можно найти какие-то полупрозрачные дорожки, часто причудливо изогнутые, извитые, утолщающиеся к одному концу. Эти ходы прорыты в толще листа. Их называют минами. В самом толстом конце мины, если ее вскрыть или посмотреть на свет, очень часто можно найти или крохотного червячка, или куколку…

Я нарочно подчеркиваю, что почти на каждом виде растения вы найдете мины. Наблюдая тлей, вы тоже придете к заключению, что если не все, то громадное большинство видов растений подвергается нападению тлей. Часто вид растения и вид тлей настолько тесно связаны друг с другом, что, зная название растения, можно узнать и название тли. Если начнете разламывать цветки и коробочки с семенами, найдете то же — каждый вид растений имеет определенных потребителей семян: или долгоносиков, или мух, или гусениц молей и иных бабочек. У очень многих растений имеются обитатели на корнях, у многих — обитатели на стeблях. Кроме минеров, листьями каждого вида растения питаются гусеницы бабочек, тоже иногда строго определенного вида, и здесь же живут паразитические грибки. И эта кажущаяся хаотичность фактов незаметно укладывается в стройную систему. Мы видим, что всякое растение имеет длинный ряд форм, питающихся за его счет (см. рис. 3.5).

Перед нами, таким образом, словно маленькое общество, объединенное вокруг данного растения, общество с различными категориями обитателей, связанных между собою сложными биоэкономическими взаимоотношениями.

В центре стоит растение, добывающее продовольствие для тлей, гусениц, паразитных грибов, семяедов, опыляющих его насекомых. На этой группе потребителей живут хищники и паразиты, а на них — паразиты хищников и паразитов и т. д. Это далеко не случайная компания. У нас есть основание считать, что состав этого общества или свиты складывался в течение многих тысячелетий и многие успели связаться такими крепкими связями друг с другом, что совершают параллельную эволюцию: когда хозяин образует новые разновидности и виды, то соответственно распадается на новые виды и его паразит (с. 104—105).

К разделу 3.5: Соотношение активации и эффективности

Хаинц Хекхаузен. Мотивация и деятельность

В 2т. Т. 2; Пер. с нем./Под ред. Б. М. Величковского;

Предисловие Л. И. Анциферовой, Б. М. Величковского. — М.: Педагогика, 1986, С. 53-54.

В соответствии с известным правилом Йеркса-Додсона (R. H. Jerkes, J. D. Dodson, 1908), Аткинсон полагает (J. W. Atkinson, 1974), что между силой мотивации выполнения задачи и эффективностью этого выполнения существует связь, отображаемая графиком в виде перевернутой U. Это отмечалось и другими авторами (см. Р.I. Broudhurst, 1959; H. F. Eysenk, 1966; V. H. Vroom, 1964).

Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации, которая, строго говоря, не достигает максимума и тем больше, чем сложнее и труднее задачи. Таким образом, для каждой деятельности существуют свои недо- и перемотивация, отрицательно сказывающиеся на ее эффективности.

На рис. 3-П (J. W. Atkinson, 1974, р. 200) изображены графики эффективности, т. е. функциональная зависимость между силой мотивации и качеством достижения для простой (А), средней (В) и очень сложной (С) задач.

Оптимальная сила мотивации задачи В ниже оптимума для задач А и С. При оптимальных уровнях мотивации задач А и С эффективность решения задачи В пpaктически минимальна.

Рис. 3-П. Зависимость эффективности решения задачи (качества достижения) от силы мотивационной тенденции для трех задач. По мере понижения этой силы от Т3 к Т1, увеличивается эффективность решения задач более высокой степени сложности [J. W. Atkinson, 1974a, р. 200]

Таким образом, особую значимость имеет вопрос: получает ли индивид оптимальную для задачи данной сложности мотивацию, не происходит ли при этом недо- или перемотивация?

Конкретная результирующая мотивации имеет три детерминанты: 1) силу мотива; 2) субъективную вероятность успеха в решении данной задачи и 3) привлекательность ситуации (независимые от вероятности успеха факторы, например, личностная значимость задачи, ее значимость для достижения более высокой цели).

Сила мотивации и тем самым эффективность решения задачи — результат взаимодействия трех независимых величин, а именно: личности (мотив), задачи (субъективная вероятность успеха) и ситуации (привлекательность экстринсивных и других последствий успеха и неудачи, например: достижение более высокой цели, высокая оценка другими людьми и т. п.).

Если ситуация включает привлекательность экстринсивных последствий, то определенную роль играет и сила соответствующего внешнего мотива (например, аффилиация в ситуации достижения).

К разделу 3.7: Классификации мотивов.

Хенри А. Мюррей. Исследование личности\"

Глава 3. Личностные переменные/Henry A. Murray. Explorations т Personality. N. Y.: Oxford University Press, 1938. Chapter 3: Variables of Personality./

Потребность (need) — это конструкция (абстpaкция или гипотетическая концепция), представляющая силу мозга (неизвестной химико-физической природы), которая организует перцепцию, апперцепцию, мышление, волеизъявление и действие таким образом, чтобы изменить существующую неудовлетворительную ситуацию.

Внешне потребности проявляются:

1) в типичных поведенческих тенденциях или реакциях;

2) в типичных способах действия;

3) в поиске, избегании или отборе, в избирательности внимания и реагирования;

4) в хаpaктерных эмоциях и чувствах;

5) в удовлетворении при достижении определенного результата;

6) в неудовлетворении при неудаче в достижении определенного результата.

Потребности могут быть разделены на две группы:

1) первичные (висцерогенные) и

2) вторичные (психогенные).

Первые возникли и закрепились под влиянием определенных периодически возникающих событий, связанных с телом, тогда как вторые не обладают телесными источниками и поэтому и называются «психогенными». С субъективной точки зрения можно сказать, что висцерогенные потребности имеют дело с физическим удовлетворением, а психогенные — с психическим, или эмоциональным, удовлетворением.

Первичные или висцерогенные потребности:

1. Потребность в кислороде

2. Потребность в воде

3. Потребность в пище

4. Сeкcуальная потребность1

5. Потребность в лактации

6. Потребность в мочеиспускании

7. Потребность в дефекации

8. Потребность в избегании повреждений

9. Потребность в избегании отравления

10. Потребность в избегании перегревания

11. Потребность в избегании переохлаждения

12. Потребность в ощущениях2

Мы допускаем также существование потребности в пассивности, которая включает в себя расслабление, покой и сон, но этим можно пренебречь.

Вторичные, или психогенные, потребности, которые в основном зависят от первичных потребностей, являются производными от них, перечислены в таблице. Эти потребности означают общие системы реакций и желаний. Их нельзя считать фундаментальными, биологическими побуждениями, хотя некоторые из них могут быть врожденными.

Первые пять из перечисленных вторичных потребностей относятся, главным образом, к действиям с неодушевленными предметами:

____________________

1Под понятием «ceкc» понимаются: 1) ceкcуальный инстинкт, как его понимают биологи, то есть как сила, приводящая к формированию пoлoвых хаpaктеристик и пoлoвoму поведению, и это по классификации Мюррея — СЕКСУАЛЬНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ; 2) все тенденции, направленные на поиск и получение чувственного удовлетворения, в частности — получение наслаждения через осязательные ощущения в различных чувствительных участках тела (эрогенных зонах), и это по классификации Мюррея — ПОТРЕБНОСТЬ В ОЩУЩЕНИЯХ.

2По К. Мадсен, имеется 13-я висцерогенная потребность — потребность в удалении углекислого газа (Madsen К., 1968).

Действия, отражающие то, что принято называть честолюбием, стремлением к власти, желанием добиться успеха и престижа, можно классифицировать следующим образом:

Дополнительными к потребностям достижения и признания являются желания и действия, относящиеся к защите статуса и стремлению избежать унижения:

________________

\"Противодействие, по X. Мюррею, на самом деле не есть отдельная потребность. Это либо потребность достижения, либо потребность агрессии, обслуживающие потребность неприкосновенности (Murray, 1938, p. 81).

Следующие пять потребностей связаны с проявлением силы, сопротивлением или подчинением ей:

Следующие две потребности составляют известную садомaзoхистскую дихотомию:

Следующей потребности был дан отдельный статус, так как она включает в себя субъективно различимую форму поведения, а именно — вытеснение. Объективно она хаpaктеризуется отсутствием социально неприемлемого поведения.

____________________

\" Агрессия, по-видимому, является либо проявлением стремления к власти в ответ на упopное сопротивление (ПОТРЕБНОСТЬ ДОСТИЖЕНИЯ. ПОТРЕБНОСТЬ ДОМИНИРОВАНИЯ), либо обычной реакцией на объект, препятствующий любой потребности (в смеси с ПОТРЕБНОСТЬЮ АВТОНОМИИ), либо обычной реакцией на нападение или оскорбление (Murray Н., 1938, р. 82).

Следующие четыре потребности связаны с существованием привязанности между людьми: искать привязанность, отвергать ее, давать ее, принимать ее.

К этим потребностям с некоторыми колебаниями может быть добавлена:

И наконец, имеются две дополнительные потребности, которые часто встречаются в социальной жизни:

Джон Е. Барбуто, Ричард В. Сколл.

Опросник для исследования источников мотивации:

создание и валидизация новой шкалы

для измерения интегрирующей классификации мотивов.

Motivation Sources Inventory: Development and Validation

of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation John Е.

Barbuto, Richard W. Scholl — Psychological Reports,

(1998,82, 1011-1022)

Мотивация рассматривалась в самых различных аспектах, включая такие, как психосоциальный аспект (Jung, 1971), аспект ожидания (Vroom, 1964), обусловленность потребностями (Maslow, 1954; McClelland, 1961), изнутри идущая /intrinsic/ мотивация (Deci, 1975; Katz and Kahn, 1978), социальная идентичность (Ashford and Mael, 1989), ценностная обусловленность (Etzioni, 1961; Kelman, 1958), целеполагание (Loske and Latham, 1984), обусловленность самоконцепцией (Briffand Aldag, 1981; Gecas, 1982; Snyder and Williams, 1982; Sullivan, 1989 ), и, до некоторой степени, аспект развития (Kegan, 1982; Kohlberg, 1976; Loevinger, 1976; Piaget, 1972).

Перечень аргументов в пользу каждого из этих аспектов рассмотрения мотивации длинен и утомителен. Результаты обычно не обеспечивают никакой целостности видения проблемы. Необходима интегрирующая классификация.

Леонард, Бивайс и Сколл предложили модель, интегрирующую взгляды различных ученых на мотивацию. В этой модели выделяются пять источников мотивации:

1) идущая изнутри;

2) инструментальная;

3) внешняя самоконцепция;

4) внутренняя самоконцепция;

5) интернализация цели (Leonard, Beauvais, Scholl, в печати).

Приведем описание каждого из пяти источников мотивации, всякий раз указывая на его концептуальную связь с традиционными и современными классификациями мотивов, встречающимися в литературе (см. также табл. П-1).

Мотивация, имеющая своим источником сам процесс.

Если человек мотивируется к выполнению той или иной работы или тому или иному поведению только ради удовольствия, которое он получает от этой работы или от этого поведения, тогда речь идет о мотивации, проистекающей из процесса. Сама работа действует как источник мотивации: работающие наслаждаются тем, что они делают. В литературе могут быть найдены понятия, близкие к понятию мотивации, имеющей своим источником сам процесс.

Специалисты по теории развития описывали этот тип мотивации аналогичным образом, используя термины «гетерономная мораль» (Kohlberg, 1976), «импульсивный» (Kegan, 1982;

Loevinger, 1976) и «пре-операциональный» (Piaget, 1972).

В других описаниях это — ранние потребности существования (Alderfer, 1969), потребности внутреннего удовольствия (Murray, 1964) и физиологические потребности (Maslow, 1954).

БанДypa (1986) описал сенсорную внутреннюю мотивацию и физиологическую внутреннюю мотивацию в терминах, аналогичных тем, которые используются для описания идущей изнутри процессуальной мотивации. Этот мотив называли также внутренней мотивацией получения удовольствия от задания (Deci,

1975) и внутренней мотивацией выполнять задание, не зависящей от внешнего контроля или наград (Staw, 1976).

Инструментальная мотивация / Instrumental Motivation.

Инструментальные награды мотивируют индивидуумов, когда они чувствуют, что их поведение будет вести к определенным внешним осязаемым результатам, таким как оплата, продвижение по службе, премии и т. д. Этот источник мотивации объединяет отчужденную и расчетливую включенность (Etzioni, 1961), теорию обмена (Barnard, 1938), легальное послушание и внешние вознаграждения (Katz and Kahn, 1978).

Теоретики развития описали эту мотивацию как стадию конкретных операций (Piaget, 1972), инструментальную (Kohlberg,

1976), имперскую (Kegan, 1982) и оппортунистическую (Loevinger, 1976).

Аналогичный мотив или «потребность» описывались как потребность силы (McClelland, 1961; Murray, 1964), потребность безопасности (Maslow, 1954) или как поздние стадии потребности существования (Alderfer, 1969).

Другими в аналогичных терминах описывалась внешняя мотивация (Bandura, 1986; Deci, 1975; Staw, 1976) и материальное побуждение (Barnard, 1938).

Мотивация, проистекающая из внешней концепции Я.

Мотивация этого рода проистекает из внешних источников: индивидуум ориентирован прежде всего на других, ища у них подтверждения своих черт, компетентности и ценностей. Идеальное Я усваивается из ролевых ожиданий референтных групп. Индивидуум ведет себя так, чтобы удовлетворить члeнов референтной группы, сначала для того, чтобы быть принятым ими, а после достижения этого — для того, чтобы получить статус.

Этот источник мотивации аналогичен социально-мopaльной вовлеченности (Etzioni, 1961), внешней межличностной мотивации (Deci, 1975; Staw, 1976) и социальному побуждению, следованию групповым аттитюдам (Barnard, 1938).

Этот источник также родственен теории социальной идентичности (Ashford and Mael, 1989).

Теоретики развития обсуждали аналогичную мотивационную стадию как межличностную (Kegan, 1982; Kohlberg, 1976), ранних формальных операций (Piaget, 1972) и конформистскую (Loevinger, 1976).

Другими обозначениями являются потребность в аффилиации (McClelland, 1961; Murray, 1964), потребность в любви, привязанности и принадлежности (Maslow, 1954), потребность отношений (Alderfer, 1969).

Катц и Кан (1978) описали работников, ищущих члeнства и старшинства в организациях, одобрения со стороны лидеров и одобрения групп в терминах, аналогичных мотивации, проистекающей из внешней концепции Я.

Мотивация, проистекающая из внутренней концепции Я.

Такая мотивация имеет внутренние основания. Индивидуум внутренне ориентирован. Он сам устанавливает внутренние стандарты черт, компетентности и ценностей, которые становятся основанием для идеала Я. Впоследствии личность мотивируется к такому поведению, которое подкрепляет эти стандарты и позволяет достичь более высоких уровней компетентности.

Этот источник аналогичен высокой потребности достижения (McClelland, 1961), внутренней мотивации преодоления вызова (Deci, 1975), идеалу интернализованной мотивации, формируемой в результате исполнения роли (Katz and Kahn, 1978).

Теоретики развития описали аналогичную стадию как стадию полных формальных операций (Piaget, 1972), социальных систем (Kohlberg, 1982), институциональную (Kegan, 1982) и долженствовательную (Loevinger, 1976).

Аналогичные мотивы были описаны как потребность достижения (McClelland, 1961; Murray, 1964), потребность уважения (Maslow, 1954), мотивирующие факторы (Herzberg, 1968) и потребности роста, связанные с развитием индивидуального потенциала (Alderfer, 1969).

БанДypa (1986) описывает самооценочные механизмы, саморегуляцию и личностные стандарты в терминах, аналогичных мотивации, проистекающей из внутренней концепции Я.

Катц и Кан (1978) описывают аналогичный мотив как интернализованную мотивацию, или мотивацию самовыражения в исполняемой роли. Этот мотив описывался также как внутренняя мотивация преодоления вызова (Deci, 1975) и внутренняя мотивация личных достижений (Staw, 1976).

Мотивация интернализации цели.

Поведение мотивируется интернализацией цели. Индивидуумы усваивают аттитюды и виды поведения, конгруэнтные их личной системе ценностей. Каждый работающий верит в цель и поэтому мотивирован целью своего коллектива. Этот источник аналогичен системе ценностей (Kelman, 1958), интернализованным ценностям (Katz and Kahn, 1978), интернальной ценности результата (Deci, 1975) и чистой мopaльной вовлеченности (Etzioni, 1961).

Специалисты теории развития описывают аналогичную мотивационную стадию как постформальную операциональную (Piaget, 1972), ориентированную на принцип (Kohlberg, 1976), межиндивидуальную (Kegan, 1982), и автономную стадию (Loevinger, 1976).

Исследователи потребностей описывают аналогичный мотив как самоактуализацию (Maslow, 1954).

Предложенная классификация дает нам систему координат, столь необходимую для понимания индивидуального поведения и принятия решений (Barbuto, 1996).

Целью авторов настоящего исследования было создание и валидизация опросника для измерения пяти источников мотивации. Использовалась процеДypa, предложенная Hinkin & Schriesheim (1989), Devellis (1991) и Spector (1992). На первой стадии это предполагало создание и внедрение новых, концептуально непротиворечивых, теоретических определений каждого из конструктов (Hinkin and Schriesheim, 1989).

В опоре на приведенные выше описания были даны операциональные определения каждого из пяти источников мотивации:

Таблица П-1. Интегрирующая типология источников мотивации

Продолжение таблицы

\" Потребности внутреннего удовольствия и силы /power/ в первоначальную классификацию Мюррея не включались (см.выше).

Опросник мотивационных источников Motivation Sources Inventory (MSI)

Внутренние процессы

Инструментальная мотивация.

Внешняя концепция Я.

Внутренняя концепция Я.

Интернализация цели.

К разделу 3.9:

Строение головного мозга

К. Вилли, В. Детье. Биология

М.: Мир, 1974, С. 628-630.

Гипоталамус рассматривают как центр, контролирующий значительную часть мотивированного поведения… Если прямо в специфических участках гипоталамуса с помощью тонкой иглы впрыснуть ничтожное количество гипертонического раствора соли, коза начнет пить и выпьет огромное количество воды, хотя она перед тем утолила жажду и организм ее не нуждается в воде. Даже если испортить вкус воды, добавив к ней соли или хинина, коза будет с жадностью поглощать ее…

Помимо прочих данных, о важной роли гипоталамуса в мотивации поведения свидетельствуют эксперименты с самораздражением, проведенные на крысах. Если крысе вживить электрод в определенный участок гипоталамуса (или некоторых других структур мозга, например, septum\" или tegmentum2) и включить этот электрод в сеть таким образом, чтобы животное могло, нажимая на рычаг, производить электрическое раздражение собственного мозга, то оно будет делать это непрерывно. Для того чтобы подойти к рычагу, крыса будет даже пробегать по сетке, находящейся подтоком. Это необычайно яркий пример мотивированного поведения.

Гипоталамус не единственная часть головного мозга, влияющая на мотивированное поведение. В связи с самораздражением мы уже упоминали о septum и tegmentum. Имеет также значение и кора больших полушарий, особенно в отношении эмоционального поведения. Новая кора (неокортекс), вероятно, играет важную роль в пробуждении агрессивности, так как кошки после ее разрушения ведут себя чрезвычайно миролюбиво; напротив, после разрушения старой коры (палеокортекса) они становятся невероятно свирепыми.

______________

\" Sepium — перегородка.

2 Tegmentum — верхний дорзальный отдел ножки мозга, содержащий идущие к мозговой коре волокна.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Все

Все книги...

В закладки Поделиться

Комментарии

26.04.2010 16:03 Гость

Огромное спасибо за предоставленный материал! По Вашим книгам я училась еще в Самарском университете на психфаке, и продолжаю обращаться к вашим материалам теперь в работе. Елена.