Кови С.

Стивен Кови. СЕМЬ НАВЫКОВ ПРЕУСПЕВАЮЩИХ ЛЮДЕЙ

ОБ АВТОРЕ

Имя этого человека, живущего в провинциальном городке Прово американского штата Юта, известно далеко за пределами США. Его фирма осуществляет консультации и обучение принципам эффективного руководства производственных коллективов и организаций во всем мире. Стивен Кови — обладатель степени магистра экономики управления и докторской степени Университета Бригэма Ян-га, пользуется широким признанием во всем мире как лектор и автор теории руководства, личной эффективности, семейных и межличностных отношений.

Женат на Сандре Меррилл Кови. У них девятеро детей.

Учебно-консультационный центр, возглавляемый Стивеном Кови, действует на основе описанных в данной книге идей. В коллективной программе организации записано: «Смысл нашей деятельности в том, чтобы помочь отдельным личностям и коллективам значительно повысить продуктивность и достичь достойных целей — благодаря взаимопониманию и творческому, принципиальному руководству». Такая помощь осуществляется через программы Центра Руководства Кови в Роки Маунтинз, штат Юта. .Кроме того, компания осуществляет внедрение «на месте» программ для коллективов и организаций внутри страны и за рубежом. Она также выпускает методические пособия, приносящие неоценимую пользу отдельным личностям, семьям, целым отраслям, учебным заведениям и благотворительным организациям.

Самую широкую известность принесла Стивену Кови его книга «Семь навыков преуспевающих людей», которая стала в США национальным бестселлером.

Из отзывов:

«В то время как американские предприятия и организации отчаянно ищут способ заразить людей энергией и выдвинуть лидеров во всех сферах жизни, Кови создает впечатляющую философию жизни, которая в то же время наилучшим образом гарантирует успех в бизнесе…

Это — превосходное сочетание мудрости, гуманизма и пpaктического опыта».

Розабет Мосс Кантер, редактор «Гарвард Бизнес Ревью», автор книги «Когда гиганты учатся танцевать».

ЧАСТЬ 1. ПРИНЦИПЫ И СТЕРЕОТИПЫ

ОТ ВНУТРЕННЕГО К ВНЕШНЕМУ

Несколько лет назад у одного из наших сыновей не ладилось в школе. Нередко он не понимал условие задачи, не говоря уже о решении. В компании других людей вел себя инфантильно, и это внушало близким сильное беспокойство. Его физическое развитие оставляло желать лучшего: он был низкорослым, щуплым, с плохой координацией движений: например, замахивался бейсбольной битой, когда мяч был еще далеко. Это вызывало насмешки.

Нас с женой обуревало желание ему помочь. Ведь, успех, который так много значит во всех областях жизни, тем более важен в воспитании детей. Поэтому мы определили свое отношение к проблеме, наметили пути решения и приложили все усилия, чтобы внушить сыну положительную установку. Мы то и дело подбадривали его: «Давай, сынок! У тебя получится! Мы в тебя верим! Возьмись за биту немного повыше — обеими руками — и следи за мячом. Не маши битой, пока мяч не подлетит поближе!» И если замечали хоть мизерный прогресс, бурно ликовали: «Молодец, сынок, продолжай в том же духе!»

Другие продолжали смеяться над ним, и мы упрекали их: «Оставьте мальчика в покое: он учится». Сын плакал и твердил, что у него никогда не получится. И вообще он ненавидит бейсбол.

Все наши усилия оказались тщетными. Это начало сказываться на самоуважении сына, его уверенности в себе. Мы лезли из кожи вон, чтобы настроить его на оптимистический лад, но после ряда неудач отступились и попробовали взглянуть на ситуацию под другим углом.

Как раз в ту пору мне довелось принять участие в разработке программы повышения квалификации руководителей, рассчитанной на широчайшую клиентуру по всей стране. В частности, моей задачей было подготовить рассчитанный на два месяца курс овладения основами общения и восприятия для участников Программы переобучения руководящих кадров компании «IBM».

В ходе подготовки к занятиям меня особенно заинтересовал механизм образования восприятий и то, как они влияют на наше вИдение, которое, в свою очередь, определяет поведение. Это привело меня к изучению теории вероятности и самосбывающихся пророчеств, или «эффекта Пигмалиона», а также к осознанию того, как глубоко восприятия пускают в нас корни. Я понял, что, рассматривая — через ту или иную призму — окружающую действительность, мы не должны оставлять без внимания и саму призму, так как она способна влиять на наше видение.

Обсудив концепцию, которая легла в основу моего учебного курса для «IBM», и применив ее к ситуации с сыном, мы с Сандрой поняли, что наши действия, направленные на то, чтобы ему помочь, определялись нашим, глубоко укоренившимся представлением о его «неполноценности». И сколько бы мы ни бились над выработкой правильного отношения и поведения, от нас к нему постоянно шел сигнал: «Ты нуждаешься в опеке».

Постепенно до нас дошло, что, если мы хотим круто изменить ситуацию, нам нужно в первую очередь измениться самим, а для этого — изменить наши представления.

Этика имиджа и этика хаpaктера

Одновременно с исследованиями в области восприятий и в дополнение к ним, я с головой ушел в тщательное изучение всей опубликованной в Соединенных Штатах с 1776 года литературы об успехе. Мне довелось прочитать (или пролистать) сотни книг, статей и очерков на темы самосовершенствования, популярной психологии и самопомощи. К моим услугам оказалась квинтэссенция того, что в свободном, демократическом обществе считается ключом к достижению успеха.

Перенесясь таким образом на два столетия назад, я подметил одну настораживающую закономерность. Возможно, из-за моих собственных проблем и проблем большинства людей, с которыми я сталкивался на протяжении многих лет, во мне росло ощущение, что литература об успехе, вышедшая за последние полвека, весьма поверхностна. Она почти целиком посвящена осознанию социального образца (имиджа), его созданию, механизму действия и способам быстрого восстановления — своего рода срочной медицинской помощи с применением аспирина и пластыря. Эти средства хороши лишь в качестве пожарных мер, для временного решения проблемы: причина конфликта не устраняется, а только загоняется вглубь, готовая в любую минуту напомнить о себе.

Такой подход резко контрастирует с тем, что имело место в первые полтора столетия, когда главное внимание уделялось фундаментальным свойствам личности, считавшимся залогом жизненного успеха. Это такие черты хаpaктера, как честность, скромность, верность, умеренность, мужество, справедливость, терпение, трудолюбие, искренность, и то, что получило название «золотого правила нравственности»: «Поступай по отношению к другим так, как ты хочешь, чтобы поступали по отношению к тебе». Ярким примером такой литературы могут служить мемуары Бенджамина Франклина. В сущности, это история человеческих усилий, направленных на укоренение в своем хаpaктере определенных принципов и навыков.

Но вскоре после первой мировой войны центр внимания сместился от ЭТИКИ ХАРАКТЕРА к тому, что можно назвать ЭТИКОЙ ИМИДЖА. Успех стали рассматривать как результат создания общественного имиджа (выгодного представления о себе), системы правил и образцов поведения, умений и приемов, служащих «смазкой» при взаимодействии с другими людьми. Развитие ЭТИКИ ИМИДЖА в основном пошло по двум направлениям: одно занялось правилами поведения в обществе, а другое — внедрением в сознание положительной установки. Эта жизненная философия нашла выражение в воодушевляющих и временами действительно верных формулах, например: «Правильное отношение — залог правильного решения»; «Улыбкой скорее завоюешь друзей, чем серьезностью»; «Разум способен добиться всего, что только может вообразить».

В остальном этика имиджа сводится к откровенному манипулированию, почти шарлатанству, и предлагает арсенал средств, с помощью которых можно добиться хорошего отношения к себе со стороны других людей: например, рекомендует «вести разговор в русле интересов собеседника» (чтобы, расположив его в вашу пользу, заставить действовать в ваших интересах), пускать пыль в глаза либо воздвигать преграды на жизненном пути конкурентов.

Достоинства подлинные и мнимые

Не спорю: отдельные элементы этики имиджа: формирование личности, овладение искусством общения, выработка стратегии влияния и положительное мышление — полезны и важны для достижения успеха. И все же они вторичны. Возможно, широко пользуясь человеческой способностью возводить здание современной жизни на фундаменте опыта прошлых поколений, мы, сами того не замечая, до такой степени увлеклись собственной постройкой, что утратили представление о фундаменте. Или так долго пожинали плоды там, где не сеяли, что забыли о необходимости сеять.

Если я хочу воспользоваться стратегией влияния и применить на пpaктике набор правил, которые помогут мне воздействовать на людей в моих интересах (например, заставить подчиненных сознательнее относиться к работе, ко мне и друг к другу) — и в то же время сам полон недостатков и двуличен, вряд ли мне суждено преуспеть на долговременной основе. Неискренность рождает недоверие; что бы я ни делал, какие бы ни применял методы, все будет воспринято как манипулирование. Не спасут ни ораторское искусство, ни даже добрые намерения. Нет доверия — нет и почвы для прочного успеха. Только истинная доброжелательность делает технику общения эффективной.

Целиком положиться на технику — все равно, что зубрить перед экзаменом. Нахватавшись верхушечных знаний, можно кое-как «спихнуть» предмет, даже получить хорошую отметку, но без упopной, день за днем, работы нельзя приобрести глубокие познания в интересующей вас области, развить ум, стать первоклассным специалистом.

Вы никогда не задумывались, сколь смехотворными были бы попытки жульничать, работая на ферме: весной пропустить сев, все лето бить баклуши, а осенью рассчитывать на урожай? Сельское хозяйство — естественная система, исключающая подделку. Вы платите — и получаете по деньгам. Что посеешь, то и пожнешь. Никакого очковтирательства.

По большому счету, тот же принцип действует и в отношениях между людьми. Это тоже естественные системы, основанные на законе урожая. На коротком отрезке времени, в искусственных социальных системах — таких, как школа, — иногда удается «проскочить» за счет нами же придуманных правил игры. При «одноразовых» либо кратковременных контактах можно пустить в ход обаяние, искусство обхождения с людьми, прикинуться, будто вы разделяете их интересы, и произвести благоприятное впечатление. Можно подобрать простые, быстродействующие средства для временных ситуаций. Но они будут непригодны для длительных отношений. Если вы непостоянны и неискренни, в ходе житейских передряг истинные мотивы обязательно всплывут на поверхность, и кратковременный успех сменится крахом.

Нередки случаи, когда за счет мнимых достоинств удается добиться общественного признания, — однако рано или поздно это непременно скажется по всем направлениям: будь то работа, бpaк, дружба или отношения с детьми-подростками в критический период становления личности. Человеческий хаpaктер красноречивее всяких слов. Как сказал Эмерсон: «Сущность твоя столь громко заявляет о себе, что я не слышу твоих речей».

А вот высказывание Уильяма Джорджа Джордана: «Каждый наделен чудесной — немой, бессознательной, незримой — энергией добра или зла. Она — продукт всей его жизни, постоянное излучение, высвечивающее его таким, какой он есть, а не таким, каким хочет казаться».

Власть стереотипа

«Семь навыков успеха» воплощают основополагающие принципы плодотворной человеческой деятельности. Эти принципы глубоко коренятся в человеческой натуре, лежат в основе прочного счастья и успеха.

Но чтобы понять и воспринять эти принципы, нужно как следует разобраться в собственных СТЕРЕОТИПАХ и механизме их смены.

У каждого из нас своя модель мира, которую можно уподобить карте. Каждому ясно: карта — не местность, а ее схематическое отображение.

Предположим, вам нужно попасть в центр Чикаго. В этом может помочь карта города. Но представьте себе, что вас снабдили не той картой: из-за типографской ошибки «карта Чикаго» на деле оказалась картой Детройта. Представляете свое разочарование и всю тщетность попыток добраться до места назначения?

Можно приложить много сил и стараний, совершенствуя свое поведение: например, увеличить скорость. В результате вы лишь скорее окажетесь не в том месте.

Можно попробовать изменить отношение к проблеме — «не принимать близко к сердцу». Вы все равно не попадете туда, куда нужно, но легче перенесете неудачу. При интенсивной положительной установке вы обретете способность «ловить кайф» в любой точке земного шара.

И тем не менее, факт остается фактом: вы прибыли не туда. Решение проблемы не зависит от вашего отношения к ней или ваших поступков. Все упирается в неверную карту.

Если же вы раздобудете правильную схему Чикаго, ваше упорство будет вознаграждено. При этом известную роль может сыграть скорость движения (поведение), а в случае препятствий — и сила духа (отношение), однако определяющим фактором будет по-прежнему точность карты.

В голове каждого из нас — множество таких карт. Их можно разделить на две группы: отображения РЕАЛЬНОЙ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ и те, где предметы и явления предстают такими, какими мы хотим их видеть, — это ЦЕННОСТИ», или ИДЕАЛЫ. Все, что с нами происходит, мы воспринимаем сквозь призму этих, сложившихся в голове, карт. Мы редко задумываемся об их точности — иногда даже не отдаем себе отчета в их существовании.

Прежде чем двинуться дальше, предлагаю вам интеллектуально-эмоциональный тест. Отвлекитесь на несколько секунд и взгляните на рис.1

Теперь посмотрите на рис.2 и подробно опишите, что вы видите.

Вы видите женщину? Сколько ей, по-вашему, лет? Как она выглядит? Во что одета? В каких ситуациях вы можете ее представить?

Вероятно, вы скажете, что на рис.2 нарисована привлекательная дeвyшка лет двадцати пяти, изящно одетая, скромница, с точеным носиком. Если вы холосты, вам захочется куда-нибудь ее пригласить.

Если вы торгуете дамской одеждой, возможно, у вас мелькнет мысль привлечь ее к сотрудничеству в качестве манекенщицы.

А что, если я скажу, что вы ошибаетесь? Стану утверждать, будто этой женщине шестьдесят или семьдесят лет? Что у нее угрюмое выражение лица, огромный нос и она никоим образом не подходит для демонстрации мод? Скорее уж вам захочется помочь ей перейти улицу.

Кто прав? Посмотрите еще раз на картинку. Видите старуху? Если нет, сделайте еще одну попытку. Разглядели непомерно большой нос? Шаль, в которую она кутается?

Если бы мы с вами встретились, можно было бы разобрать рисунок по деталям и попытаться переубедить друг друга. Вы поделились бы со мной своим видением, а я рассказал бы, что вижу сам. Но, раз это невозможно, предлагаю вам посмотреть на рис.3 и хорошенько вглядеться.

Видите старуху? Очень важно, чтобы вы ее увидели, прежде чем продолжите чтение.

Я впервые познакомился с этим тестом много лет назад, в Гарвардской Школе бизнеса. С его помощью преподаватель наглядно демонстрировал, как два разных человека могут по-разному видеть один и тот же предмет — и оставаться правыми.

Логика тут ни при чем — тест носит сугубо психологический хаpaктер.

Преподаватель приносил с собой две колоды крупноформатных карт — наподобие игральных. На одних была нарисована молодая женщина, которую вы видите на рис.1, а на других — старуха с рис.3. Он раздавал карты студентам, просил на протяжении десяти секунд внимательно вглядываться в изображение, а затем вернуть ему карты. Потом проецировал на экран рис.2, сочетающий в себе детали обоих рисунков, и просил описать увиденное. Почти все, кому досталась карта с изображением молодой женщины, точно так же воспринимали женщину на экране. И наоборот.

Я часто прибегаю к этому эксперименту, так как он обеспечивает глубокое проникновение и ведет ко многим важным открытиям в области плодотворной индивидуальной и коллективной деятельности. Прежде всего, он демонстрирует, как сильно условия жизни (эксперимента) влияют на восприятие и образование представлений. Если такой эффект достигается за десять секунд, что же говорить об опыте целой жизни? Всевозможные воздействия, которым мы подвергаемся со стороны семьи, школы, церкви, коллег, друзей, условий жизни и популярных теорий — таких, как этика имиджа, — все это подспудно влияет на формирование системы взглядов, нашей картины мира.

Этот эксперимент убедительно показывает: отношение к проблеме и поведение в первую очередь зависят от сложившихся стереотипов. Если вы входите в те девяносто процентов, которые регулярно видят на обобщенном рисунке молодую женщину, вам не придет в голову помочь ей перейти улицу. То есть, ваши эмоции и поступки определяются видением.

И вот тут-то становится очевидным один из важнейших недостатков этики имиджа. Попытки ограничиться внешними переменами — изменить подход к проблеме и свое поведение — и уклониться от пересмотра своих представлений в долгосрочной перспективе оказываются несостоятельными.

Нам также становится ясно, как сильно стереотипы влияют на наше общение с другими людьми. Мы убеждены, что смотрим на мир незамутненным, объективным взглядом, и вдруг оказывается, что другие думают о себе то же самое, однако видят совсем другое. Образно говоря, «точка зрения зависит от кочки зрения».

Каждому хочется верить, что его картина мира ближе других к объективной реальности. Но это не так. Мы воспринимаем мир в зависимости от условий и от того, каковы мы сами. Пытаясь описать явления окружающей действительности, мы, в сущности, описываем себя, свое представление о них. Если кто-то не соглашается, мы считаем такого человека ущербным. Однако, как показывает вышеприведенный опыт, честные люди в абсолютно здравом уме и ясном сознании могут по-разному видеть вещи — каждый сквозь призму своего опыта.

Это не означает, что объективных фактов не существует вообще. В нашем опыте два человека, на восприятие которых повлияли два разных рисунка, вместе смотрят на третий. Они видят одни и те же детали — черные штрихи, белые пятна — и признают их фактически существующими. А вот интерпретация фактов уже зависит от прошлого опыта. Факты вне толкования не имеют смысла.

Чем полнее мы отдаем себе отчет в наличии у нас определенных представлений (предубеждений), чем ответственнее подходим к их проверке действительностью, чем внимательнее прислушиваемся к другим и считаемся с их мнением, тем шире наш кругозор и объективнее — точка зрения.

Помню мини-шок, испытанный мною одним воскресным утром в нью-йоркской подземке. Люди спокойно расположились на сиденьях — одни читали, другие погрузились в раздумья, третьи клевали носом. Привычная, мирная сцена.

Потом в вагон вошел мужчина с детьми. Дети так шумели, что атмосфера мигом изменилась.

Мужчина сел рядом со мной и закрыл глаза, безучастный ко всему на свете. Дети орали, носились взад-вперед, швыряли различные предметы, даже выхватывали из рук пассажиров газеты. Это ужасно раздражало. И тем не менее их отец ничего не предпринимал.

Трудно было сохранить безразличие. У меня просто не укладывалось в голове, как можно оставаться таким невосприимчивым, разрешать своим детям носиться, как дикари, и ни за что не отвечать. Да и все остальные пассажиры были разгневаны. В конце концов я не выдержал и, повернувшись к соседу, с максимальным — как мне показалось — терпением сказал:

— Сэр, ваши дети мешают множеству людей. Вы не могли бы получше присматривать за ними?

Он поднял на меня глаза — так, словно только что очнулся, — и ответил:

— Да-да, вы правы. Видите ли, мы едем из больницы, где час назад умерла их мать. Не представляю, как теперь быть, — а они, похоже, не представляют, как себя вести.

Можете представить себе мои чувства в этот момент? Моя парадигма, то есть модель ситуации, мигом лопнула, я увидел вещи в совершенно ином свете — и, конечно, стал думать, чувствовать, вести себя иначе. Гнев испарился. Мне больше не нужно контролировать себя; сердце преисполнилось чужой боли. Мною владели жалость и сочувствие.

— У вас только что умерла жена? О, как мне жаль! Может, вам станет легче, если вы поделитесь со мной? Могу ли я чем-нибудь помочь?

Так за одно мгновение ситуация кардинальным образом изменилась.

Большинству людей в тот или иной период жизни довелось пережить похожий скачок в сознании. Это произошло перед лицом нависшей над ними угрозы, когда происходит мгновенная переоценка ценностей, или если они вдруг оказались в непривычной для себя роли – мужа или жены, отца или деда, менеджера или руководителя.

Можно неделями, месяцами, даже годами упражняться в этике имиджа, пытаться изменить свое отношение к проблеме и свое поведение – и ни на йоту не приблизиться к желанным переменам; зато они моментально произойдут, как только мы попробуем взглянуть на вещи под другим углом.

Таким образом, становится очевидным, что, если мы заинтересованы лишь в незначительных переменах, можно сосредоточить усилия на отношении и поведении. Но если мы нацелены на качественный скачок, возникает необходимость пересмотреть всю нашу жизненную философию.

Торо сказал: «На один удар, подрубающий корень зла, приходится тысяча ударов по его веточкам». Можно добиться качественных изменений в жизни, только прекратив наносить удары по веточкам и вложить всю свою мощь в решающий удар по корням – закостеневшим представлениям.

Видение и бытие

Конечно, не все перемены вершатся в единый миг. В отличие от случая в метро, перемена в нашем с Сандрой подходе к воспитанию сына явилась результатом медленного, мучительного процесса. Наш первоначальный подход был обусловлен годами приверженности этике имиджа; мы, как тщеславные родители, пребывали в плену условностей. И только сломав стереотип, смогли добиться радикальных изменений в своей психологии — что помогло нам взять ситуацию в свои руки.

Чтобы увидеть свое дитя в новом, объективном свете, нам с женой пришлось измениться самим, что, в свою очередь, привело к возникновению новой модели семейной жизни.

Как правило, стереотип чрезвычайно устойчив; он — призма, сквозь которую мы смотрим на мир. Зато ломка стереотипа с неодолимой силой влечет радикальные перемены — независимо от того, являются ли она внезапными или постепенными.

Система взглядов, основанная на принципах

В основе этики хаpaктера лежит аксиома о существовании ПРИНЦИПОВ, от которых зависит успех нашей деятельности. Они выполняют роль естественных законов в гуманитарной сфере и так же объективны, бесспopны и незыблемы, как закон всемирного тяготения в физике.

Объективный хаpaктер и роль этих принципов могут быть продемонстрированы на примере одного эпизода, приведенного Франком Кохом в «Трудах Военно-морского общества».

«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью.

Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

— Справа по курсу корабля огонь.

— Неподвижный или смещающийся к корме?

— Неподвижный, сэр, — ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

— Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказал передать: «Я — капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был: «Я — моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

— Передайте, — он словно выплевывал слова: — «Я — линкор. Требую смены курса на двадцать градусов»!

В ответ просигналили: «Я — маяк».

Мы сменили курс».

В приведенном случае видно, как ограниченное, шаблонное восприятие не позволяет правильно оценить обстановку. В повседневной жизни подобная ситуация представляет ничуть не меньшую угрозу.

Принципы — те же маяки, естественные законы, которые непозволительно нарушать. Как сказал Сесил де Милль в своем эпохальном фильме «Десять заповедей»: «Мы не в силах сокрушить закон; все, что мы можем, это рухнуть при столкновении с ним».

Люди смотрят на жизнь и взаимоотношения с окружающими сквозь призму своих представлений, или карт, составленных на основании их жизненного опыта. Как уже отмечалось, карта — не сама местность, а лишь попытка ее описать, то есть субъективная реальность.

Что же касается объективной реальности, или местности, то она сплошь утыкана «маяками», ограничителями, принципами, лежащими в основе развития и процветания личности. Эти принципы — естественные законы, мириадами нитей вплетенные историей в ткань общества; они — корни человеческого опыта, вобравшего в себя опыт каждого рода, любого общественного установления, выдержавшего проверку временем. Степень точности мысленной карты никак не влияет на саму местность.

Объективный хаpaктер принципов, или естественных законов, становится очевидным для всякого, кто глубоко мыслит и изучает циклы исторического развития общества. Эти принципы то и дело напоминают о себе; степень их осознания людьми и умения жить в согласии с ними ведет либо к жизнестойкости и стабильности, либо к упадку и краху.

Принципы, о которых идет речь, ни в коей мере не являются эзотерическими, то есть понятными лишь посвященным, и не имеют ничего общего с мистикой либо религиозными догмами. В этой книге вы не встретите ни одного положения, которое подходило бы только какому-то одному вероисповеданию, включая то, к которому принадлежу я сам. Эти принципы входят как составная часть в любую широко распространенную религию, равно как и во всякую жизнеспособную общественную теорию или этическую систему. Они самоочевидны и универсальны, являются необходимым условием человеческого существования, частью морали, изначально присутствуют в сознании всех людей, независимо от социальной принадлежности или готовности соблюдать эти принципы. Они существуют даже тогда, когда погребены под тяжестью нeнopмaльных условий жизни.

Возьмем, к примеру, принцип СПРАВЕДЛИВОСТИ, из которого произросла концепция права. Даже маленькие дети от природы наделены чувством справедливости, несмотря на то, что личный опыт подчас дает примеры противоположного толка. Конечно, существуют серьезные расхождения в тpaктовке и способах достижения справедливости, но сама идея признается пpaктически всеми — можно сказать, «носится в воздухе».

Вот еще примеры: ЧЕСТНОСТЬ и ПОСТОЯНСТВО. На этих двух китах держится ДОВЕРИЕ, без которого невозможно деловое сотрудничество, равно как и любые, рассчитанные на долгую перспективу, связи между людьми.

Далее идет ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ДОСТОИНСТВО, основа основ Декларации Независимости Соединенных Штатов Америки: «Мы считаем очевидными следующие истины: все люди сотворены равными, и все они одарены своим Создателем некоторыми неотчуждаемыми правами, к числу которых принадлежат жизнь, свобода и стремление к счастью».

Следующий принцип — ДОЛГ — сопряжен с потребностью внести свой вклад в дело свободного и счастливого развития человечества. С ним тесно связано понятие ДОБРОДЕТЕЛИ.

Не забудем и о принципе ПОТЕНЦИАЛА. В момент появления на свет каждый находится в эмбриональном состоянии и мало-помалу раскрывает свой потенциал, обнаруживает все новые таланты. С этим тесно связаны такие понятия, как СТАНОВЛЕНИЕ, РАЗВИТИЕ и ПРОГРЕСС — процесс реализации потенциала, самовыражения и самоутверждения личности, в свою очередь требующий ТЕРПЕНИЯ, ЗАБОТЫ и ПООЩРЕНИЯ.

Принципы следует отличать от ПРАВИЛ. Правила действуют по отношению к какой-нибудь конкретной сфере деятельности. Что годится в одном случае, не годится в другом, похожем — это могут подтвердить родители, пытавшиеся воспитывать второго ребенка в точности как первого.

В отличие от ситуационно обусловленных правил, принципы существуют как коренные, фундаментальные истины, имеющие универсальное применение. Они одинаково подходят отдельно взятой личности и супружеской паре, семье, частному предприятию или общественной организации. Будучи полностью усвоенными, то есть преобразованными в НАВЫКИ, принципы могут послужить основой для выработки правил.

Принципы — ограничители, помогающие нам соотносить свое поведение с непреходящими ценностями. Они фундаментальны и неоспоримы, потому что самоочевидны. Простейший способ убедиться в их правильности — даже не попробовать, а только представить себе попытку существовать, претворяя в жизнь их антиподы. Сомневаюсь, чтобы кто-либо всерьез считал несправедливость, ложь, подлость, тунеядство, бездарность или порок прочным фундаментом для счастья и успеха. Можно спорить о терминологических тонкостях, способах проявления и осуществления отдельных принципов, но в глубине души никто не сомневается в их существовании.

Чем точнее наши карты, или представления о мире, совпадают с верными принципами, тем они надежнее. Точные карты значат для личного и коллективного успеха неизмеримо больше, чем любые усилия, направленные на перемены в отношении к проблеме и поведении.

Принцип развития и шанса

Своим блеском и притягательностью для всех этика имиджа обязана тому, что она обещает быстрый, не требующий особого труда способ достичь высокого качества жизни и установить тесные взаимоотношения с другими людьми.

Это — символ без содержания, философия быстрого обогащения, так называемой «халявы». И даже если она временно торжествует, проблема остается.

Этика имиджа иллюзорна и обманчива. Пытаться достичь высоких результатов с помощью набора трюков и пожарных мер — все равно что добираться в центр Чикаго, пользуясь картой Детройта.

На протяжении жизни человек проходит через несколько стадий роста и развития. Младенец учится переворачиваться, садиться, ползать, ходить и бегать. Каждая ступень развития равно необходима и требует времени. Нельзя прыгать через ступеньки.

Это относится ко всем фазам жизни и видам деятельности — будь то обучение игре на фортепьяно или овладение искусством общения с партнерами по бизнесу — и справедливо как для отдельно взятой личности, так и для коллектива (включая семью).

Мы согласны с этим, когда речь идет о явлениях материального мира; однако применить тот же подход к эмоциональной сфере,  отношениям между людьми — трудное и непривычное дело. Даже признавая правомерность этого подхода, не так-то легко — осуществить его на пpaктике. Гораздо проще и привычнее —  пытаться «срезать угол», перескочить через несколько жизненно важных ступенек — лишь бы сэкономить время и усилия и в то же время достичь желаемого результата.

Что происходит, когда мы пытаемся ускорить естественный процесс развития? Представьте себе: вы — посредственный теннисист, но, чтобы произвести выгодное впечатление, бросаете вызов игроку высокого класса. Как по-вашему, что произойдет? Достаточно ли настроиться на успех, чтобы выиграть у профессионала?

Или вообразите, что вы похвастались перед знакомыми, будто ваша игра на фортепьяно достойна концерт-холла — тогда как на самом деле вы играете на уровне начинающего. Чем все кончится?

Ответ очевиден. Никому не дано безнаказанно игнорировать естественный ход событий и пытаться ускорить движение вперед. Это — против законов природы. Все попытки «срезать угол» приведут к краху и разочарованию.

Чтобы установить хорошие отношения с женой, детьми, друзьями или сослуживцами, нужно научиться слушать. А это требует больших эмоциональных затрат. Процесс слушания включает в себя такие компоненты, как терпение, открытость и искреннее стремление понять. Все эти качества относятся к высокому уровню развития личности. Гораздо легче — действовать на низком эмоциональном уровне — и в то же время щедро раздавать советы, относящиеся к более высокому уровню.

Об уровне развития нетрудно судить, если речь идет об игре в теннис или на фортепьяно: здесь притворством не возьмешь. А вот в сфере эмоционального развития все не столь очевидно. Мы можем «позировать», «пускать пыль в глаза» перед незнакомыми людьми или сослуживцами, и это какое-то время сходит нам с рук. Можно даже самим уверовать в свой обман. Хотя я лично уверен: большинство из нас знает себе истинную цену.

Мне не раз приходилось наблюдать последствия попыток ускорить естественный процесс развития в сфере бизнеса, когда администрация пыталась «купить» более высокие производительность труда, качество продукции либо обслуживания, дисциплину и сознательное отношение к труду — за счет красноречия, искусства улыбаться, косметических или таких сугубо внешних мер, как слияние подразделений, тактичная или бесцеремонная перестановка кадров и так далее. Но при этом упускают из виду климат низкого доверия — следствие подобных манипуляций. Убедившись в неэффективности одних мер, ищут другие, такие же поверхностные, относящиеся к Этике имиджа — нарушая тем самым естественный ход событий и принципы, на которых основана культура высокого доверия.

Помню, как однажды, много лет назад, я сам отступил от этого принципа. Вернувшись домой в день рождения дочери, я застал ее в передней. У дeвoчки был угрюмый, вызывающий вид; она вцепилась в свои подарки и ни за что не хотела дать другим детям поиграть с ними. Первым, что бросилось мне в глаза, были несколько человек родителей, на чьих глазах разыгрывалась эта неприглядная сцена. Мне стало невыносимо стыдно, тем более что в то время я читал в университете курс лекций об отношениях между людьми и прекрасно знал (во всяком случае, чувствовал), чего от меня ждут все эти взрослые.

Атмосфера в комнате накалилась. Дети окружили мою дочь; они тянули руки и просили дать им поиграть игрушками, которые сами же только что ей и подарили. А она ни за что не соглашалась. Я сказал себе: «Необходимо научить ее делиться своими вещами. Щедрость — одно из ценнейших человеческих качеств».

Я начал с того, что обратился к дочери с просьбой:

— Солнышко, поделись, пожалуйста, своими игрушками с друзьями.

Ответ был предельно лаконичен:

— Нет.

Я стал апеллировать к здравому смыслу:

— Милая, если ты будешь давать гостям твои игрушки, они тоже поделятся с тобой, когда ты придешь к ним в гости.

— Нет,— отрезала она.

Я растерялся: ведь все увидели, что я для дочери — не авторитет, — и попробовал прибегнуть к подкупу. Сладким голосом я произнес:

— Солнышко, если ты дашь детям поиграть твоими игрушками, я дам тебе чудо-жвачку.

— Не хочу жвачку!

Я начал терять терпение и заговорил на языке угроз:

— Не поделишься — получишь!

— Пускай! Это мое! Не хочу делиться!

В конце концов я перешел к силовым методам. Отобрал у нее игрушки и отдал другим детям.

— Валяйте, мелюзга, веселитесь!

Вероятно, прежде чем начать делиться игрушками, дочери нужно было вдосталь наиграться самой и таким образом утвердиться в правах собственности (и правда — как можно разделить с другими то, чем сам толком не владеешь?) Она ждала от меня, своего отца, что я проявлю высокую эмоциональную зрелость, дам ей возможность вступить во владение новыми вещами.

Я же в первую очередь ориентировался на мнение других родителей; отношения с дочерью, интересы ее воспитания отступили на второй план. С самого начала я исходил из убеждения: человек должен делиться своими вещами; дочь отказывается — следовательно, поступает дурно.

Возможно, я предъявлял к ней завышенные требования как раз потому, что мой собственный уровень эмоционального развития был низок. Я продемонстрировал неспособность — или нежелание — проявить терпение и понимание и требовал от дочери, чтобы она пожертвовала своими вещами. Это была попытка компенсировать мopaльную слабость за счет родительской власти и насильно принудить ее сделать то, чего я от нее требовал.

Однако искусственная сила ведет к дальнейшему ослаблению того, кто к ней прибегает, так как опирается на внешние факторы и направлена исключительно на достижение цели. Она также ослабляет того, кто вынужден уступить, потому что подрывает его способность самостоятельно мыслить, развиваться, выpaбатывать внутреннюю дисциплину. И наконец, применение силы пагубно сказывается на человеческих отношениях. Готовность к сотрудничеству вытесняется страхом; растут строптивость и взаимные обиды.

А что происходит, когда источник заимствованной силы — будь то физическое превосходство, положение в обществе, власть, связи, высокий пост, приличия либо прошлые заслуги — иссякает?

Будь я в то время умнее, постарался бы опереться на внутренние ресурсы: мое понимание истинной доброты и взгляды на воспитание детей, любовь и заботу. Я предоставил бы дочери свободу выбора — делиться или не делиться игрушками с другими детьми. Возможно, после неудавшейся попытки убеждения мне следовало переключить внимание детей на увлекательную игру и таким образом избавить дочь от чрезмерного эмоционального давления. Ведь, стоит ребенку утвердиться в своем праве собственности, как он начинает делиться с товарищами — охотно, естественно и без промедления.

Мой жизненный опыт говорит: есть время пускать в ход педагогические приемы и есть — воздерживаться. Когда отношения напряжены и атмосфера буквально заряжена эмоциями, нотации воспринимаются как наказание, почти как предательство. Зато, оставшись с ребенком наедине, в нормальной обстановке, когда между вами нет натянутости, можно спокойно объяснить, чего вы от него хотите и каковы могут быть ваши совместные шаги в этом направлении. Эффект не замедлит сказаться. Вероятно, в то время я еще недостаточно созрел и не сумел возвыситься до терпения и не внешнего, а внутреннего — психологического — воздействия.

Возможно, чувство обладания должно идти впереди щедрости. Возможно, многие из тех, кто привык либо делиться механически, либо вообще не делиться, просто не знают, что это такое — владеть самому, осознавать себя как личность, обладать чувством собственного достоинства. Если мы хотим правильно воспитывать детей, необходимо запастись терпением и дать им познать чувство собственности — в то же время мудро, ненавязчиво внушая преимущества щедрости и неукоснительно подкрепляя слова собственным примером.

Новый уровень мышления

Альберт Эйнштейн заметил:

«Сложные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились в момент их зарождения».

Оглядываясь вокруг, заглядывая внутрь себя и осознавая проблемы, возникшие в нашей жизни в то время, когда мы находились под влиянием этики имиджа, мы начинаем понимать коренной, фундаментальный хаpaктер этих проблем и то, что здесь не помогут поверхностный подход и скороспелые решения. Для решения этих проблем нужен иной, более высокий уровень мышления, система взглядов, основанная на принципах, точная «карта» осмысленного бытия и взаимодействия людей.

Этот новый уровень мышления — и есть то, что я назвал «Семь навыков успеха». Он представляет из себя принципиальный, опирающийся на коренные свойства личности, новый — «от внутреннего к внешнему» — подход к личной и межличностной деятельности с точки зрения ее эффективности.

Принцип «от внутреннего к внешнему» предлагает начать с себя, более того — с самой иHTиMной, наиболее глубоко укоренившейся части нашего существа: жизненной философии, а также свойств хаpaктера и мотивов.

Суть этого подхода в следующем: если вы хотите ИМЕТЬ счастливую семью, нужно БЫТЬ человеком, способным выpaбатывать положительную энергию и нейтрализовать отрицательную. Хотите ИМЕТЬ послушных сына или дочь — БУДЬТЕ всепонимающим, способным к сопереживанию, последовательным и любящим родителем. Хотите ИМЕТЬ больше самостоятельности на работе — БУДЬТЕ ответственным, полезным, высокоэффективным работником. Хотите, чтобы вам доверяли, — заслужите доверие. Хотите добиться всеобщего признания — ценности из разряда вторичных, — сосредоточьте усилия на первичном: ваших достоинствах.

Принцип «от внутреннего к внешнему» подразумевает, что личные победы предшествуют коллективным; прежде чем дать — и попытаться сдержать — обещание другим, нужно научиться выполнять обещанное самому себе. Бессмысленно — ставить ИМИДЖ — впереди ЛИЧНОСТИ, пытаться улучшить отношения с другими людьми, не избавившись от собственных недостатков.

Мне довелось работать с великим множеством людей — талантливых, искренне желающих добиться счастья и успеха, ищущих и трудолюбивых. Я имел дело с руководителями производства, студентами,  религиозными и светскими организациями, супругами. И ни разу не видел, чтобы кто-нибудь добился надежных счастья и успеха благодаря сугубо внешним факторам.

Наоборот — во всех случаях подхода «от внешнего к внутреннему» приходилось иметь дело с неудачниками, «жертвами», выброшенными на обочину жизни людьми с парализованной волей, зацикленными на чужих пороках и нeблагоприятных обстоятельствах, повинных – по их разумению — в их стагнации. Я видел несчастливые семьи, в которых каждый супруг хотел, чтобы другой изменился, заострял внимание на недостатках партнера, пытался «лепить» его по своему желанию. Я присутствовал на производственных совещаниях, где  руководители не жалели времени и энергии на обоснование своего права требовать от подчиненных такого отношения к работе, которое возникает само собой, если существует доверие.

Из-за мощного влияния среды и господствующей в настоящее время этики имиджа, переход к принципу «от внутреннего к внешнему» становится для многих трудной, исполненной драматизма, ломкой стереотипа.

Но опыт — свой и чужой — и тщательное изучение судеб тех, кто добился колоссального жизненного успеха, убедили меня в том, что принципы, воплотившиеся в «Семи навыках», глубоко коренятся в человеческой натуре, присутствуют в нашем сознании в виде нравственного идеала. Чтобы познать, развивать и применять их ради достижения наших заветных целей, нужно перестроить мышление: сломать стереотип и посмотреть на вещи «изнутри».

СЕМЬ НАВЫКОВ — ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

«О человеке судят по его ежедневным делам. И, стало быть, добродетель — не порыв, а привычка».

Аристотель.

Хаpaктер определяется привычками. Не зря говорят: «Посеешь мысль — пожнешь поступок; посеешь поступок — пожнешь привычку; посеешь привычку — пожнешь хаpaктер; посеешь хаpaктер – пожнешь судьбу».

Привычки играют огромную роль в нашей жизни, потому что они представляют из себя неизменные, часто неосознанные образцы, которые постоянно, изо дня в день, выражают хаpaктер человека, обусловливая как жизненный успех, так и жизненную неудачу.

Великий педагог Хорас Манн сказал: «Привычки — все равно что канат, в который мы ежедневно вплетаем нить за нитью — и скоро его будет невозможно разорвать». Я лично не согласен с последней частью высказывания. Канат может быть разорван. Привычки можно приобрести — и от них можно избавиться. Но это — не дело одной минуты. Могут потребоваться длительный промежуток времени и огромная сила воли.

Те из нас, кто следили за высадкой «Аполлона» на Луну, были потрясены зрелищем того, как первые представители человечества прогулялись по поверхности Луны и возвратились на Землю. Ни превосходные степени, ни восклицания типа «Фантастика!» не могли в те знаменательные дни адекватно выразить наши чувства. Но чтобы добраться до Луны, астронавтам пришлось буквально вырываться из пут земного притяжения. На отрыв от Земли и преодоление первых нескольких миль было затрачено больше энергии, чем на весь последующий путь — продолжительностью в несколько дней и длиной в полмиллиона миль.

Привычки — та же сила тяжести. Разрыв с глубоко укоренившимися традициями (такими, как привычка откладывать на потом, нетерпение, критиканство или эгоизм), вступающими в противоречие с главными принципами эффективной деятельности, требует огромной силы воли и некоторых — не слишком значительных — перемен в жизни. На «отрыв от Земли» уходит много сил, зато когда притяжение преодолено, наша свобода не только увеличивается, но и обретает новое измерение.

Как всякая физическая сила, «притяжение Земли» может действовать либо «за», либо «против» вас. «Сила тяжести» некоторых привычек способна помешать нам отправиться туда, куда хочется, но она же и делает мир единым целым, удерживает планеты на их орбитах и поддерживает порядок в галактике. Это могучая сила, и, если пользоваться ею с умом, она обеспечивает сцепление и порядок, нужные для повышения эффективности.

Стадии зрелости

«Семь навыков» — не набор разрозненных, не связанных между собой формул «настроенности» на успех. Будучи в согласии с естественными законами развития, они обеспечивают постоянный, последовательный, комплексный подход к повышению индивидуальной и коллективной продуктивности, способствуют нашему поступательному движению от ЗАВИСИМОСТИ к НЕЗАВИСИМОСТИ и далее – к ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ.

Мы приходим в мир полностью зависимыми существами. Нас направляют, воспитывают и содержат другие люди. Без их помощи мы просуществовали бы не более нескольких часов — от силы дней.

Проходят месяцы и годы; мы постепенно обретаем физическую, интеллектуальную, эмоциональную и материальную независимость – и, наконец, оказываемся в состоянии сами о себе позаботиться. Отныне мы сами ставим перед собой цели и полагаемся, главным образом, на свои собственные силы.

В ходе дальнейшего становления личности мы приходим к пониманию того, что в природе все взаимосвязано: существует единая экологическая система, обеспечивающая порядок в мире, включая общество. Далее мы открываем для себя, что наши достижения зависят от участия других людей; человеческая жизнь, так же, как и природа, оказывается взаимозависимой.

Переход от детства к взрослой жизни вершится в соответствии с естественными законами развития. Существует множество степеней зрелости. К примеру, полная физическая зрелость не обязательно сопровождается одновременной эмоциональной и интеллектуальной зрелостью. А с другой стороны, физическая неполноценность еще не означает умственной или эмоциональной неполноценности.

ЗАВИСИМОСТЬ хаpaктеризуется фактором «ТЫ»: ТЫ заботишься обо мне; ТЫ ради меня расшибаешься в лепешку; я недоволен ТВОИМИ действиями и результатами.

НЕЗАВИСИМОСТЬ определяется фактором «Я»: Я в состоянии это сделать; Я несу за это ответственность; Я могу сам о себе позаботиться; у МЕНЯ есть свобода выбора.

При ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ на первое место выходит фактор «МЫ»: МЫ можем это сделать; МЫ готовы сотрудничать; МЫ объединяем усилия, таланты, знания и умения, чтобы совместно создать нечто ценное.

ЗАВИСИМЫЕ люди нуждаются в других, чтобы получить от них то, что им нужно. НЕЗАВИСИМЫЕ могут добиться этого ценой собственных усилий. ВЗАИМОЗАВИСИМЫЕ сочетают свои усилия с усилиями других людей и добиваются максимального успеха.

ФИЗИЧЕСКИ ЗАВИСИМЫЙ человек (парализованный, увечный, с ограниченной дееспособностью), нуждается в посторонней помощи. Если я ЭМОЦИОНАЛЬНО ЗАВИСИМ, мое чувство собственного достоинства и уверенности в себе определяется чужим мнением о моей особе. Если вы не проявляете ко мне симпатии, это подрезает мне крылья. В качестве ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО ЗАВИСИМОГО я полагаюсь на ваши мыслительные способности, позволяю вам решать за меня мои проблемы.

Будучи физически независимым, я способен существовать автономно. Будучи интеллектуально независимым, самостоятельно оцениваю ситуацию и делаю выводы; переходя при этом с одного уровня обобщения на другой. Мне под силу — творить, анализировать, организовывать и в доходчивой форме выражать свои мысли.

В случае эмоциональной независимости я нахожу опору в самом себе. Сам за себя решаю. Мое чувство собственного достоинства не связано с чужой оценкой или хорошим обращением.

Нетрудно подметить, что независимость находится на более высоком уровне зрелости, чем зависимость. Независимость — серьезный шаг к вершине, но еще не вершина.

Тем не менее, современное общество возводит независимость на пьедестал. Она стала фетишем для множества людей и общественных движений. Большинство методик по самосовершенствованию ставит во главу угла именно независимость: как будто искусство общения, комaндная работа и равноправное сотрудничество – ценности низшего сорта.

Чрезмерный упор на независимость явился реакцией, своего рода бунтом против зависимости — чужого контроля над нашими судьбами, чужих оценок, чужого права использовать нас в своих интересах, манипулировать нами.

Многие усматривают в концепции взаимозависимости возврат к прежнему рабству — и вот мы становимся свидетелями того, как во имя ложно понятой идеи независимости люди разбивают семьи, бросают своих детей и отвергают все виды социальной ответственности.

Реакции и поведение людей, которые «сбрасывают оковы», «освобождаются», «самоутверждаются», «делают то, что хотят», нередко позволяют заподозрить новую зависимость, от которой невозможно убежать, потому что она — внутренняя, а не внешняя. Мы позволяем чужим слабостям и недостаткам разрушить нашу эмоциональную жизнь, ощущаем себя жертвами других людей и не подвластных нам обстоятельств.

Конечно, иногда возникает потребность в том, чтобы изменить условия жизни — так называемую среду. Но проблема зависимости напрямую связана с личной зрелостью и имеет весьма ограниченное отношение к объективно существующей действительности. Даже в самой благоприятной обстановке люди могут оставаться инфантильными и зависимыми.

Подлинная независимость хаpaктера побуждает нас стремиться к тому, чтобы стать субъектами, а не объектами действия. Мы больше не жертвы обстоятельств или других людей; поэтому независимость — вполне достойная цель. Но не конечная — с точки зрения жизненного успеха. Став самоцелью, она вступает в противоречие с устройством мира, в основе которого лежит взаимозависимость. Из «абсолютно независимых» (то есть не созревших до взаимозависимости) людей могут выйти способные деятели-одиночки, но не руководители или высокопродуктивные члeны коллектива. Они не способны выйти за рамки устоявшихся представлений и преуспеть в бpaке, строительстве прочной семьи или коллективной деятельности.

В природе все взаимосвязано. Пытаться достичь максимального жизненного успеха, оставаясь на позициях независимости, — все равно что пытаться играть в теннис клюшкой для гольфа: орудие не соответствует роду деятельности.

Будучи взаимозависимой личностью, я имею возможность делиться лучшим в себе с другими и сам получаю доступ к богатейшим ресурсам и потенциальным возможностям других людей.

Взаимозависимость — свободный выбор свободного человека. Зависимый не имеет возможности сделать такой выбор: для этого у него недостает силы хаpaктера — он сам за себя не отвечает.

Вот почему Навыки 1, 2 и 3, о которых пойдет речь в следующих главах, относятся к сфере САМОУПРАВЛЕНИЯ. Они помогают человеку перейти от зависимости к независимости и, являясь личными победами, становятся ядром личности. ЛИЧНЫЕ ПОБЕДЫ ПРЕДШЕСТВУЮТ КОЛЛЕКТИВНЫМ. В этой формуле составляющие нельзя поменять местами — как нельзя собрать урожай прежде посева. Развитие осуществляется «от внутреннего к внешнему».

Обретая подлинную — внутреннюю — независимость, вы тем самым обретаете отправную точку для дальнейшего продвижения в сторону взаимозависимости. Сильный хаpaктер — надежная база для эффективного участия в достижении коллективных побед: успешной комaндной работы, кооперации и полноценного общения, в чем вам помогут навыки 4, 5 и 6.

Это не означает, что, прежде чем приступить к работе с навыками 4,5 и 6, необходимо в совершенстве овладеть навыками 1, 2 и 3. Четкое представление о последовательности способствует эффективному развитию, но я отнюдь не предлагаю вам провести несколько лет в изоляции, в одиночку шлифуя навыки 1,2 и 3.

Как частица взаимосвязанного мира, вы каждый день вступаете в контакты с внешней средой. Жгучие проблемы и вопиющие противоречия этой среды способны оттеснить на второй план «хронические болезни» вашего хаpaктера. Однако осознание того, каким образом ваша сущность влияет на состояние взаимозависимой среды, поможет вам применять ваши усилия последовательно, в соответствии с естественными законами развития.

Навык 7 — это навык обновления: регулярного и сбалансированного обновления четырех основных измерений жизни. Он замыкает в круг и объединяет все прочие навыки. Это — навык непрерывного совершенствования, образующий устремленную вверх спираль развития, которая всякий раз поднимает нас на более высокий уровень понимания и овладения каждым из навыков.

Что такое эффективность

«Семь навыков» — это навыки жизненного успеха. Будучи основанными на принципах, они приносят максимальные долговременные результаты, какие только возможны. Они составляют «костяк» личности, формируют мощный центр, как бы «атлас» правильных карт, благодаря которым человек может успешно решать свои проблемы, расширять круг возможностей и, постоянно учась и усваивая другие принципы, подниматься на следующие витки спирали.

Они еще и потому могут быть названы навыками успеха, что в их основе лежит естественный закон, который я называю балансом П/ИП и о который многие расшибают себе лбы. Этот закон легко понять, если вспомнить басню Эзопа о гусыне, несущей золотые яйца.

Это история о бедном крестьянине, в один прекрасный день обнаружившем в гнезде своей любимой гусыни золотое яйцо. Сначала он решил, что над ним подшутили, и хотел выбросить яйцо, но передумал и отнес его к ювелиру.

Яйцо оказалось из чистого золота! Крестьянин не мог поверить своему счастью. Ему стало еще больше не по себе, когда на следующий день история повторилась. День за днем, едва успев проснуться, он мчался в сарай и находил новое золотое яйцо. Крестьянин стал сказочно богат; все складывалось слишком удачно, чтобы быть правдой.

С ростом богатства в нем росли жадность и нетерпение. И вот, не в силах ждать, крестьянин решил зарезать гусыню и получить несколько яиц сразу. Но добравшись до ее внутренностей, не обнаружил ни одного яйца. Он не обрел яиц и лишился надежды на будущие поступления. Сгубил гусыню, несущую золотые яйца.

На мой взгляд, в основе этой басни лежит важнейший принцип, позволяющий наилучшим образом определить понятие эффективности. Многие смотрят на ЭФФЕКТИВНОСТЬ (и, в конечном счете, жизненный успех) с точки зрения «золотых яиц», приравнивая ее к ПРОДУКТИВНОСТИ: чем больше продукта, тем выше эффективность.

Но, как показывает эта притча, настоящая эффективность — производная двух вещей: ПРОДУКТА («золотые яйца») и его ИСТОЧНИКА («гусыни»).

Если вы строите свою жизнь, ориентируясь на «золотые яйца», и пренебрегаете интересами «гусыни», вы рано или поздно останетесь без совокупности вещей и явлений, обладающих способностью производить продукт и, следовательно, без самого продукта. С другой стороны, если вы предпочтете холить «гусыню», не ставя перед ней задачи нести «золотые яйца», скоро вам будет не на что кормиться самому и кормить «гусыню».

Секрет эффективности в том, что я называю БАЛАНСОМ П/ИП. «П» здесь — ПРОДУКТ, или конечный результат, а «ИП» – ИСТОЧНИК ПРОДУКТА.

Три источника продукта

Источники бывают в основном трех видов: физические (средства производства), финансовые и гуманитарные (работники). Рассмотрим каждый источник в отдельности.

Несколько лет назад я приобрел физический источник продукта — мощную газонокосилку. Я постоянно эксплуатировал ее, не заботясь о надлежащем уходе. Косилка выдержала два сезона, а затем пришла в негодность. После неудачных попыток вернуть ее в строй – путем заточки и запоздалого мелкого ремонта — я обнаружил, что двигатель утратил половину первоначальной мощности и, стало быть, все без толку.

Если бы я своевременно принял меры по поддержанию орудия труда в хорошем состоянии, оно бы еще долго радовало меня продуктом — аккуратно подстриженной лужайкой. А так пришлось потратить неизмеримо большую сумму на приобретение новой газонокосилки. Мои действия оказались неэффективными.

В погоне за быстрым эффектом мы часто губим дорогостоящие средства производства: автомобиль, компьютер, мойку или сушилку, даже свое тело и окружающую среду. Тогда как, поддерживая баланс П/ИП, могли бы добиться их долгой и эффективной работы.

Баланс П/ИП гарантирует также эффективное использование финансовых источников. Люди часто путают основной капитал с процентами. Вам случалось изымать часть своих накоплений, чтобы повысить качество жизни, получить сразу побольше «золотых яиц»? Тающий основной капитал приносит меньший доход. Рано или поздно он перестает удовлетворять даже минимальные жизненные потребности.

Главный источник доходов — наша рабочая сила, способность заpaбатывать деньги. Не стремясь к повышению квалификации, мы ограничиваем свою свободу выбора, приковываем себя к нынешней ситуации, постоянно ощущаем экономическую и эмоциональную зависимость от сослуживцев и босса, становимся мнительными — и, разумеется, это отражается на работоспособности.

В гуманитарной сфере поддержание баланса П/ИП еще важнее.

Если супруги озабочены главным образом получением «золотых яиц», они становятся небрежными, забывают об элементарных знаках внимания, которые так важны для поддержания глубоких и прочных отношений, жмут на рычаги, пытаются манипулировать друг другом и, думая только о собственном удовольствии, оправдывают свой эгоизм недостатками партнера. Доброта, нежность и непосредственность чувств постепенно сходят на нет. «Гусыня» чахнет и умирает.

А отношения между родителями и детьми? Пока дети маленькие, они совершенно беззащитны. Возникает coблaзн пренебречь усилиями, направленными на развитие СП: мы недостаточно хорошо учим, общаемся, слушаем и проявляем любовь к своим детям. Гораздо проще — пользуясь правом сильного, ставить на своем. Да, проще – в данный момент. Вы — больше, сильнее, опытнее — и, разумеется, вы ПРАВЫ. Так почему не комaндовать? Понадобится — будем орать на них, угрожать, добиваться беспрекословного послушания!

Или ударимся в снисходительность. В погоне за «золотым яйцом» популизма станем задабривать наших детей, баловать, потакать их капризам. Тогда они вырастут без внутренней дисциплины, без опоры на абсолютные ценности и без чувства личной ответственности.

Оба подхода — авторитарный и сверхлиберальный — ведут к развитию менталитета «золотых яиц». Вы хотите поставить на своем? Хотите нравиться? А что в это время происходит с «гусыней»? С каким чувством ответственности, самодисциплины, уверенности в своей способности сделать правильный выбор и достичь высоких результатов ребенок через несколько лет отправится в самостоятельное плавание по океану жизни? Как сложатся ваши отношения с ним? Достигнув «трудного» возраста, вступив в период самоопределения и самоутверждения — будет ли он уверен, что вы способны выслушать его — и не подвергнуть критике, что вы уважаете в нем личность и вам можно довериться? Достучитесь ли вы до сердца вашего ребенка, сумеете ли тактично общаться и влиять на него, не подвергая унижению?

Предположим, вы хотите, чтобы у вашей дочери был порядок в комнате, — это «продукт». Допустим также, что для вас важно, чтобы она сама сделала уборку, — это уже «источник продукта», залог будущего благополучия.

Если достигнут баланс П/ИП, дочь охотно, без напоминания, уберется в комнате, потому что привыкла исполнять свои обязанности. В этом случае она — неоценимый «источник продукта»— «гусыня, несущая золотые яйца».

Но если центр тяжести смещен в сторону удовлетворения сиюминутной потребности — в данном случае чистоты и порядка в комнате, — возможно, вам придется заставлять ее это делать. Возможно, вы даже начнете кричать, угрожать ей — и тем самым подорвете здоровье своей «гусыни».

Секрет высокой эффективности — в равновесии. Чрезмерная сосредоточенность на «продукте» наносит ущерб здоровью, приводит к преждевременному износу техники, таянию банковских счетов, разрыву человеческих связей. Однако зациклиться на источнике продукта — значит уподобиться человеку, который по три-четыре часа в день занимается бегом и хвастается, что обеспечил себе лишних десять лет жизни, не сознавая, что ровно столько же тратит на бессмысленный бег. Или тому, кто только учится и ничего не производит, живет за чужой счет (синдром «вечного студента»).

Для поддержания баланса П/ИП — равновесия между «золотыми яйцами» и благополучием «гусыни» — подчас требуются немалые умственные затраты. И, тем не менее, я убежден: этот баланс — непременное условие эффективности. Он увязывает интересы настоящего с интересами будущего, получение диплома об  образовании — с затратами на обучение, порядок в комнате дочери — с установлением между вами хороших, прочных отношений, при которых она выполняет свои обязанности охотно, радостно, без принуждения и контроля.

Действие этого принципа вы могли наблюдать в жизни, если ночь напролет «вкалывали» за письменным столом, стараясь добыть побольше «золотых яиц», и к утру валились с ног от изнеможения. А в другой раз давали себе хорошенько отоспаться и утром вставали бодрыми, готовыми плодотворно трудиться.

Или если в споре с другим человеком вы стремились во что бы то ни стало поставить на своем — и вдруг ощущали пустоту в отношениях. А в другой раз старались внести весомый вклад в развитие отношений, и происходил качественный скачок во взаимопонимании и сотрудничестве.

Баланс П/ИП — ключ к высокопродуктивной деятельности. Он подходит ко всем областях жизни. Он — маяк, краеугольный камень жизненной философии, лежащей в основе «семи навыков», о которых идет речь в этой книге.

Как читать эту книгу

Прежде чем вы приступите к изучению «Семи навыков успеха», мне хочется предложить вашему вниманию два варианта ломки стереотипа, которые существенно повысят эффект от знакомства с материалом.

Прежде всего, я бы рекомендовал вам не рассматривать этот материал как «книгу» — прочитал и поставил на полку. Возможно, вам захочется прочесть ее от начала до конца — для общего представления. Но вообще она задумана как ваш постоянный спутник на пути развития. Материал расположен по принципу «от простого к сложному»; в конце каждого раздела даются упражнения для закрепления конкретного навыка.

Переходя на более высокий уровень понимания и применения этих навыков на пpaктике, полезно время от времени возвращаться назад, чтобы закрепить знания, умения и стремления.

Далее, я предложил бы вам подумать о вашем активном участии в усвоении этого материала — то есть, о переходе от роли ученика к роли учителя. Возьмите раздел о принципе «от внутреннего к внешнему» и прочитайте его, имея в виду цель поделиться с кем-нибудь полученными знаниями или обсудить узнанное.

Чего можно ожидать

Мэрилин Фергюсон писала: «Никто не в силах убедить другого измениться. Каждый бдительно охраняет врата перемен; открыть их можно только изнутри. Нельзя открыть чужие врата: ни доводами рассудка, ни эмоциональным воздействием».

Если вы готовы «открыть врата перемен», воспринять и претворить в жизнь принципы, лежащие в основе «Семи навыков успеха», можете смело рассчитывать на ряд положительных последствий.

Во-первых, ваше развитие пойдет эволюционным путем, но результат будет носить революционный хаpaктер. Вы согласны, что, при условии его применения, принцип равновесия П/ИП способен преобразить многих людей и целые коллективы?

Чистый эффект от «распахивания ворот» для восприятия трех первых навыков — навыков личной победы — будет заключаться в значительном повышении чувства уверенности в себе. Вы глубже заглянете в себя, познаете самую суть своей натуры, ее уникальность, мощный потенциал и нравственные ценности. Живя в соответствии с этими ценностями, вы ощутите, как осознание своей неповторимости, цельность хаpaктера и ощущение себя хозяином своей судьбы наполнят вас радостным волнением и в то же время ощущением удивительного покоя. Вы познаете себя изнутри, а не смотрясь в кривое «социальное зеркало» — прислушиваясь к мнениям других людей или сравнивая себя с ними. Добро и зло, истина и ложь существуют объективно и ценятся вне зависимости от того, знают ли о них окружающие.

Как ни странно, перестав беспокоиться о том, что о вас думают другие люди, вы почувствуете несравнимо больший интерес к тому, что они думают о себе, мире и о своих отношениях с вами. У вас исчезнет потребность самоутверждения за счет чужих недостатков. Кроме того, вы убедитесь, что перемены легче и желаннее, если ядро вашего хаpaктера остается неизменным.

Восприняв сердцем и умом следующие три навыка — «навыки коллективной победы», — вы почувствуете желание и найдете в себе ресурсы для восстановления и налаживания прерванных либо испорченных связей. Добрые же отношения еще больше упрочатся, станут глубже, приобретут увлекательный, творческий хаpaктер.

Седьмой навык, если его глубоко воспринять и усвоить, придаст новизну шести первым, сделает вас независимым и — следующий шаг — способным к эффективной взаимозависимости. Это поможет вам время от времени «подзаряжать аккумулятор».

ЧАСТЬ 2. ЛИЧНАЯ ПОБЕДА

ПРИНЦИПЫ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ВОСПРИЯТИЯ

«Я не знаю ничего более воодушевляющего, чем бесспopная способность человека возвышать свою жизнь путем сознательного усилия».

Генри Дейвид ТОРО.

Попытайтесь на время отвлечься от своей личности. Переведите взгляд в дальний верхний угол комнаты и попробуйте мысленно увидеть себя — читающего. Удалось ли вам взглянуть на себя со стороны — как на другого человека?

Теперь проделайте следующее. Проанализируйте ваше теперешнее состояние. Вы можете его определить? Что вы чувствуете? В каких словах описали бы то, что у вас на душе и в мыслях?

Способность проделывать все эти операции присуща исключительно человеку. Животные на это не способны. Мы называем это свойство самосознанием, или способностью к самоанализу. Благодаря ей человек занял господствующее положение в мире и постоянно прогрессирует — от поколения к поколению.

Это же свойство позволяет нам учиться не только на своем, но и на чужом опыте. А также обзаводиться привычками и избавляться от них.

Человека нельзя свести к ощущениям. Или к эмоциям. И даже к мыслям. Сам факт, что мы способны размышлять обо всех этих вещах, поднимает нас над ними и над миром животных. Самосознание позволяет нам как бы отойти в сторону и подвергнуть анализу наше восприятие «образа себя», а также восприятие других людей. Это — карта, помогающая проникнуть в самую суть человеческой натуры.

Не поняв механизм восприятия себя и других, мы не сумеем понять и то, как другие воспринимают и каково их отношение к себе и к миру. Мы подсознательно накладываем на их поведение свои намерения и при этом считаем себя объективными.

Это существенно ограничивает наш личный потенциал и способность вступать в эффективные отношения с другими людьми. Но благодаря уникальной способности к самоанализу нам удается подвергнуть наши стереотипы строгой проверке с целью определить, лежат ли в их основе объективная действительность и универсальные принципы — или условия жизни и условности.

Социальное зеркало

Если бы мы воспринимали себя только с помощью социального зеркала (через призму господствующих в обществе взглядов и предубеждений, руководствуясь мнением других людей) наш взгляд на самих себя уподобился бы отражению в кривом зеркале.

«Ты никогда не приходишь вовремя!»

«Вечно у тебя в комнате свинарник!»

«Ну, ты артист!»

«Лопаешь, как лошадь!»

«Не может быть, чтобы ты выиграл!»

«Но это же элементарно — как до тебя не доходит?»

Все эти оценки не связаны между собой и непропорционально раздуты. Они — проекции, а не отражения. В них отражается не столько наш истинный облик (внешний и внутренний), сколько проблемы и недостатки тех, кто пытается нас оценивать.

Господствующая в современном обществе система взглядов внушает, что мы чуть ли не полностью зависим от обстоятельств. Но, даже признавая огромное влияние стереотипов на нашу жизнь, сказать, что они целиком и полностью определяют наше поведение, что мы перед ними бессильны, — значит создать совсем другую, искаженную, карту.

Существует три вида социальных карт, три вида детерминизма (то есть предопределенности), при помощи которых обычно объясняют человеческую натуру. ГЕНЕТИЧЕСКИЙ ДЕТЕРМИНИЗМ утверждает: во всем виноваты предки. Это от них вы унаследовали свой темперамент. Ваши дедушка с бабушкой имели необузданный нрав — и это записано в вашей ДНК. Свойства хаpaктера передаются из поколения в поколение. Кроме того, вы — ирландец, и этим все сказано.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ДЕТЕРМИНИЗМ возлагает ответственность на родителей. Не что иное как воспитание и особенно впечатления детства определили ваши личные особенности, тенденции развития и структуру хаpaктера. Вы неспособны возглавить коллектив? Конечно — так уж вас воспитали! Готовы провалиться сквозь землю от стыда за допущенную ошибку? Естественно — ведь на скрижалях вашей памяти намертво зафиксированы впечатления той поры, когда вы были слабы, беспомощны и зависимы. Разве можно забыть, как за допущенную провинность вас наказывали, отвергали, сравнивали с другими?

СОЦИАЛЬНЫЙ же ДЕТЕРМИНИЗМ внушает: все это — происки вашего босса, или жены, или сына-недоросля, или особенности экономической ситуации, или национальной политики. Во всех ваших неудачах виноват кто-то другой — или что-то другое.

Каждая из этих теорий основана на принципе «стимул — реакция». Обычно этот принцип связывают с опытами Павлова на собаках. Суть в том, что живой организм — включая человека – определенным образом реагирует на определенные раздражители.

Насколько точно и эффективно детерминистские карты описывают местность? Верно ли эти зеркала отражают человеческий хаpaктер? Можно ли, опираясь на них, получить надежный прогноз? Лежат ли в их основе многократно проверенные принципы?

Между стимулом и реакцией

Чтобы ответить на эти вопросы, позвольте привести хаpaктерный эпизод из воспоминаний Виктора Франкля.

Франкль был убежденным детерминистом, впитавшим в себя дух фрейдистской психологии. Та, как известно, утверждает, будто хаpaктер человека формируется под влиянием всего, что с ним происходило в раннем детстве; этим же определяется вся его последующая жизнь. Вы заранее втиснуты в некие рамки, все предначертано, любые попытки вырваться на свободу обречены на провал.

В то же время Франкль был психиатром и по национальности евреем. Его заключили в фашистский лагерь cмepти, где он пережил нечто, настолько противное нашим понятиям о границах дозволенного, что лучше не вспоминать.

Его родители, брат и жена умерли либо сгорели в газовых печах. Сгинула вся семья, за исключением сестры. Самого Франкля неоднократно пытали и подвергали немыслимым унижениям; не было ни единой минуты, в которую он мог бы с уверенностью сказать, что с ним случится в ближайшем будущем: сгорит ли он в газовой печи или окажется в числе «счастливчиков», которым предстоит убирать трупы и выгрeбaть золу.

Однажды, нагой и одинокий, сидя в своем закутке, он задумался о том, что впоследствии назвал «последней свободой», которую у человека не могли отнять даже фашисты. Да, они контролировали условия его существования, вытворяли все, что хотели, с его телесной оболочкой, но сам Виктор Франкль оставался сознающей себя личностью, способной абстрагироваться от этой оболочки и как бы со стороны наблюдать за всем, что с ним происходит. Ядро его личности осталось нетронутым. От него самого зависело, насколько глубоко его способно задеть происходящее. Между стимулом и реакциями оставалась возможность выбора реакции.

В воображении Франкль начал примерять на себя различные ситуации. Например — после освобождения из концлагеря он читает лекцию студентам. Он представил себя в учебной аудитории, мысленно учил студентов всему, что усвоил сам в этот период страшных мучений.

Посредством цепочки упражнений — интеллектуальных, эмоциональных и нравственных — и включив на полную мощность память и воображение, он тренировал эту крохотную, находившуюся в зародышевом состоянии, свободу, бережно пестовал ее — и в конце концов стал свободнее своих тюремщиков. Они обладали значительной внешней свободой (например, свободой передвижения), а он — внутренней независимостью, позволявшей ему эффективно использовать свои способности. И Франкль стал вдохновляющим примером для других узников — даже для некоторых охранников. Он учил других находить в страданиях смысл и сохранять достоинство.

Так, в самой мерзопакостной обстановке, какую только можно себе представить, Франкль воспользовался драгоценным даром самосознания и открыл стержневой принцип природы человека:

МЕЖДУ СТИМУЛОМ И РЕАКЦИЕЙ СУЩЕСТВУЕТ СВОБОДА ВЫБОРА.

Именно свобода выбора делает человека уникальным существом во вселенной. Помимо СПОСОБНОСТИ К САМОАНАЛИЗУ, мы наделены ВООБРАЖЕНИЕМ — способностью творить за пределами объективной реальности. А также НРАВСТВЕННЫМ ЧУВСТВОМ, или СОВЕСТЬЮ — глубоко укоренившимися представлениями о том, что хорошо, а что плохо; способностью распознавать законы, управляющие нашим поведением; чувством меры, позволяющим нам жить по этим законам. И, наконец, мы обладаем НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛЕЙ – способностью действовать, как подсказывают самосознание и совесть — независимо от внешних факторов.

Даже самые умные животные не обладают этими свойствами. Если прибегнуть к сравнению из области компьютеров, их жизненная программа задается инстинктами или — в меньшей степени — дрессировкой. Можно научить животных добросовестному исполнению того, чего от них ждут, но они никогда не смогут анализировать, создавать и улучшать программы обучения, брать на себя ответственность.

Зато человек способен сам составлять для себя программы независимо от инстинктов и зазубренных приемов. Вот почему возможности животного ограниченны, а человека — безграничны. Но если мы живем, как звери, подчиняясь инстинктам, пасуя перед условиями жизни, существуя вне коллективной памяти, — мы тоже загоняем себя в рамки, ограничиваем свои возможности.

Философия детерминизма явилась результатом наблюдений за животными — крысами, обезьянами, гoлyбями, собаками — и людьми с отклонениями в психике. Хотя она, благодаря возможности измерений и предсказуемости, удовлетворяет критериям некоторых исследователей, история человечества и наше сознание говорят, что эта «карта» не дает верного представления о «местности».

Уникальная способность к самоанализу возвышает человека над животным миром. От степени использования и развития этого дара зависит возможность реализовать свой уникальный потенциал. МЕЖДУ СТИМУЛОМ И РЕАКЦИЕЙ СУЩЕСТВУЕТ СВОБОДА ВЫБОРА.

Что такое проактивность

Открыв главное свойство человеческой натуры, Франкл создал  точную карту, на основе которой начал развивать первый и основной навык, помогающий человеку, вопреки внешним условиям, добиваться высоких результатов, — навык ПРОАКТИВНОСТИ.

Понятие ПРОАКТИВНОСТИ (или самостоятельности) включает в себя два  слагаемых: АКТИВНОСТЬ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Проактивный человек стремится стать субъектом, а не объектом действия. Его поведение обусловлено его же решениями, а не обстоятельствами. Он способен подчинять эмоции цели, проявлять инициативу и отвечать за себя.

Проактивные люди сами несут ответственность за все, что с ними происходит. Их поступки являются результатом сознательного выбора, основанного на признаваемых ими абсолютных ценностях, а не продиктованы обстоятельствами или (и) эмоциями.

Человек проактивен от природы, и, следовательно, если наша жизнь складывается в зависимости от других людей и обстоятельств, это происходит потому, что мы, сознательно или неосознанно, позволяем собой комaндовать.

Делая выбор в пользу зависимости, мы становимся РЕАКТИВНЫМИ (несамостоятельными). Реактивные люди во многом зависят от физического окружения. Если погода хорошая, они прекрасно себя чувствуют; если плохая, это сказывается на их настроении и производительности. Проактивные же сами «носят с собой» хорошую погоду. Им все равно, идет ли дождь или светит солнце. Ведь ими движет цель, и если она состоит в том, чтобы лучше выполнить работу, — какая разница, благоприятствует этому погода или нет?

Реактивная личность находится в колоссальной зависимости от социальной «погоды». Если с ней хорошо обращаются, у нее прекрасное настроение; если нет, она «занимает оборону». Реактивные строят свою эмоциональную жизнь на поведении других людей, позволяя их недостаткам влиять на свое мopaльное самочувствие.

Способность подчинять импульсы цели — вот что, главным образом, отличает проактивных людей. Реактивные натуры руководствуются своими эмоциями, действуют под влиянием окружающей среды. Тогда как поступками проактивных движет цель — сознательно избранная, тщательно выверенная, ставшая жизненной потребностью. На проактивных людей тоже влияют внешние факторы: физические, социальные или психологические. Но их реакция на эти раздражители, осознанно или нет, является ценностно-ориентированной.

Как сказала Элеонора Рузвельт: «Никто не способен причинить вам боль без вашего на то согласия». Или Ганди: «Обиднее всего не то, что с нами происходит, а то, что это происходит с нашего согласия». И это абсолютная правда.

Допускаю, с этим трудно согласиться, во всяком случае сердцем, особенно после того, как мы годами списывали все наши несчастья на обстоятельства или чей-то злой умысел. Но пока человек честно не скажет себе: «Сегодня я такой, какой есть, потому что вчера сделал такой-то выбор»,— он не сможет сказать: «Я выбираю другой путь».

Итак, дело не в том, что с нами происходит, а в нашей реакции. Конечно, приходится сталкиваться и с физической болью, и с финансовыми трудностями — все это доставляет неприятные ощущения. Но мы вовсе не обязаны страдать. В сущности, суровые испытания становятся тиглем, в котором закаляются хаpaктер и воля и выpaбатывается умение справляться с трудностями и показывать пример остальным.

Франкль — один из немногих, кто сумел в невыносимо тяжких условиях увеличить степень внутренней свободы и оказать благотворное воздействие на других людей. Рассказы американских солдат, попавших в плен во Вьетнаме, убедительно свидетельствуют о том, что ощущение внутренней свободы способно преобразить человека и оказать громадное влияние на тюремную культуру и узников. Так было и будет — во все времена.

Кому не доводилось наблюдать, как в сложнейших жизненных ситуациях (неизлечимая болезнь, паралич и тому подобные) люди, несмотря ни на что, сохраняли колоссальную силу духа. Мы восхищаемся цельностью их натуры! Ничто так не вдохновляет, как зрелище человека, который поднялся над физическими мучениями и достиг мopaльного совершенства. Это придает жизни смысл, облагораживает и возвышает ее.

Виктор Франкль полагал: в жизни имеют значение три вещи: ОПЫТ (то, что с нами происходит) ; ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (то, что нового мы сами привносим в мир) и СМЫСЛ, то есть глубинное содержание этой жизни, особенно ярко проявляющееся в чрезвычайных обстоятельствах, таких как cмepтельная болезнь.

Мой опыт работы с людьми подтверждает вывод Франкля: высшей ценностью является смысл. Иначе говоря, наша реакция на явления жизни.

Чрезвычайные обстоятельства часто приводят к ломке стереотипов, созданию новых критериев, и это меняет наше представление о мире. Мы по-новому воспринимаем себя и других людей и проникаемся новым пониманием того, чего от нас требует жизнь. Перед нами открывается более широкая перспектива; становятся зримыми высшие нравственные ценности, и это возвышает и вдохновляет всех нас.

Навык 1. Проявляйте инициативу

Человек создан для того, чтобы действовать, а не служить объектом действия. Мы вольны выбирать, как реагировать на те или иные обстоятельства, и наделены силой изменять эти обстоятельства.

Проявлять инициативу — не значит быть нахрапистым и агрессивным. Главное — взять на себя ответственность за происходящее.

Я нередко сталкивался с людьми, мечтавшими о другой — лучшей — работе: вот когда они смогут «проявить себя»! В таких случаях я советовал им пройти тесты на врожденные склонности и профессиональную пригодность, досконально изучить данную отрасль и даже специфические проблемы, с которыми она сталкивается, а затем, хорошенько подготовившись, представить свои предложения по решению этих проблем. Такой образ действий называется «ПРОДАЖЕЙ РЕШЕНИЯ» и является ключом к деловому успеху.

Как правило, люди изъявляют согласие: большинство понимает, что такой подход может повысить их шансы на занятие вакансии либо продвижение по службе. Однако многие оказываются неспособными предпринять нужные шаги, проявить инициативу.

«Я не знаю, куда обращаться за тестом на склонности и профпригодность».

«Откуда мне знать проблемы отрасли? Никто не хочет мне помочь!»

«Понятия не имею, что тут можно предложить».

Многие предпочитают ждать: вот-вот в их жизни что-то случится или кто-то о них позаботится. Но хорошие должности достаются проактивным личностям, которые решают проблемы, а не создают их,  потому что не боятся проявить инициативу и сделать то, что нужно, последовательно претворяя в жизнь верные принципы.

Если какой-нибудь члeн семьи, пусть даже младший из детей, проявляет безответственность, то есть ждет, чтобы за него что-то сделали или решили другие, мы советуем ему: «Работай над собой!» Иной раз мы не успеваем раскрыть рот, а ребенок уже выпаливает: «Да знаю я — работай над собой!»

В призывах к человеку, чтобы он взял на себя ответственность, нет ничего, умаляющего его достоинство, — наоборот, они утверждают это достоинство! Проактивность — неотъемлемое свойство человеческой натуры, и хотя «мускулы» проактивности могут в какой-то момент оказаться в состоянии расслабленности, они все-таки существуют! Уважая проактивную сущность других людей, мы снабжаем их по меньшей мере одним четким, неискаженным отражением в социальном зеркале.

Конечно, следует считаться с уровнем зрелости. Нельзя требовать высокой степени творческой кооперации от того, кто находится в глубокой эмоциональной зависимости. Но можно, по крайней мере, напомнить ему о его же врожденных способностях и создать атмосферу, в которой ему не захочется упустить свой шанс и он попробует самостоятельно решить проблему.

Субъект или объект действия

Различие между инициативными и безынициативными людьми так же велико, как между днем и ночью. Если говорить о производительности труда, разница составит не двадцать пять-пятьдесят, а целых пять тысяч процентов — особенно если иметь дело с умными, компетентными людьми, к тому же неравнодушными к мнению окружающих.

Без проявления инициативы вам не создать баланс П/ИП, не овладеть «семью навыками». Во время изучения и детальной проработки остальных шести навыков вы убедитесь, что каждый из них зависит от развития проактивных мускулов. Каждый возлагает на вас ответственность и требует активного действия. Если вы ждете, чтобы кто-то другой дергал за ниточки, быть вам марионеткой! А ведь возможности развития есть всюду!

Как мы говорим

Поскольку наши мысли и поступки вытекают из мировоззрения, их тщательный анализ дает представление о лежащей в их основе «карте». Речь, например, является надежным показателем степени проактивности.

Лексика реактивных людей отражает их стремление снять с себя ответственность.

«Так уж я устроен». («Мое поведение предопределено. Ничего не поделаешь»).

«Она доведет меня до психушки». («Я не виноват. Моей эмоциональной жизнью управляет нечто, мне неподвластное»).

«Я не могу этого сделать. Мне некогда». («Я завишу от внешних обстоятельств — в данном случае от дефицита времени»).

«Если бы у моей жены было больше терпения!» («Мой жизненный успех зависит от чьего-то поведения или отношения»).

«Я должен это сделать» («Обстоятельства или другие люди вынуждают меня поступать так, а не иначе. Я не располагаю свободой выбора»).

Речь реактивной личности обусловлена базовой парадигмой детерминизма (обреченности). Весь ее строй нацелен на уход от ответственности. «Я ни за что не отвечаю, у меня нет свободы выбора».

Однажды ко мне обратился студент:

— Вы не отпустите меня с занятий? Я должен ехать на соревнования по теннису.

— Должны или предпочитаете?— спросил я.

— Нет, правда, должен!

— Что будет, если вы туда не поедете?

— Ну… меня исключат из комaнды.

— Как вам нравится такой результат?

— Совсем не нравится.

— Иными словами, вы делаете выбор в пользу соревнований, потому что предпочитаете остаться в комaнде. А что случится, если вы пропустите занятия?

— Не знаю.

— Подумайте хорошенько. Каковы будут последствия пропуска занятий?

— Вы же меня не исключите, правда?

— Это было бы социальным — то есть искусственным, внешним последствием. Чем, по сути, грозит неявка на занятия?

— Должно быть, я не получу каких-то знаний.

— Верно. Так что вам предстоит взвесить и сравнить между собой эти два последствия — и сделать выбор. Я бы на вашем месте поехал на соревнования по теннису. Только при этом не стал бы говорить: «я должен» и «ничего не поделаешь».

— Я выбираю соревнования,— смущенно пролепетал студент.

— И готовы пожертвовать занятиями?— со смехом воскликнул я.— Невероятно!

КРУГ ЗНАЧИМОСТИ И КРУГ ВЛИЯНИЯ.

Еще один надежный способ проверить себя на проактивность — проанализировать, чему мы посвящаем большую часть времени и энергии. У каждого есть широкий круг вещей и явлений, так или иначе затрагивающих его жизненные интересы. Сюда входят здоровье, дети, производственные проблемы, национальный долг, атомная война… Нам не составит труда отделить эти явления от никак не влияющих на нашу жизнь, поместив их в КРУГ ЗНАЧИМОСТИ.

1 (внешний круг) — общий круг явлений

2 (средний)— круг значимости (явления, влияющие на нашу жизнь) ;

3 (внутренний) — круг влияния (подконтрольные нам явления)

Тщательно рассмотрев эти вещи и явления, мы увидим, что среди них есть такие, над которыми мы не властны, но есть также и другие, подконтрольные нам. Поместим последние в круг поменьше – так называемый КРУГ ВЛИЯНИЯ.

В зависимости от того, которая из окружностей охватывает вещи и явления, отнимающие у нас больше времени и сил, можно судить о степени нашей проактивности.

Проактивный фокус (Положительная энергия расширяет круг влияния)

Проактивные люди концентрируют свои усилия в круге влияния, предпочитая те сферы жизненных явлений, где от них что-то зависит. Их энергия является положительной; она расширяет и увеличивает круг влияния.

Реактивные люди сосредоточивают свои усилия в круге значимости, заостряя внимание на недостатках окружающих их людей и проблемах внешней среды, над которыми они не властны. Это выражается в бесконечных жалобах и обвинениях, реактивной речи, ощущении себя жертвой. Выpaбатываемая при этом отрицательная энергия в сочетании с полным безразличием к тем сферам, где эти люди могли бы добиться хоть какого-то успеха, заставляет их круг влияния сжиматься.

Реактивный фокус (Отрицательная энергия уменьшает круг влияния).

Действуя в круге значимости, мы позволяем внешним силам управлять собой и не предпринимаем шагов, направленных на улучшение ситуации.

Ранее я поделился с вами историей своих отношений с сыном, у которого были серьезные проблемы в школе. Сандра и я были глубоко озабочены его бросающимися в глаза недостатками и отношением к нему других людей.

Но эти явления относились к нашему кругу значимости. Пока мы ставили их во главу угла, нам не удавалось чего-либо добиться, разве что усилить собственное чувство беспомощности и закрепить эмоциональную зависимость сына.

И только после того, как мы перенесли центр тяжести в круг влияния и сконцентрировали усилия на ломке стереотипов, мы начали выpaбатывать положительную энергию, изменившую нас самих и оказавшую благотворное влияние на нашего мальчика. Работая над собой — вместо того, чтобы сетовать на обстоятельства, — мы сумели изменить эти обстоятельства к лучшему.

В зависимости от общественного положения, богатства, социальной роли или родственных отношений, встречаются ситуации, когда круг влияния человека оказывается больше его круга значимости.

Эта ситуация отражает своего рода эмоциональную близорукость — еще один реактивный стиль жизни, с фокусом в круге значимости.

Отдавая предпочтение тем сферам жизни, где от них что-то зависит, проактивные люди, тем не менее, имеют круг значимости, по меньшей мере такой же большой, как круг влияния. Они берут на себя ответственность за возможно более широкий круг явлений, на которые рассчитывают распространить свое влияние.

Прямой и непрямой контроль. Отсутствие контроля

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, можно подразделить на три категории: ПРЯМОГО КОНТРОЛЯ (решение зависит от наших собственных усилий), НЕПРЯМОГО КОНТРОЛЯ (решение зависит от других людей и обстоятельств) и НЕПОДКОНТРОЛЬНЫЕ, которые в принципе не могут быть решены: например, наше прошлое или объективная действительность. Проактивный подход диктует: первый шаг должен быть сделан внутри существующего круга влияния.

Проблемы ПРЯМОГО КОНТРОЛЯ решаются путем выработки соответствующих навыков. Они находятся внутри нашего круга влияния и могут быть определены как наши ЛИЧНЫЕ ПОБЕДЫ, или Навыки 1, 2, 3.

Проблемы НЕПРЯМОГО КОНТРОЛЯ решаются путем изменения методов воздействия. Таковы КОЛЛЕКТИВНЫЕ ПОБЕДЫ, или Навыки 4, 5, 6. Я лично насчитал больше тридцати различных способов влияния, среди которых — такие далекие друг от друга, как сопереживание и конфронтация, пример и убеждение. Большинство людей имеют в своем арсенале средств всего три-четыре способа. Обычно они начинают с убеждения, а если оно не помогло, либо «борются», либо «спасаются бегством». Какое облегчение — знать, что существуют и вполне доступны и другие методы воздействия, кроме давно доказавших свою несостоятельность (как, например, попытки «перевоспитать» другого человека)!

В случае же НЕПОДКОНТРОЛЬНЫХ проблем от нас зачастую только-то и требуется, что взять на себя ответственность и изменить… выражение лица. Улыбнуться, спокойно и честно признать эти проблемы и научиться жить с ними, даже если они нам не нравятся. Таким образом мы не попадем в полную зависимость от этих проблем.

Мы разделяем девиз Общества Анонимных Алкоголиков: «Господи, дай мне мужество изменить то, что можно и должно изменить, смирение — чтобы выдержать то, чего изменить нельзя, и мудрость – чтобы отличить одно от другого».

Независимо от того, является ли проблема прямой, непрямой или неподконтрольной, в нашей власти — сделать первый шаг к ее решению. Изменить свои привычки, методы воздействия и представление о мире.

Расширение круга влияния

Приятно сознавать, что, выбирая вариант реакции на то или иное явление, мы влияем на обстоятельства. Заменив всего один элемент химической формулы, получаем новое вещество.

Мне довелось несколько лет работать с одним коллективом, возглавляемым весьма динамичной личностью. Этот руководитель мгновенно улавливал новые веяния. Был человеком творческого склада, талантливым, умелым, незаурядным — с этим соглашались все. Но, к сожалению, у него были диктаторские замашки. Он обращался с подчиненными так, словно у них не было своего мнения. Вот как он с ними разговаривал: «Принеси то… Сходи за тем… Делай это… А теперь — то… Я сам приму решение!»

В результате он настроил против себя коллектив. Сотрудники собирались в коридорах и жаловались друг другу, высказывая дельные мысли, которые, вроде бы, должны были исправить ситуацию. Но они вели эти разговоры изо дня в день, снимая с себя ответственность и виня во всем недостатки хаpaктера президента.

— Вы не поверите, что он отмочил на этот раз,— начинал один.— На днях заходит в мой кабинет. Я выкладываю выполненное задание. А он, даже не взглянув, заявляет, что теперь нужно сделать прямо противоположное. Несколько месяцев работы — коту под хвост! Не представляю, как дальше работать. Когда он, наконец, выйдет на пенсию?

— Ему пятьдесят девять,— подхватывал другой.—Сможешь потерпеть шесть лет?

— Не знаю. По-моему, он из тех, кто никогда не уходит на пенсию.

Но один сотрудник оказался проактивным. Он руководствовался не эмоциями, а принципами и целями. И он проявил инициативу: ждал, сочувствовал, вникал в ситуацию. Он не остался слеп к недостаткам президента, но вместо того, чтобы критиковать, стал искать, чем бы их компенсировать. Когда президент вел себя неправильно («был в своем репертуаре»), этот человек служил буфером между ним и остальными сотрудниками, стараясь свести отрицательные последствия к минимуму. Он неустанно апеллировал к сильным сторонам личности шефа: его дальновидности, таланту, творческому подходу.

Этот сотрудник сосредоточил свои усилия в круге влияния. С ним тоже обращались, как с мальчиком на побегушках, но он был выше этого и старался делать больше, чем от него требовалось. Вникал в невысказанные заботы президента и, предоставляя информацию, сопровождал ее толковым анализом и своими рекомендациями.

Однажды я сидел в кабинете президента, к которому был приглашен в качестве консультанта, и он вдруг сказал:

— Стивен, это просто удивительно, чего добился этот человек. Он не просто снабдил меня информацией, которую я просил, но раздобыл дополнительные сведения — оказавшиеся бесценными. Даже представил свой анализ проблем, которые меня особенно беспокоили, и перечень рекомендаций. Рекомендации полностью соответствовали анализу, а анализ — фактическим данным. Ему нет цены! Какое счастье — разделить с кем-нибудь хотя бы часть ответственности!

На следующее утро снова слышались знакомые выражения:

«Отправляйся за тем!», «Сделай это!». Они, словно молнии, неслись в адрес всех сотрудников… кроме одного, к которому президент обратился со следующими словами: «А вы как думаете?» Так этот человек расширил свой круг влияния.

В фирме началось брожение. Реактивное сознание коллег вынашивало планы мести.

Такова уж повадка реактивных людей — снимать с себя ответственность. Гораздо легче и безопаснее сказать: «Я ни за что не отвечаю». Труднее признать, что ты обладаешь свободой выбора: ведь выбор может оказаться и неудачным.

Поэтому сослуживцы этого человека сосредоточили свои усилия на обосновании того, что они ничего не могут поделать — и почему.

Однако он и к ним проявил проактивный подход. Его круг влияния расширился и вобрал в себя отношения с коллегами. И продолжал расширяться до тех пор, пока с ним не стали советоваться по всем важнейшим вопросам. Однако президент не воспринял это как угрозу, потому что достоинства этого сотрудника дополняли его собственные достоинства и компенсировали недостатки. Так получился мощный тандем, комaнда.

Успех этого человека не был обусловлен обстоятельствами. Многие попадали в такое же положение. Разница заключается в том, что он сделал сознательный выбор в пользу круга влияния.

Есть люди, для которых «инициативный» значит «пробивной», «наглый». Они ошибаются. Инициативные люди не наглы. Они умны, находчивы, целеустремленны, знают, что от них требуется, трезво смотрят на вещи и руководствуются ценностными ориентирами.

Возьмите Ганди. Пока его оппоненты заседали в законодательных палатах, критикуя его за то, что он не присоединился к ним в круге значимости, чтобы сообща поносить Британскую империю за порабощение индийского народа, Ганди выезжал на рисовые плантации, медленно, но верно расширяя круг своего влияния на крестьян. За ним тянулся по стране шлейф поддержки и веры. И пусть у него не было офиса и официального поста, силой сопереживания, мужества, воздержания и нравственного примера — то есть, всего лишь расширяя круг влияния — он в конце концов поставил Англию на колени, освободил от колониального ига сотни миллионов своих соотечественников.

Мне очень нравится в «Ветхом Завете» легенда об Иосифе, — одна из ключевых для понимания христианской традиции. Когда Иосифу исполнилось семнадцать лет, братья продали его в рабство в Египет. Представляете, какой coблaзн — купаться в жалости к самому себе, вынужденному прислуживать Потифару; проклинать вероломство братьев, тупость хозяев и лишения! Но Иосиф был проактивной личностью; он старался БЫТЬ. И в скором времени уже управлял всем хозяйством Потифара, потому что снискал его доверие.

Потом случилось так, что Иосиф был застигнут в двусмысленном положении и почел недостойным оправдываться. В результате он был несправедливо осужден и на целых тринадцать лет заключен в тюрьму. Но и там он проявил проактивный подход «от внутреннего к внешнему», старался БЫТЬ, а не ИМЕТЬ, — и через некоторое время управлял тюрьмой, а затем и всем Египтом, став вторым лицом в государстве после фараона.

Я отдаю себе отчет, как трудна и драматична для многих подобная ломка стереотипа. Куда как легче — сваливать вину за свое бездействие на других людей и обстоятельства. Но природа наделила нас Способностью отвечать за себя, контролировать свою жизнь и изменять обстоятельства — в первую очередь, работая над собой.

Имея проблемы с женой — многого ли я добьюсь, если стану трубить на всех перекрестках о ее прегрешениях? Снимая с себя ответственность, я становлюсь в позу беспомощной жертвы, сам себя обезоруживаю, свожу к минимуму свою способность влиять на жену: мои упреки, обвинения, критика только ожесточают ее, заставляют упорствовать в своих слабостях. Мое брюзжание — даже худший порок, чем те, от которого я хочу «помочь» ей избавиться.

Если я действительно заинтересован в изменении ситуации к лучшему, мне следует начать с того единственного, что в моей власти: с самого себя. Я должен перестать перевоспитывать жену и переключиться на собственные недостатки. Попробовать стать лучшим, чем до сих пор, супругом, источником бескорыстной любви и безоговорочной поддержки. Есть надежда, что жена оценит мои усилия и возьмет с меня пример. Но даже если и нет, НАИВЕРНЕЙШИЙ СПОСОБ ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА СИТУАЦИЮ — НАЧАТЬ РАБОТАТЬ НАД СОБОЙ.

Существует множество вариантов работы в круге влияния. Научиться слушать. Любить. Прилежнее учиться. Стать исполнительным и инициативным служащим. А иногда — искренне улыбнуться. Счастье, как и несчастье, — дело выбора. Существуют некоторые явления — например, погода, — которые никогда не войдут в наш круг влияния. Но, будучи проактивными, мы способны носить с собой свою физическую или социальную «погоду», излучать радость и принимать как должное те вещи и явления, над которыми мы не властны. А сзкономленную энергию направить на то, что нам под силу изменить.

Палка о двух концах

Прежде чем полностью перенести «центр тяжести» нашей жизни в круг влияния, нельзя не упомянуть о двух понятиях, находящихся в круге значимости и явно заслуживающих пристального внимания. Это ПОСЛЕДСТВИЯ и ОШИБКИ.

Располагая свободой выбора варианта поведения, мы, тем не менее, не свободны выбирать последствия этого поведения, потому что они наступают в соответствии с естественными законами, находящимися вне нашего круга влияния — в круге значимости. Мы вольны броситься под идущий поезд, но не нам решать, что будет после того, как он нас переедет.

Мы можем избрать нечестный образ действий в бизнесе. СОЦИАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ такого выбора могут разниться в зависимости от того, выведут нас на чистую воду или нет; зато ЕСТЕСТВЕННЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ для нашего хаpaктера очевидны.

ПОСТУПКАМИ УПРАВЛЯЮТ ПРИНЦИПЫ. Жить в согласии с ними – значит иметь положительные последствия, вопреки им — отрицательные. Мы свободны выбирать, как именно реагировать на ту или иную ситуацию, но сделав выбор, мы выбираем и то, что за этим последует. Наступая на один конец палки, приводим в движение другой ее конец.

Несомненно, в жизни каждого человека бывают моменты, когда он делает неправильный выбор и другой конец палки больно ударяет его по лбу. Если бы можно было повторить ситуацию, мы бы действовали иначе. Мы называем такой выбор ОШИБКОЙ.

Если вы полны раскаяния, лучший, с точки зрения проактивности, вариант поведения — осознать, что прошлые ошибки находятся вовне, в круге значимости. Нельзя вернуть прежнее положение вещей и что-либо переиначить. Последствия стали неизбежным результатом нашего собственного выбора.

Проактивный подход к ошибке заключается в том, чтобы признать ее, исправить и сделать вывод на будущее. Таким образом вы обращаете неудачу себе на пользу. «Успех,— говорил создатель компании «Ай-Би-Эм» Т.Дж.Уотсон,— это оборотная сторона поражения».

Зато не признать ошибку, не исправить и не учесть в будущем — куда более серьезная ошибка. В этом случае человек становится на путь самооправдания и самообмана; чтобы поддержать свою ложь, он вынужден снова лгать. Эта вторая ошибка усугубляет пагубные последствия первой, придает ей непропорционально большой вес и наносит личности огромный ущерб.

Нам вредят не чьи-то происки и собственные ошибки, а то, как мы на них реагируем. Если вас укусила ядовитая змея, гоняться за ней — значит упустить время, позволить яду распространиться в организме и, таким образом, подвергнуть себя дополнительной опасности. Гораздо разумнее — незамедлительно принять меры по выведению яда.

Реакция на ошибки определяет будущее. Важно как можно скорее признать и исправить их — тогда они не скажутся на нашей дальнейшей судьбе.

Обязательства

В самом центре круга влияния, как бы составляя его сердцевину, находится способность человека БРАТЬ НА СЕБЯ И ВЫПОЛНЯТЬ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА. Это — ярчайшее проявление проактивности, квинтэссенция развития. Благодаря способности к самоанализу и запечатленному глубоко в душе нравственному идеалу, человек определяет свои слабые места, зоны приложения сил и таланта, те стороны жизни, которые могут быть усовершенствованы, изменены или отторгнуты. Далее — обладая воображением и независимой волей, он начинает действовать в этом направлении: давая обещания, ставя перед собою цели и стараясь не уклоняться от них, лепит свой хаpaктер. Только так можно одолеть превратности судьбы и добиться успеха.

Есть два способа без промедления взять судьбу в свои руки. Первый — дать обещание и сдержать его. А второй — поставить перед собой цель и приложить усилия для ее достижения. Беря на себя даже самое несложное обязательство, мы добиваемся уверенности в себе, а она, в свою очередь, наделяет нас самодисциплиной, мужеством и силой взять на себя еще большую ответственность.

Давая себе и другим и сдерживая обещания, мы постепенно добиваемся того, что наши достоинства начинают перевешивать недостатки.

Способность брать на себя и выполнять обязательства перед собой — фундамент, опираясь на который, можно развить в себе основные навыки эффективности.

Тридцатидневный тест на проактивность

Необязательно, подобно Франклю, проходить через все ужасы концлагеря, чтобы распознать и взрастить в себе ростки проактивности. Проактивная способность справляться с колоссальными нагрузками, выpaбатывается в повседневной жизни и зависит от умения брать на себя обязательства и выполнять их, от того, как мы реагируем на дорожные пробки, ворчание клиентов или непослушание детей. То есть, под каким углом смотрим на различные, возникающие в нашей жизни, проблемы, на что тратим энергию и как говорим.

Я предложил бы вам устроить тридцатидневную проверку принципа проактивности. Попробуйте — и посмотрите, что получится. В течение тридцати дней действуйте исключительно в круге влияния. Ставьте перед собой несложные задачи и решайте их. Будьте светочем, а не судьей. Примером для подражания, а не критиком. Частью решения, а не частью проблемы.

Примените этот принцип к своему бpaку, семье, детям. Не заостряйте внимания на чужих недостатках. Не заостряйте – на своих собственных. Допустив ошибку, немедленно признайте ее и постарайтесь исправить. Пусть она послужит вам уроком. Не становитесь в позу обличителя. Беритесь за то, что вам по плечу. Работайте над собой. Стремитесь не ИМЕТЬ, а БЫТЬ.

Попробуйте отнестись к чужим недостаткам с жалостью, а не осуждением. Дело не в том, как люди поступают или должны поступать, а в избранной вами модели отношения и поведения. Поймав себя на мысли, что корень проблемы — вовне, отбросьте эту мысль: она и есть — проблема. Те, кто последовательно, день за днем, упражняется в достижении маленьких свобод, достигнут подлинной свободы. Зато степень свободы тех, кто не делает подобных упражнений, будет все время уменьшаться. В конце концов они заметят, что они не живут, а воплощают в жизнь сценарии, созданные для них родителями, сослуживцами, обществом.

Мы в ответе за собственный успех, счастье и, в конечном итоге, за внешние условия жизни.

Сэмюел Джонсон писал: «Фонтан благодати должен забить в нас самих — в нашем сердце и разуме. Тот, кто настолько плохо знает человеческую натуру, что в поисках счастья изменяет все что угодно, только не собственную позицию, даром потратит жизнь и увеличит скорбь, от которой стремился избавиться».

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ОСНОВА ОСНОВ ВСЕХ НАВЫКОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ, о которых пойдет речь в следующих главах.

УПРАЖНЕНИЯ

1. Весь день прислушивайтесь к своей речи и речи окружающих. Часто ли вы употрeбляете и слышите от других реактивные обороты типа: «если б только», «не могу», «я должен»?

2. Представьте себе ситуацию, которая в ближайшее время может возникнуть в вашей жизни и в которой вы, судя по прошлому опыту, будете склонны вести себя реактивно. Рассмотрите ее с точки зрения круга влияния. Нельзя ли применить проактивную модель поведения? Какую именно? Не пожалейте нескольких минут и нарисуйте в воображении отчетливую картину своего проактивного поведения. Напомните себе о свободе выбора, разделяющей стимул и реакцию. Возьмите на себя простенькое обязательство и воспользуйтесь этой свободой.

3. Выберите какую-нибудь, особенно угнетающую вас проблему – на работе или дома. Попробуйте определить, подлежит ли она прямому или непрямом контролю — или носит неподконтрольный хаpaктер. Определите свой первый возможный шаг в круге влияния. Сделайте его.

4. Устройте себе тридцатидневную проверку на проактивность.

Обращайте внимание на изменения в вашем круге влияния.

НАВЫК 2. НАЧИНАЙТЕ С МЫСЛЬЮ О КОНЦЕ. ПРИНЦИПЫ ВНУТРЕННЕГО РУКОВОДСТВА

«То, что осталось позади нас, и то, что ждет впереди, сущие пустяки по сравнению с тем, что таится внутри нас».

Оливер Уэнделл Холмс.

Для прочтения следующих нескольких страниц найдите, пожалуйста, укромное место, где вас никто не потревожит. Не думайте ни о чем, кроме содержания этих строк и того, что я попрошу вас сделать. Не беспокойтесь о незавершенных делах, родных и знакомых. Просто сосредоточьтесь и постарайтесь с открытой душой воспринять прочитанное.

Представьте себе похороны близкого человека. Вы подъезжаете к похоронному бюро или к часовне. Паркуете машину. Выходите. Входите внутрь. Перед вами — море цветов; слышна тихая органная музыка. Вы видите лица друзей и знакомых, читаете на них скорбь утраты и радость узнавания. Все сердца излучают эмоции.

Вы проходите вперед и, заглянув в гроб, неожиданно оказываетесь лицом к лицу с собой же. Это ваши похороны — через три года. Все эти люди пришли почтить вашу память, выразить любовь и уважение к вам.

Вы садитесь и в ожидании панихиды просматриваете программку. В ней числятся четверо выступающих. Первым идет члeн семьи, один из ближайших родственников: сын или дочь, племянник или племянница, кузен, тетя, дядя, дедушка или бабушка — все они съехались по такому случаю с разных концов страны. Второй выступающий — кто-нибудь из друзей — расскажет о том, что вы представляли собой как личность. Третьим выступит сослуживец, собрат по профессии, а четвертым — члeн церковной общины.

Теперь хорошенько подумайте. Что бы вы хотели услышать о себе и своей жизни? Какой образ мужа или жены, отца или матери, сына или дочери, друга и работника должен навсегда остаться в их памяти? Что эти люди скажут о вашем хаpaктере? Ваших достижениях? Внимательно вглядитесь в лица присутствующих. Какую роль вы сыграли в их жизни?

Прежде чем продолжить чтение, посвятите несколько минут раздумьям и итогам. Это в значительной мере поможет вам воспринять Навык 2.

Что значит «начинать с мыслью о конце»?

Если вы со всей серьезностью подошли к только что описанному эксперименту, тем самым вы прикоснулись к самой иHTиMной стороне вашей сущности, ядру вашей личности; затронули сокровеннейшие жизненные ценности; установили кратковременный контакт с СИСТЕМОЙ ЖИЗНЕННЫХ ЦЕННОСТЕЙ И ОРИЕНТИРОВ, или ВНУТРЕННИМ РУКОВОДСТВОМ, в самом центре вашего круга влияния.

Вот что писал Джозеф Аддисон:

«Когда я смотрю на могилы великих, во мне умирает зависть; когда читаю эпитафии прекрасным, вожделение сходит на нет; когда сталкиваюсь с горем родителей над могилой сына, мое сердце полнится сочувствием; когда вижу могилы самих родителей, я сознаю бесплодность сожалений о тех, за кем нам рано или поздно придется последовать; когда вижу захоронения королей рядом с могилами тех, кто лишил их трона, соперников, упокоившихся по соседству, или праведников, которые своими раздорами раскалывали мир, я с грустью и удивлением вспоминаю о мелких дрязгах, интригах и столкновениях, которыми кишит история человечества. Рассматривая даты на надгробиях тех, кто умерли вчера или шестьсот лет назад, я думаю о великом Дне, когда всем нам суждено снова стать современниками».

Хотя Навык 2 можно применять в разных ситуациях и на разных стадиях жизни, его суть — в том, чтобы, начиная сегодня, брать за точку отсчета образ конца жизни. Каждый ее этап: то, что мы делаем сегодня, завтра, будем делать на будущей неделе, в будущем месяце, — должен рассматриваться в контексте жизни в целом. Это поможет вам убедиться: то, что вы делаете в каждый конкретный момент, не противоречит смыслу всей жизни и каждый прожитый день добавляет к общей картине нечто существенное.

Начинать с мыслью о конце — значит отправляться в путь с четким представлением о месте назначения. Зная, куда он идет, человеку легче представить, где он находится сейчас, и сделать следующие шаги в правильном направлении.

Нет ничего проще, чем угодить в ловушку суеты и псевдоактивности: вы с энтузиазмом карабкаетесь вверх по лестнице успеха - и внезапно обнаруживаете, что она приставлена «не к той стене». Можно быть сверхзанятым — и неэффективным.

Людям свойственно одерживать пустые победы, добиваться успеха — и вдруг убеждаться, что при этом они принесли в жертву нечто ценное. Представители разных слоев общества и профессий — врачи, академики, артисты, политики, асы бизнеса, спортсмены и водопроводчики — лезут из кожи вон, лишь бы увеличить свои доходы, добиться большей славы или ученой степени - только затем, чтобы в конце концов убедиться: ложная цель ослепила их и затмила вещи, которые на самом деле значат для них несоизмеримо больше и которые они безвозвратно утратили.

Зато насколько же отличается от этой схемы наша жизнь, если мы действительно знаем, чего хотим, что имеет для нас первостепенную важность, — и, держа это в уме, делаем то, что имеет непреходящую ценность. Если лестница приставлена «не к той стене», каждая ступенька вверх приближает нас к жизненной неудаче. Можно вертеться белкой в колесе, повышать производительность труда — но по большому счету наша деятельность эффективна лишь тогда, когда мы начинаем с мыслью о конце.

Представить, что бы вы хотели услышать о себе в надгробной речи, — значит найти свое определение успеха. Оно будет существенно отличаться от определения, которое раньше казалось вам правильным. Возможно, слава, высокие достижения, богатство и прочие вещи, которых мы так упopно домогаемся, — «не та стена»?

Начиная с мыслью о конце, вы обретаете совсем другую перспективу. На похоронах одного человека его знакомый спросил другого знакомого: «Много ли он оставил?» «Все»,— был ответ.

Все имеет два творения

Принцип «Начинайте с мыслью о конце» базируется на допущении о том, что ВСЕ НА СВЕТЕ СОЗДАЕТСЯ ДВАЖДЫ. Существует первое (мысленное) и второе (физическое) творение.

Приведем в пример строительство дома. Прежде чем взяться за молоток и гвозди, вы «строите» его в уме. Пытаетесь представить себе, какой именно дом вам нужен. Если семейный коттедж, вы планируете большую гостиную, где будет собираться вся семья; скользящие двери и маленький дворик для детских игр на свежем воздухе. Вы работаете умом, работаете с идеями — пока в голове не сложится четкий образ того, что вы собираетесь построить.

Потом вы делаете чертеж. И, пока он не готов, не прикасаетесь к лопате, чтобы вырыть котлован под фундамент: иначе потом вас ждут переделки, вдвое превышающие стоимость дома.

Существует правило: семь раз отмерь, один отрежь. Необходимо удостовериться, что первое творение — чертеж, или план — соответствует вашему замыслу, что вы все хорошо продумали. И только после этого — браться за кирпич и известку. Каждый день, придя на стройку, вы достаете чертеж и формулируете задание на день. То есть, начинаете с мыслью о конце.

Второй пример — из области бизнеса. Если вы хотите иметь процветающее предприятие, вам предстоит тщательно продумать, каков рыночный спрос на вашу продукцию или услуги, обеспечить все составляющие бизнеса: финансовую сторону, новые технологии, развитие производства, маркетинг и тому подобное. От этого зависит успех вашего предприятия. Большая часть неудач в бизнесе начинается на стадии первого творения и связана с такими проблемами, как недостаточные капитальные вложения, незнание конъюнктуры или отсутствие плана развития.

Это относится и к воспитанию детей. Хотите вырастить их ответственными, целеустремленными — нужно постоянно, даже общаясь на бытовом уровне, держать это в уме. Ни в коем случае не подрывать их самоуважение и самодисциплину.

В той или иной степени, люди используют этот принцип в различных областях жизни. Перед тем, как отправиться в путешествие, определяют место назначения и намечают маршрут. Прежде чем разбить сад, планируют его в уме (а возможно, и на бумаге). Составляют конспект лекций. Чертят выкройку, а уж потом берутся за ножницы и за иголку.

Признавая принцип двух творений и беря на себя ответственность и за то, и за другое, мы идем «от внутреннего к внешнему» и расширяем свой круг влияния. И наоборот — действуя вопреки этому принципу, отказываясь отвечать за первое творение, сужаем его.

ПО ПЛАНУ ИЛИ НА АВОСЬ

Все создается дважды, но не всегда первое творение совершается в соответствии с осознанным планом. В частной жизни, не развив в себе способность к самоанализу и не взяв на себя ответственность за первое творение, мы отдаем свою судьбу в чужие руки, ставим ее в зависимость от людей и обстоятельств вне нашего круга влияния, разыгрываем сценарии, навязанные нам члeнами семьи или сослуживцами в соответствии с их интересами. Эти сценарии держатся на наших недостатках, слабости хаpaктера и потребности в любви. Принадлежность к числу «своих» дарит нам иллюзорное чувство собственной значительности: нас ценят, с нами считаются.

Независимо от того, осознаем мы это или нет, каждая стадия нашей жизни имеет первое творение. И МЫ сами СТАНОВИМСЯ ВТОРЫМ ВОПЛОЩЕНИЕМ ЛИБО СВОЕГО проактивного ПЛАНА, ЛИБО ПЛАНОВ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ, обстоятельств, устоявшихся привычек.

Уникальные человеческие свойства: способность к самоанализу, воображение и совесть — дают нам возможность как следует обдумать и взять на себя ответственность за наше первое творение: ПУСТЬ ОНО ВЕРШИТСЯ ПО НАШЕМУ собственному СЦЕНАРИЮ. Иначе говоря, Навык 1 гласит: «Вы — творец». Навык 2 — первое творение.

РУКОВОДСТВО И УПРАВЛЕНИЕ

Навык 2 опирается на принцип внутреннего руководства, а это значит, что оно и есть — первое творение.

Руководство — не менеджмент (управление): это совершенно разные вещи. Менеджмент — второе творение, о чем будет идти речь в разделе, посвященном Навыку 3. Первое место принадлежит руководству.

Управление (или менеджмент) относится к нижнему уровню и решает вопрос: КАК лучше выполнить те или иные задачи? В то время как руководство имеет дело с верхним уровнем — определяет, ЧТО именно нужно сделать. Повторим вслед за Питером Дpaкером и Уорреном Беннисом: «Менеджмент — искусство карабкаться по лестнице успеха; руководство — умение определить, к той ли стене приставлена лестница».

Коренное различие между этими двумя видами деятельности можно понять, если представить себе группу рабочих, прорубающих просеку в джунглях с помощью мачете. Они — исполнители, они решают проблему. Прокладывают дорогу сквозь заросли.

У них за спиной — организаторы работ (менеджеры): затачивают мачете, составляют планы и пособия, внедряют усовершенствованные технологии и разpaбатывают программы восстановления мускульной силы.

Руководитель (лидер) — тот, кто, вскарабкавшись на самое высокое дерево, обозревает местность и кричит: «НЕ ТЕ ДЖУНГЛИ!»

И как, чаще всего, реагируют сверхзанятые, сверхстарательные исполнители и менеджеры? — «Заткнись! Мы взяли замечательный темп и успешно продвигаемся вперед!»

Мы — отдельные личности, группы и целые отрасли — так заняты рубкой, что даже не замечаем, что находимся не в тех джунглях. А сверхдинамичный мир вокруг делает эффективное руководство более необходимым, чем когда бы то ни было — во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни.

Мы все больше нуждаемся в правильном представлении о месте назначения и компасе (наборе принципов, выборе направлений), и все меньше — в дорожной карте. Зачастую мы даже не знаем, что за территория ожидает нас там, за лесом, и что понадобится для нового перехода: многое решится на месте. Но ВНУТРЕННИЙ КОМПАС всегда укажет верное направление.

Успешная деятельность — пусть даже она сводится к элементарному выживанию — зависит не только от затраченных усилий, а и от того, на те ли «джунгли» они потрачены. Грандиозные перемены, происходящие в наши дни пpaктически в каждой отрасли и профессии, ставят руководство на первое место, а менеджмент — на второе.

В бизнесе рынок так быстро меняется, что многие виды продукции и услуг, на которые всего лишь несколько лет назад был огромный спрос, сегодня безнадежно устарели. Сильное проактивное руководство обязано постоянно учитывать изменившиеся привычки и мотивы потребителей — и переориентировать ресурсы в правильном направлении.

Такие явления, как забастовки авиадиспетчеров, космический взлет стоимости медицинских услуг, рост количества и качества импортных автомобилей, в значительной мере влияют на экономическую ситуацию. Если какая-нибудь отрасль или какое-нибудь предприятие не учитывает сложившуюся обстановку — в том числе процессы, происходящие в производственном коллективе — и не стимулирует руководство проявлять творческий подход, никакой, самый искусный менеджмент не спасет эту отрасль или предприятие от банкротства.

Кто-то назвал эффективный менеджмент без эффективного руководства «попытками симметрично расставить стулья на палубе \"Титаника\"«.

Никакие тактические успехи в организации производства не компенсируют провала в стратегии. Но руководить – непростое занятие, потому что на нашем пути — ловушки, расставленные установкой на менеджмент.

Многие родители часто попадаются в ловушку менеджмента: чрезмерно увлекаются контролем, отметками, соблюдением всевозможных правил — вместо того, чтобы указывать направление, ставить задачи и дарить своим детям чувство семьи.

В частной жизни нам особенно недостает умения осуществлять разумное руководство. Мы склонны ставить задачи и пытаться их решать еще до осознания своих ценностей.

Переделка сценария. Стать автором своего первого творения

Как уже было замечено, в основе принципа проактивности лежит уникальный человеческий дар — самосознание, или способность к самоанализу. Существуют еще две уникальные способности, позволяющие человеку стать хозяином своей судьбы: воображение и нравственное чувство, или совесть.

При помощи воображения мы можем представить себе несуществующий мир наших потенциальных возможностей, а совесть обеспечивает нам внутренний контакт с универсальными законами (принципами), благодаря чему мы оказываемся в состоянии приносить пользу и в полной мере реализовать наши таланты. В сочетании с самосознанием, эти свойства позволяют нам написать собственный сценарий.

Но поскольку мы уже живем по готовым, чужим сценариям, этот процесс во многом сводится к переделке. Признав несостоятельность прежних сценариев, мы можем начать проактивно переделывать себя.

На мой взгляд, один из самых типичных и вдохновляющих примеров такой деятельности содержится в мемуарах Анвара Садата, бывшего президента Египта. Садат был воспитан в духе ненависти к Израилю. Он мог сказать по национальному телевидению: «Я никогда в жизни не пожму руки израильтянину, пока они оккупируют хотя бы один квадратный дюйм арабской земли». И толпы людей по всей стране скандировали: «Ни-ког-да! Ни-ког-да!» Садат аккумулировал энергию, объединял волю и будил чувства своего народа. Но такая позиция, игнорировавшая взрывоопасный хаpaктер обстановки в мире, где все взаимосвязано, противоречила здравому смыслу, и Садат это понял.

И он взялся перекраивать сценарий своей жизни. Это началось в молодые годы, когда он сидел в одиночной камере №54 Центральной Каирской тюрьмы — за участие в заговоре против короля Фаруха. Садат научился абстрагироваться от себя и, взглянув со стороны, подвергать варианты сценариев максимально объективной проверке. Он нашел способ занимать свой ум и при помощи медитации пересматривать свои планы, устремления и молитвы.

Впоследствии ему было почти жаль покидать одиночную камеру, потому что именно там он понял: источник личного успеха – сама личность. Обладать стоит не имуществом, а мастерством. И еще нужно уметь побеждать себя.

Пока у власти находилась администрация Насера, Садат занимал скромный пост. У всех создалось впечатление, будто его дух сломлен. Но они ошибались. Просто они применяли к нему свои критерии, свои домашние заготовки, и не понимали самого Садата. Он ждал своего часа.

И когда этот час настал — он был избран президентом Египта, то есть, взвалил на себя ответственность за судьбы страны, — Садат переменил свое отношение к Израилю. Он посетил Кнессет в Иерусалиме и таким образом положил начало одному из наиболее замечательных бескровных революционных движений в истории человечества. Эта дерзкая инициатива в конце концов привела к подписанию Соглашения о мире в Кемп-Дэвиде.

Садату удалось воспользоваться своей способностью к самоанализу, воображением и моралью и с их помощью взять на себя руководство, изменить свое понимание ситуации. Он действовал в центре своего круга влияния. За ломкой стереотипа последовали кардинальные перемены в отношении к проблеме и образе действий, оказавшие огромное влияние на судьбы миллионов людей в гораздо большем круге значимости.

Прибегая к самоанализу и развивая самосознание, люди обнаруживают у себя множество стереотипов, чужих сценариев и вредных привычек, вступающих в противоречие с настоящими жизненными ценностями. Смысл Навыка 2 в том, что нам вовсе не обязательно продолжать жить по этим сценариям! Можно ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ПРОЯВИТЬ ИНИЦИАТИВУ И ПРИ ПОМОЩИ ВООБРАЖЕНИЯ СОЗДАТЬ НОВУЮ, в большей степени соответствующую нашим ценностям МОДЕЛЬ ЖИЗНИ.

Представим себе, например, что мое отношение к детям хаpaктеризуется высокой степенью реактивности. Всякий раз, когда они «плохо себя ведут», я ощущаю спазм в желудке и прихожу в состояние повышенной боеготовности. Меня перестают интересовать отдаленные перспективы развития и взаимопонимания: на передний план выдвигаются сиюминутные проблемы. Я стараюсь выиграть сражение, а не войну.

Я извлекаю из хранилища «экипировку»: мое физическое превосходство, выгодное положение и родительский авторитет – и начинаю кричать, оскорбллять, грозить наказанием. А одержав победу, стою, торжествуя, среди руин испорченных отношений, а мои внешне покорные дети подавляют эмоции, которые все равно когда-нибудь прорвутся — в более уpoдливой форме.

И вот я сижу на своих воображаемых похоронах, и кто-нибудь из моих детей должен выступить с прощальным словом. Я был бы счастлив убедиться, что его жизнь стала олицетворением торжества правильного воспитания, прошла в атмосфере любви, а не баталий и латания дыр. Мне хотелось бы, чтобы у него сохранились теплые, приятные воспоминания о ярких, насыщенных часах, днях и годах, проведенных в семье; и чтобы он запомнил меня любящим отцом, с которым он мог делиться радостями и огорчениями переходного периода. Чтобы он помнил, как обращался ко мне со своими проблемами, а я внимательно выслушивал его, ободрял и оказывал поддержку. И чтобы знал: я не был совершенным отцом, но старался им стать. А главное — любил его больше, чем кто-либо другой.

Дело в том, что я бесконечно дорожу своими детьми. Люблю их, стремлюсь помогать, придаю своей роли отца колоссальное значение.

Но мне не всегда удается помнить о высших ценностях. Меня захлестывает рутина, засасывают дрязги; самое дорогое оказывается погребенным под мусором сиюминутных интересов и внешних приличий. Я становлюсь реактивным. В итоге пpaктика моего повседневного общения с детьми имеет весьма отдаленное сходство с чувствами, которые я к ним испытываю.

Самоанализ, воображение и совесть помогают мне соприкоснуться с системой непреходящих ценностей. Мне становится ясно: сценарий, по которому я живу, не гармонирует с этими ценностями; моя жизнь — не сознательное воплощение моей проактивной модели поведения, а результат первого  творения, передоверенного мною другим людям — так сказать, пущенного на самотек. Но мне под силу исправиться. Можно стереть негативные воспоминания и включить воображение. Ориентироваться не на ограниченное прошлое, а на свой, далеко не исчерпанный потенциал. Стать автором первого творения.

Начать с мыслью о конце — значит подойти к роли отца (и к другим своим социальным ролям) с ясным представлением о направлении движения и высших нравственных ценностях. Взять на себя ответственность за первое творение, «переписать» себя так, чтобы жизненная философия, определяющая мои чувства и поступки, гармонично сочеталась с моими же заветными идеалами и принципами.

А это значит — нужно начинать каждый новый день, помня об этих принципах. Тогда, что бы ни случилось, я найду в себе силы сохранить верность идеалу. Сделать правильный выбор. Проявить последовательность. Совсем не обязательно — остро реагировать на любые помехи и перепады настроения. Благодаря ясному осознанию ценностей я способен вести себя проактивно и помнить о цели.

Личное послание

Наиболее эффективный среди известных мне способов «начинать с мыслью о конце» — это ввести в привычку составлять так называемое личное послание, отражающее жизненное кредо. Это поможет вам сосредоточиться на своей личности, вкладе и достижениях, а также на высших ценностях и принципах, лежащих в основе вашего существования.

Каждый человек уникален, поэтому ваше личное послание будет отличаться от других — и по форме, и по содержанию. Мой друг Рольф Керр, например, выразил свое жизненное кредо следующим образом:

«Главное — чтобы все получалось дома.

Стараться заслужить благодать Божью.

Никогда не поступаться совестью.

Помнить об интересах других людей.

Прежде чем вынести суждение, выслушать обе стороны.

Советоваться с другими.

Заступаться за отсутствующих.

Быть искренним — не в ущерб решительности.

Каждый год развивать у себя какую-нибудь новую способность.

Планировать завтрашний день сегодня.

Заполнять паузы.

Сохранять положительное отношение к жизни.

Не терять чувство юмора.

Соблюдать аккуратность дома и на работе.

Не бояться ошибок — бояться только нетворческой, неконструктивной реакции на них.

Создавать условия для плодотворной деятельности подчиненных.

Дважды выслушай — единожды ответь.

Концентрировать все усилия на выполнении ближайшего поручения, не беспокоясь о следующем либо продвижении по службе».

А одна женщина, стараясь привести в гармоническое равновесие интересы семьи и работы, так сформулировала свою жизненную философию:

«Я стану распределять усилия поровну между карьерой и семьей, потому что они мне одинаково дороги.

Мой дом будет местом, где члeны моей семьи, друзья и знакомые обретут радость, покой и счастье. Но я не собираюсь зацикливаться на чистоте и порядке: главное — дом должен быть обжитым, уютным.

Я надеюсь проявить мудрость в выборе еды, чтения и развлечений. Мне особенно хочется научить детей любить, учиться и радоваться жизни — и, конечно, трудиться, проявлять свои уникальные дарования.

Я ценю права человека, свободу и чувство ответственности, дарованные нам демократическим обществом. Я стану добросовестным, высокообразованным гражданином, буду принимать участие в политической жизни, чтобы мой голос был услышан и с моим мнением считались.

Стану самостоятельной личностью, которая всегда начинает с себя и проявляет инициативу в достижении жизненных целей. Буду стараться овладеть ситуацией, а не быть объектом действия.

Я хочу избавиться от вредных, разрушительных привычек. Развивать навыки, которые помогут мне освободиться от стереотипов и штампов, развить способности и увеличить свободу выбора.

Деньги должны служить мне, а не я —им. Постараюсь со временем добиться материальной независимости. Буду соизмерять свои желания с насущными потребностями и возможностями. Кроме дома и автомобиля, ничего не покупать в рассрочку. Постараюсь тратить меньше, чем заpaбатывать, и регулярно откладывать или инвестировать часть своих доходов.

Более того, мне хотелось бы таким образом распределять свои средства и использовать возможности, чтобы скрасить существование других людей».

Можете считать такое послание вашей ЛИЧНОЙ КОНСТИТУЦИЕЙ. Подобно Конституции Соединенных Штатов Америки, она должна оставаться принципиально неизменной. За двести лет в Конституцию Соединенных Штатов было внесено только двадцать шесть поправок, и то десять из них содержались в первоначальном «Билле о правах».

Конституция Соединенных Штатов — эталон, которым поверяется каждый новый закон. Присягая на верность, вступающий в должность Президент клянется защищать и поддерживать Конституцию. Она — критерий для предоставления гражданства; опора, помогающая нации и отдельным гражданам выстоять в таких критических ситуациях, как Гражданская война, Вьетнам или Уотергeйт. Это – писаный стандарт, важнейший критерий оценки всего на свете, точное направление.

Конституция выполнила и продолжает выполнять жизненно важную функцию, потому что в ее основу легли верные принципы и самоочевидные истины, выраженные в Декларации Независимости. Они сообщают Конституции неиссякаемую силу. «Главный залог нашей безопасности,— говорил Томас Джефферсон,— писаная Конституция».

Личное послание, в основу которого положены верные принципы, может служить эталоном личности. Это – персональная конституция, основа для принятия жизненно важных решений, незыблемый центр в круговороте событий и чувств. Она помогает уцелеть среди любых потрясений.

Мы не могли бы существовать в «безумном», сверхдинамичном мире без твердого и неизменного ядра, внутреннего стержня, незыблемого знания: кто вы, чего хотите от жизни и каковы ваши сокровенные ценности.

Индивидуальная программа помогает жить в мире перемен. Мы отбрасываем предубеждения и предрассудки. Чтобы приспособиться к действительности, не обязательно раскладывать буквально все на свете по полочкам и приводить к общему знаменателю.

Окружающая среда постоянно меняется — со все возрастающей скоростью. Это выбивает многих из колеи, порождает в них чувство растерянности, неспособности взять штурвал в свои руки. Они переходят в разряд реактивных, плывут по течению, уповая на милость судьбы.

Но это вовсе не обязательно. В фашистском лагере cмepти, где Виктор Франкль открыл принцип проактивности, он также постиг решающее значение цели и смысла жизни. Суть «логотерапии» — теории, которую он позднее разработал и преподавал, — в том, что многие так называемые душевные болезни часто являются следствием подсознательного ощущения пустоты и бессмысленности жизни. Логотерапия заполняет пустоту, помогает человеку осознать свое неповторимое назначение, свою жизненную миссию.

Стоит только осознать эту миссию — и у вас появится основа для проактивного поведения. Вы можете опереться на свое мировоззрение и абсолютные ценности, руководящие вашей жизнью. У вас есть отправная точка для достижения краткосрочных и долговременных целей. Вам придает силы писаная конституция, основанная на верных принципах, позволяющая вам с максимальной пользой использовать свое время, способности и энергию.

ЦЕНТР ЖИЗНЕННЫХ ИНТЕРЕСОВ

Чтобы составить свой личный устав. или индивидуальную программу, следует начать с самого центра круга влияния, средоточия базовых принципов, призмы, через которую мы воспринимаем действительность.

Именно здесь, в центре жизненных интересов, наиболее ярко проявляются наше представление о мире и высшие нравственные ценности. Здесь мы используем великий дар самосознания, чтобы сверить карты и убедиться в том, что они правильно описывают местность, а наше восприятие мира базируется на верных принципах и объективно существующей действительности. Здесь же второй замечательный дар - совесть - служит нам компасом для отыскания в себе талантов и сферы их приложения. Здесь мы включаем воображение, чтобы зримо представить себе желанную цель, взять верное направление на старте и подкрепить свои намерения личной конституцией.

Здесь же наши концентрированные усилия приносят наивысшие результаты. Действуя в центре круга влияния, мы постепенно расширяем его. Здесь сосредоточены самые действенные рычаги влияния на ИП (источник продукта), применение которых обеспечивает высокую эффективность во всех сферах жизни.

Все, что находится в ЦЕНТРЕ ЖИЗНЕННЫХ ИНТЕРЕСОВ, служит источником нашей БЕЗОПАСНОСТИ, ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТИ, МУДРОСТИ и ЭНЕРГИИ.

Понятие БЕЗОПАСНОСТИ включает в себя уверенность в себе, ощущение своей значительности и неповторимой индивидуальности, душевное равновесие, силу (или слабость) хаpaктера.

ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ (или ВНУТРЕННИЙ КОМПАС) задает направление.

Наряду с картой и внутренней точкой отсчета, позволяющей сводить все происходящее в стройную картину мира, это понятие включает в себя нигде не оговоренные, однако подразумевающиеся критерии, которые в каждый конкретный момент определяют ваши решения и поступки.

МУДРОСТЬ - это ваш жизненный опыт, ваша жизненная перспектива, чувство равновесия, понимание того, как действуют и соотносятся между собой разные принципы. Сюда входят суждения, оценки, понимание природы вещей. Это - основа вашей целостности.

ЭНЕРГИЯ - это способность действовать, сила и потенциальные возможности что-либо совершить. Она также включает способность преодолевать вредные привычки и выpaбатывать полезные навыки.

Эти четыре фактора - безопасность, целеустремленность, мудрость и энергия - тесно связаны между собой. Безопасность и четкое представление о цели служат залогом подлинной мудрости, а та, в свою очередь, служит запалом, или катализатором, для высвобождения энергии. Наличие всех четырех факторов, их взаимная подпитка и слаженное взаимодействие ведут к формированию сильной, благородной личности, уравновешенного хаpaктера, цельной и гармоничной натуры.

Эти факторы жизнеобеспечения являются основой всех сторон жизни. Они не имеют ничего общего с принципом "все или ничего". Степень развития у индивида каждого из этих факторов может быть продемонстрирована на графике, подобном Континууму Зрелости, о котором шла речь выше. Если все четыре фактора находятся в нижней точке, то есть являются слабыми, вы зависите от других людей и неподвластных вам обстоятельств. Если же в верхней – вы полностью контролируете ситуацию, сильны, независимы и обладаете необходимой опорой для ярких, прочных отношений.

На графике ваша личная БЕЗОПАСНОСТЬ будет располагаться в какой-нибудь точке между полной беззащитностью на одном конце (когда безжалостные внешние силы наносят удар за ударом) и сильно развитым чувством собственного достоинства, а также ощущением большой личной защищенности - на другом. Ваша ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ колeблется между зависимостью от "социального зеркала" или других непостоянных факторов - и ярко выраженной целенаправленностью. Ваша МУДРОСТЬ занимает место где-нибудь между абсолютно недостоверной картой - и полной, точной, где все детали и принципы четко увязаны между собой. ЭНЕРГИЯ находится в одной из множества точек кривой - между ощущением себя безвольной марионеткой - и высокой степенью проактивности, ощущением своего могущества, возможностью поступать в соответствии со своими жизненными ценностями.

Место этих факторов в континууме, степень их интеграции, равновесия и гармоничного взаимодействия, а также их положительное влияние на все стороны вашей жизни - это все проявления вашего центра, средоточия базовых парадигм, ядра вашей личности.

Альтернативные центры

У каждого из нас - свой центр жизненных интересов, хотя подчас мы не замечаем этого. Равным образом от нас ускользает всеобъемлющий хаpaктер влияния этого центра на все стороны нашей жизни.

Рассмотрим вкратце несколько таких центров, или типичных ядерных парадигм, и попытаемся понять механизм их воздействия на четыре фактора жизнеобеспечения - то есть, в конечном счете, на содержание нашей жизни.

Ориентация на спутника жизни (любимого человека)

В бpaке, как ни в одном другом из человеческих отношений, заложена возможность ощущения полной близости, надежности и постоянного развития. Вроде бы, здесь нечему удивляться: для человека естественно и похвально - ставить мужа или жену в центр своих жизненных интересов.

Однако опыт и наблюдения говорят о другом. За много лет мне, по роду моей деятельности, довелось столкнуться с великим множеством нeблагополучных бpaков, и я подметил одну закономерность, красной нитью проходившую почти через каждую историю отношений с ориентацией на супруга. Дело, как мне кажется, в чрезмерной эмоциональной зависимости.

Если чувство эмоциональной полноценности связано в первую очередь с бpaком, мы попадаем в глубочайшую эмоциональную зависимость от партнера, становимся чрезмерно восприимчивыми к его чувствам, перепадам настроения и поступкам, а также к любым переменам во внешней среде, способным повлиять на наши отношения, как-то: рождение еще одного ребенка, отношения с родней со стороны жены или мужа, финансовые трудности, общественный успех и тому подобное.

По мере возрастания ответственности и учащения стрессовых ситуаций вас тянет вернуться к сценариям, написанных для вас в юности. Но точно так же поступает и ваша "половина". И эти сценарии редко совпадают. Выходят наружу разные подходы к финансовым проблемам, воспитанию детей или отношениям с новоявленными родственниками. На фоне сильной эмоциональной зависимости эти, глубоко укоренившиеся, традиции выявляют исключительную хрупкость и уязвимость отношений с высокой степенью ориентации на супруга.

В случае конфликта с человеком, от которого мы находимся в сильной эмоциональной зависимости, потребность в этом человеке тесно переплетается с обидой. Острое ощущение "любви-ненависти", тактика "борьбы или бегства", отчуждение, агрессия, вспышки гнева либо  «холодная война" - вот с чем обычно приходится сталкиваться. Вынужденные защищаться и оправдываться, мы склонны еще отчаяннее цепляться за старые привычки и с новой яростью бросаться в атаку.

Чрезмерная уязвимость порождает в нас острую потребность защитить себя от будущих обид. И мы ударяемся в сарказм, позволяем себе оскорбительную критику - лишь бы не проявить "слабость". Каждый партнер ждет, чтобы другой проявил инициативу и продемонстрировал великодушие; в результате оба разочарованы - и еще более уверены в справедливости своих упреков.

Даже когда все идет хорошо, БЕЗОПАСНОСТЬ в таких отношениях носит иллюзорный хаpaктер. ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ направлена на удовлетворение сиюминутных потребностей. МУДРОСТЬ и ЭНЕРГИЯ готовы истощить друг друга в постоянных конфликтах.

Ориентация на семью

Второй распространенный центр жизненных интересов - семья. На первый взгляд ставка на семью может показаться само собой разумеющейся и достойной одобрения. Семья как сфера приложения сил и долгосрочных инвестиций предоставляет широчайшие возможности для установления прочных отношений, любви, взаимного обмена, многого такого, что придает жизни смысл. Но по иронии судьбы преувеличение роли семьи рано или поздно сведет все эти преимущества на нет.

У людей, ставящих семью на первое место (со значительным отрывом от прочих жизненных интересов), чувство надежности и собственной значимости достигается благодаря традициям, культуре отношений и репутации семьи. Поэтому они необычайно чувствительны к любым изменениям в этих традициях и культуре и остро реагируют на любые внешние воздействия, способные нанести вред репутации.

Родители с ярко выраженной ориентацией на семью не обладают достаточной эмоциональной свободой и силой воспитывать своих детей, имея в виду конечную цель - то, как их дети преуспеют в самостоятельной жизни. Поскольку именно семья дает нам чувство безопасности, желание нравиться детям способна заслонить для таких родителей важность долгосрочных вкладов в их воспитание и развитие. Они либо потакают детям, либо сосредоточивают все свое внимание на правильном поведении детей в данный момент. Любая недостойная выходка сына или дочери подрывает их самоуважение. Они огорчаются и выходят из себя, реагируя на непосредственный раздражитель, а не на перспективное развитие и воспитание ребенка. Склонность переоценивать опасность приводит к неадекватной реакции. Родители начинают обставлять свое отношение к детям условиями; в свою очередь, дети также становятся зависимыми, а затем и контр-зависимыми; в них зреют зерна будущего бунта.

Ориентация на деньги

Вот еще один типичный и логически оправданный центр жизненных интересов.

Экономическая свобода дает человеку возможность эффективно действовать во всех остальных сферах жизни. В иерархии потребностей физическое выживание (зачастую связанное с материальной обеспеченностью) идет первым номером. Пока не удовлетворена - хотя бы на минимальном уровне - потребность в выживании, о прочих потребностях могут и не вспомнить.

Кто не сталкивался с денежными затруднениями! Наше материальное положение зависит от множества внешних причин; его ухудшение чревато такими разрушениями, что мы еще до его наступления склонны испытывать тревогу и озабоченность, даже если это никак не проявляется внешне.

Существуют высоконравственные мотивы заpaбатывать как можно больше денег: например, желание достойно содержать семью. В то же время, став манией, погоня за деньгами способна привести к краху семьи.

Рассмотрим еще раз четыре фактора жизнеобеспечения: безопасность, целеустремленность, мудрость и энергию. Предположим, мое чувство безопасности зависит от наличия работы и дохода. Поскольку на экономическую ситуацию влияет множество внешних факторов, я постоянно нервничаю, теряю уверенность, становлюсь мнительным и ощетиниваюсь всякий раз, когда ситуация может потребовать значительных расходов. Но одно лишь наличие работы и денег не гарантирует ни мудрости, ни чувства цели, а только безопасность и энергию - да и то относительно. Чтобы показать ограниченность ориентации на деньги, достаточно одного-единственного финансового кризиса в моей жизни или в жизни моих близких.

Люди, придающие слишком большое значение деньгам, часто отодвигают семью и другие стороны жизни на второй план, как бы заранее предполагая, что материальное благополучие - главное. Один мой знакомый, отец семейства, собирался пойти с детьми в цирк и был уже у двери, когда ему неожиданно позвонили: шеф просил его вернуться в офис для решения неожиданно возникшей проблемы. Мой знакомый отказался. На вопрос жены: может, ему все-таки следует поехать в офис?- этот человек ответил: дела приходят и уходят, а детство неповторимо. Его дети на всю жизнь запомнили этот урок из области приоритетов, проявление безграничной любви к ним.

Ориентация на карьеру

Люди, делающие ставку на карьеру, нередко становятся работоголиками. Они жертвуют собственным здоровьем, привязанностью близких и другими важными сторонами жизни. Их самоопределение (осознание себя как личности) связано с профессией: "Я - врач"; "Я - писатель"; "Я - актер".

Поскольку их "образ себя" неразрывно связано с работой, чувство безопасности у этих людей находится в огромной зависимости от любых катаклизмов в этой области. Их цели связаны с требованиями профессии. Мудрость и энергия ограничены пределами профессиональных интересов; они некомпетентны во всех прочих областях жизни.

Ориентация на собственность

Движущей силой для многих людей стало обладание собственностью, причем под собственностью подразумеваются не только материальные блага: модная одежда, дома, автомобили, яхты, драгоценности,- но и такие неощутимые, как слава, положение в обществе и тому подобное.

Большинство из нас знает по собственному опыту, как ненадежна такая ориентация: ведь собственность имеет свойство внезапно исчезать; обладание материальные благами зависит от множества внешних факторов.

Если мое ощущение безопасности неразрывно связано с моей репутацией или обладанием некоторыми вещами, мне суждено постоянно трястись от стpaxa, что это будет утеряно, похищено или обесценено. В компании людей, чьи достаток, известность, общественный статус или богатство уступают моим собственным, я чувствую себя "на коне". Тем не менее, мое чувство собственной значимости все время колeблется. У меня нет ощущения стабильности, прочности моего положения. Мне приходится заботиться о сохранности имущества и поддержании репутации. Все мы слышали о случаях самоубийства в связи с банкротством, падением курса акций или политическими переменами.

Ориентация на удовольствия

Вот еще один распространенный жизненный интерес, тесно связанный с предыдущим. Решающая роль здесь принадлежит кино и телевидению, усилившим в людях потребность в развлечениях, наглядно демонстрирующим, что можно иметь и делать в свое удовольствие.

Но, хотя блеск такого образа жизни бросается в глаза, а преимущества видны неворуженным глазом, его влияние на внутренний мир человека, его продуктивность и связи с другими людьми далеко не столь очевидны.

Невинные развлечения в умеренных дозах дают разрядку телу и душе, укрепляют семью и прочие отношения. Но сами по себе развлечения не приносят глубокого, прочного удовлетворения. Они быстро приедаются; наступает пресыщение; чтобы испытать наслаждение, людям с установкой на развлечения требуется что-то новое, более яркое и  сильнодействующее. Человек впадает в нарциссизм, привыкает смотреть на жизнь с точки зрения удовольствий.

И пошло-поехало! Нескончаемая вереница праздников, кинопремьер, высиживание по много часов перед телевизором или видео. В этой обстановке сплошных каникул человек выбирает путь наименьшего сопротивления и, убивая время, убивает дни, месяцы и годы своей жизни.  его способности дремлют; ум и душа погружаются в летаргический сон; сердце пустеет. Где в это время находятся безопасность, целеустремленность, мудрость и энергия? Ясно – в нижней точке континуума!

Малколм Маггеридж пишет в "Скрижалях ХХ века":

"Оглядываясь на свою жизнь (есть такая привычка), я более всего поражаюсь тому, что вещи, некогда казавшиеся вожделенными и значительными, впоследствии представляются пустыми и абсурдными. Например - успех во всех видах, слава, псевдосокровища вроде денег, обладания женщинами и суматошных метаний по белому свету, уподобившись Сатане, превознося и хватаясь за все, что может предложить Ярмарка Тщеславия. Задним числом все эти способы ублажить свое "Я" и изведать наслаждение кажутся мне шарлатанством чистейшей воды - Паскаль называл это \"лизать землю\"".

Ориентация на дружбу (вражду)

Это особенно свойственно молодежи, хотя и не только. Быть принятым в группу, стать "своим" - кажется исключительно важным. Кривое, постоянно меняющееся "социальное зеркало" становится источником всех четырех факторов жизнеобеспечения; это влечет за собой высокую степень зависимости от настроений, чувств и поступков других людей.

При этом в центре ваших жизненных интересов может находиться всего один друг - это во многом напоминает бpaк и приводит к огромной эмоциональной зависимости. Кривая "любви-ненависти" круто взмывает вверх. Результат - тесное взаимодействие с отрицательным знаком.

А что вы скажете о враге в качестве центра жизненных интересов? Большинство удивится: "Придет же такое в голову!"- и уж во всяком случае, вряд ли кто-то сознательно выберет подобную цель и подобный стиль жизни. И тем не менее, ориентация на врага - чрезвычайно распространенное явление, особенно если конфликтующие в силу обстоятельств вынуждены часто сталкиваться. Если вам кажется, что человек, играющий большую роль в вашей жизни, несправедливо к вам относится, возникает coблaзн преисполниться обиды и возмущения, зациклиться на этом человеке, отвести ему центральное место в вашей мини-вселенной. Валить все неудачи на предполагаемого врага - гораздо легче, чем взять на себя ответственность.

Одному моему знакомому, преподавателю университета, не давали покоя гнусные черты хаpaктера администратора, с которым у него сложились плохие отношения. Он постоянно думал об этом человеке; со временем это перешло в манию, которая до такой степени завладела моим знакомым, что отравила его отношения с родными, коллегами и члeнами церковной общины. Наконец он пришел к выводу, что ему ничего не остается, как сменить место работы.

- Если бы не этот администратор, ты предпочел бы по-прежнему работать в университете?- спросил я его.

- Конечно. Но пока он здесь, остаться - значит окончательно испортить себе жизнь. Нет, нужно уходить.

- Зачем тебе понадобилось делать из этого типа пуп земли?

Знакомый был шокирован и, разумеется, не согласился с такой постановкой вопроса. Но я постарался объяснить ему, что он сам допустил, чтобы недостойный субъект неузнаваемо исказил карту его жизни, подорвал веру, испортил отношения с близкими.

В конце концов мой знакомый был вынужден признать: он действительно отвел этому человеку непомерно большое место в своей жизни, но я неправ, утверждая, будто это – сознательный выбор. Вся ответственность лежит на администраторе. Сам он ни при чем.

Однако постепенно в ходе разговора мой друг начал понимать, что, вина лежит на нем самом: он не справился с ситуацией и, следовательно, проявил безответственность.

То же можно сказать о большинстве распавшихся бpaков. После развода люди еще долго остаются в плену обиды и чувствуют потребность в самооправдании. В отрицательном смысле они все еще женаты: каждый выискивает недостатки у бывшего партнера, чтобы подкрепить свои обвинения.

Многие дети-первенцы проносят через всю жизнь открытую или тайную ненависть к родителям, предъявляя им счет за прошлые обиды, пренебрежение и предпочтение им младших - "любимчиков". Эта ненависть становится средоточием их взрослой жизни.

Человек с ориентацией на друга или врага не чувствует себя в безопасности. Его чувство собственной значимости зависит от настроений и поступков других людей; он руководствуется в первую очередь возможной реакцией окружающих; мудрость ограничена социальной "призмой", параноидальной зацикленностью на "образе врага". Энергия - пpaктически на нуле, а сам человек - марионетка.

Ориентация на веру

Наверное, всякий истинно верующий согласится, если я скажу, что регулярное или даже очень частое посещение церкви не равнозначно высокой степени религиозности. Встречаются люди, столь ревностно блюдущие культ и доктрины, что становятся нечувствительными к насущным нуждам окружающих людей и тем самым вступают в противоречие с этими доктринами. А есть другие, которые реже посещают церковь или не посещают вовсе, но чьи дела и отношение к людям отражают глубокую, искреннюю веру, потому что опираются на основные принципы христианской этики. Иначе говоря, они соблюдают дух, а не букву церковных заповедей.

При ориентации на церковь у человека может развиться преувеличенное представление о необходимости поддерживать видимость - это ведет к двурушничеству, подрывает чувство безопасности и самоуважения. Цель жизни задается не своей, а общинной совестью; является склонность навешивать ярлыки: "активист", "пассивный", "либерал", "ортодокс" или "консерватор". А поскольку церковь обладает всеми признаками формальной организации, со своей программой, пpaктикой и служителями, сама по себе она не может дать человеку неотчуждаемое чувство собственной значимости. Оно дается лишь следованием принципам, а не институтом церкви.

Вера не может служить постоянным внутренним руководством. Люди с религиозной ориентацией бывают склонны жить изолированно от других; считают себя обязанными чувствовать и поступать одним образом по субботам и воскресеньям и совершенно другим – в прочие дни недели. Возникающая при этом раздвоенность подрывает целостность хаpaктера и представляет угрозу чувству безопасности; отсюда - склонность к навешиванию ярлыков и самооправданию.

Вера как конечная цель (а не средство достижения конечной цели) не способствует увеличению мудрости и энергии. Да, церковь провозглашает себя способной дать человеку источник силы, но не претендует на то, что она и есть - сила. Религия - просто один из каналов обретения благодати.

Ориентация на себя

Возможно, в наше время это - наиболее распространенный центр жизненных интересов. Крайняя и наиболее явная форма такой ориентации - эгоизм, грубо попирающий высшие ценности человеческого общества. Тем не менее, если присмотреться к типичным подходам к развитию и самореализации многих людей, можно убедиться, что их основа - ощущение себя центром вселенной. В этом замкнутом центре не может возникнуть чувство подлинной безопасности, правильного внутреннего руководства, мудрости и силы. Как Мертвое море в Израиле, он только впитывает – и никакой отдачи. Возникает стагнация.

С другой стороны, если, проявляя заботу о своем "я", вы имеете в виду дальнюю перспективу - развить способности, чтобы эффективнее служить людям, производить больше материальных или нематериальных благ, - это создает условия для роста и укрепления четырех факторов жизнеобеспечения.

Таковы наиболее типичные центры жизненных интересов, опираясь на которые, люди строят свою жизнь. Зачастую бывает легче определить ориентацию другого человека, чем свою собственную. Возможно, вам знаком некто, ставящий на первое место деньги. А энергия другого вашего знакомого в основном уходит на то, чтобы доказать свою правоту в нескончаемом конфликте. Если приглядеться повнимательнее, можно увидеть за поведением человека центр его жизненных интересов.

Ориентация на принципы

Помещая в центр нашей жизни верные принципы, мы создаем надежную базу для развития четырех факторов жизнеобеспечения.

БЕЗОПАСНОСТЬ проистекает из знания о том, что в то время, как другие центры ставят нас в зависимость от людей или явлений, подверженных быстрым и частым изменениям, верные принципы незыблемы. На них можно положиться.

Принципы ни от чего не зависят. Они не сойдут с ума и не начнут вдруг обращаться с нами по-другому. Не потребуют развода и не сбегут с нашим лучшим другом. Не станут лезть вон из кожи, чтобы "достать" нас. Не станут срезать угол или латать дыры на манер "тришкиного кафтана". Они не зависят от поведения других людей, окружающей среды либо моды. О них не скажешь, что сегодня они одни, а завтра - другие. Они не горят в огне, не боятся землетрясения; их невозможно похитить.

Принципы - это глубокие, фундаментальные истины, классические истины, общие родовые признаки. Они накрепко вплетены в ткань нашей жизни, придавая ей аккуратность, прочность, красоту и нетленность.

Даже очутившись среди обстоятельств или людей, игнорирующих принципы, мы черпаем чувство защищенности в знании: принципы сильнее людей и обстоятельств; тысячелетняя история человечества доказала: они неизменно торжествуют. И, что еще важнее, мы всегда можем убедиться в их правильности, применив их на собственном опыте.

Конечно, мы не ясновидцы. Наше знание и понимание верных принципов ограничено неполным знанием природы человека и окружающего мира, а также обилием модных теорий, которые не в ладах с верными принципами. Эти теории могут пригодиться на каком-то отрезке времени, но они, подобно множеству предшественниц, недолговечны, потому что возводятся на песке ложных представлений.

Наши возможности ограничены, но мы способны раздвинуть их пределы. Четкое представление о существовании принципа становления вооружает нас всем необходимым для поиска верных принципов. Чем больше мы знаем, тем прозрачнее призма, через которую мы смотрим на мир. Принципы неизменны; меняется только глубина нашего постижения этих принципов.

При ОРИЕНТАЦИИ НА ПРИНЦИПЫ источником МУДРОСТИ и ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТИ служат точные карты, показывающие истинное положение вещей - в прошлом, настоящем и будущем. Точные карты вооружают нас четким представлением о месте назначения (цели) и как туда лучше добраться. Мы принимаем решения, опираясь на достоверную информацию - это делает их воплощение в жизнь возможным и вполне логичным.

Если жизнь строится на фундаменте принципов, ЭНЕРГИЯ личности - это энергия сознательного, вооруженного знанием, проактивного индивида, не ограниченная чувствами, мыслями и поступками других людей или обстоятельств.

Единственное ограничение - это естественные последствия самих принципов. Мы вольны выбирать образ действий, основывая свой выбор на знании верных принципов, но мы не властны выбирать последствия этих действий. "Наступишь на один конец палки - другой ударит тебя по лбу".

Принципы чреваты естественные последствиями. Последствия могут быть положительными, если мы в ладах с принципами, или отрицательными - когда мы пренебрегаем ими. Но поскольку эти принципы верны буквально для всех, независимо от степени владения истиной ("Незнание закона не освобождает от ответственности"), это ограничение носит универсальный хаpaктер. Чем больше мы знаем, тем больше наша личная свобода - и тем выше вероятность принять мудрое решение.

Помещая в центр наших жизненных интересов вечные, незыблемые принципы, мы создаем базовую парадигму эффективной жизни. Это - центр, позволяющий увидеть остальные центры в правильной перспективе.

При ориентации на принципы ваше чувство собственной значимости основано на верных принципах, которые не меняются в зависимости от внешних условий жизни. Вы черпаете уверенность в том факте, что можете многократно применять их на пpaктике. В качестве меры самоусовершенствования верные принципы всегда действуют со свойственными им точностью, постоянством, красотой и мощью. Верные принципы помогают лучше понять законы вашего развития, придают вам уверенности в себе, усиливают жажду знаний и таким образом способствуют ясности сознания. Как источник безопасности, принципы помогут вам обрести неизменный и нерушимый стержень, ядро личности, и вы станете относиться к переменам без стpaxa, как к волнующему приключению и новой возможности проявить свои дарования.

Вы обладаете надежным компасом, который указывает верное направление и подсказывает, какую выбрать дорогу. Вы пользуетесь достоверной информацией, поэтому принимаемые вами решения логичны и выполнимы. Вы поднимаетесь над жизненными ситуациями, эмоциями, обстоятельствами и воспринимаете мир в целом. Ваши решения и образ действий годятся как на короткой, так и на длинной дистанции. В любой ситуации вы сознательно и проактивно определяете оптимальный вариант.

Ваши суждения берут в расчет широкий спектр отдаленных во времени обстоятельств и отличаются мудрой уравновешенностью; от вас веет спокойной уверенностью. Вы по-другому смотрите на вещи и, следовательно, мыслите и действуете иначе, нежели реактивное большинство. Вы смотрите далеко вперед и воспринимаете мир сквозь базовую парадигму эффективной жизни. Вы смотрите на все, что вас окружает, с точки зрения: что вы лично можете сделать для мира и других людей? Вы занимаете активную жизненную позицию, стремитесь приносить пользу и способствовать развитию других людей. Вы стараетесь извлекать пользу и учиться на любом жизненном опыте.

Ваше могущество ограничено только знанием естественных законов и верных принципов, а также пониманием естественных последствий самих принципов. Вы становитесь знающим, сознательным, способным к анализу, проактивным индивидом, не зависящим от отношения и поведения других людей. Ваши возможности простираются далеко за рамки ваших собственных ресурсов благодаря высокому уровню взаимозависимости. Ваши решения и дела не испытывают на себе влияния настоящих финансовых или иных ограничений. Вы взаимозависимы и поэтому свободны.

УПРАЖНЕНИЯ

1. Не пожалейте времени на то, чтобы записать ваши впечатления от воображаемых похорон, описанных в начале этой главы.

2. Запишите ваши нынешние жизненные роли. Вы довольны зеркальным отражением своей жизни?

3. Найдите время для того, чтобы, полностью отрешившись от повседневных дел, начать работу над индивидуальной программой.

4. Подумайте над тем, в чем центр ваших жизненных интересов. Соответствует ли этот образ вашему эталону личности? Удобно ли вам в его рамках?

5. Начните собирать выписки, цитаты, афоризмы, способные послужить материалом для создания индивидуальной программы.

6. Набросайте перечень дел, которыми вам придется заниматься в ближайшем будущем, и примените принцип мысленного творения. Зафиксируйте на бумаге желаемые результаты и какие шаги могут приблизить вас к их достижению.

9. Поделитесь принципами Навыка 2 с члeнами своей семьи или трудового коллектива; предложите им участвовать в создании семейной или коллективной программы.

НАВЫК 3. СОБЛЮДАЙТЕ ПРИОРИТЕТЫ. ПРИНЦИПЫ САМООРГАНИЗАЦИИ

«Наиважнейшие вещи не должны зависеть от наименее важных».

Гете.

Прервите ненадолго чтение и попробуйте письменно дать краткие ответы на следующие два вопроса. Они пригодятся вам при овладении Навыком 3.

Вопрос 1. Что — одно-единственное — вы могли бы сделать такого, чего не делаете сейчас, но что, если делать это систематически, весьма существенным и положительным образом повлияло бы на вашу личную жизнь?

Вопрос 2. Какое действие, предпринятое вами в деловой сфере, даст такой же результат?

Мы еще вернемся к этим вопросам. А сейчас обозначим перспективу Навыка 3.

Навык 3 — это ваше личное достижение, пpaктическое применение Навыков 1 и 2. Смысл Навыка 1 заключается в следующем: «Вы — творец, вы несете ответственность». Он держится на четырех уникальных способностях человека: ВООБРАЖЕНИИ, СОВЕСТИ, НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛЕ и САМОСОЗНАНИИ, или СПОСОБНОСТИ К САМОАНАЛИЗУ. Вы всегда вправе сказать: «В детстве и юности для меня написали неправильную программу. Меня не устраивает этот, оказавшийся неэффективным, сценарий. Я хочу и могу изменить себя».

Навык 2 — первое, или мысленное, творение. В его основе лежат ВООБРАЖЕНИЕ — способность предвидеть, разглядеть потенциальные возможности, создать в уме образ того, чего не видят глаза — и СОВЕСТЬ: способность осознать себя как уникальную личность и установить мopaльно-этические границы, в пределах которых мы можем добиться наивысших результатов. Благодаря совести мы находимся в постоянном контакте с высшими мopaльными ценностями.

Навык 3 — второе, физическое творение. Здесь мы имеем дело с осуществлением, реализацией замысла. Навык 3 — естественное следствие Навыков 1 и 2, применение на пpaктике НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ, кропотливая — день за днем, минута за минутой — работа.

Навыки 1 и 2 играют первостепенную роль в создании предпосылок для Навыка 3. Невозможно глубоко усвоить ориентацию на принципы, если прежде не уяснить и не развить свойственную человеку от рождения проактивность, не осознать свою жизненную философию, не овладеть механизмом смены парадигм и приведения своих представлений о мире в соответствие с принципами. И еще: нельзя построить жизнь на принципиальной основе без того, чтобы наглядно представить себе и сосредоточиться на решении уникальных задач, которые под силу только вам — и никому больше.

Зато, если эти предпосылки налицо, можно постепенно переориентировать свою жизнь на принципы — день за днем, миг за мигом применяя на пpaктике Навык 3 — эффективной самоорганизации.

Не забудьте: менеджмент (управление) коренным образом отличается от руководства. Руководство — это высокопродуктивная деятельность правого полушария головного мозга. В нем больше от искусства; оно опирается на философию.

Выpaбатывая стратегию внутреннего руководства, мы имеем дело с высокими материями, «вечными» вопросами бытия.

После того, как вы задали себе эти вопросы и ответили на них, встает задача — эффективно управлять собой, чтобы построить жизнь в соответствии с этими ответами. Степень этой эффективности не играет абсолютно никакой роли, если вы находитесь «не в тех джунглях». Зато, стоит очутиться «в тех», как она приобретает важное значение. Высокое качество управления (и самоуправления) определяет качество и даже само существование второго творения. Менеджмент — это умение «разложить по полочкам», трезвый анализ, строгая последовательность конкретных мер — все то, что относится к «привязанной ко времени» деятельности левого полушария головного мозга. Моя формула личной эффективности звучит так:

«Управляй слева, руководи справа».

МОГУЩЕСТВО НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ

Наряду со способностью к самоанализу, воображением и совестью, исключительно важен четвертый уникальный человеческий дар — независимая воля. Это она делает возможным эффективное самоуправление. С ней связана способность человека принимать решения, делать выбор и действовать в соответствии с этим выбором. Именно ДЕЙСТВОВАТЬ, а не служить ОБЪЕКТОМ ДЕЙСТВИЯ.

Проактивно следовать программе, которую мы составили, пользуясь первыми тремя способностями.

Поразительная вещь — человеческая воля! Раз за разом, она торжествует над невообразимыми трудностями! Многочисленные «хелен келлер» этого мира дают все новые свидетельства высочайшей ценности и всемогущества независимой воли.

Рассматривая это свойство с точки зрения эффективного самоуправления, мы убеждаемся, что, как правило, устойчивый успех достигается не за счет отчаянного («повеситься на шнурках») однократного («сейчас или никогда!») рывка или подвига, а в результате каждодневного принятия решений и их выполнения.

О степени развития независимой воли можно судить по тому, насколько мы последовательны в повседневной жизни. Последовательность, или постоянство, — одно из ценнейших качеств. Оно включает в себя способность брать на себя и выполнять обязательства, воплощать обещанное в поступки. Оно — наша честь, важнейшая составляющая Этики Хаpaктера, квинтэссенция проактивного развития.

Успешно организовать свою жизнь — значит подчинить второстепенное главному. Выделить главное — то есть, определить приоритеты — и есть основная задача руководителя. А дело менеджера — разработать алгоритм, установить очередность действий с учетом этих приоритетов. Менеджмент — это, прежде всего, дисциплина исполнения.

Слово «дисциплина» происходит от корня «disciple» — ученик, последователь, приверженец какой-либо идеи или (и) человека, олицетворяющего собой эту идею.

Другими словами, если вы умеете управлять собой, дисциплина приходит изнутри, она — проявление независимой воли. Вы — рьяный поборник своих, глубоко укоренившихся ценностей и их источника. И у вас достаточно силы воли, чтобы подчинить этим ценностям порывы и настроения.

Один из моих любимых очерков — «Общий признак успеха» Э.М.Грея. Грей посвятил жизнь поиску одного общего признака, присущего всем людям, добившимся наибольшего жизненного успеха.

Оказалось, что это не трудолюбие, не удача, не «связи» — хотя все эти факторы также имеют немаловажное значение. Единственный признак, который оказался общим для всех рассматриваемых случаев, выражает самую суть Навыка 3: это — умение правильно определить приоритеты.

«Так называемый баловень судьбы,— замечает Э.М.Грей,— обладает навыком делать такие вещи, к которым неудачник испытывает отвращение. Это не значит, что «счастливчику» нравится делать эти вещи, — просто его вкусы подчинены достижению цели».

Чтобы такое подчинение стало возможным, необходимо чувство цели, миссии, четких, в духе Навыка 2, направления и системы ценностей, пылающего в сердце «Да!» — наделяющего нас силой сказать «нет» всему остальному. А еще необходима сила воли, способность делать то, что не хочется, — опираясь на верные принципы, а не действуя под влиянием момента. То есть, верность себе самому, своему первому творению.

ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ОРГАНИЗАЦИИ ВРЕМЕНИ

Овладевая Навыком 3, мы сталкиваемся со множеством вопросов, связанных с умением правильно спланировать свое время и жизнь в целом. Как человек, много занимавшийся этой проблемой, я пришел к выводу, что ее суть может быть выражена в двух словах: «СОБЛЮДАЙТЕ ПРИОРИТЕТЫ!» Эта емкая формула венчает собой три стадии развития теории распределения времени. Способ наилучшей организации времени находится в самом центре широкого спектра подходов и вспомогательных средств.

Самостоятельное планирование развивалось так же, как и другие виды человеческой деятельности. Крупные, революционные скачки, или, как выражается Элвин Тоффлер, «волны», последовательно сменяют друг друга, всякий раз добавляя новое жизненно важное качество. Например, в развитии общества за революцией в сельском хозяйстве последовала научно-техническая, а за ней — революция в сфере информации. Каждая новая волна способствовала качественному скачку в деле социального прогресса и в частной жизни.

Точно так же в сфере планирования времени каждая новая теория вырастает из предыдущей; на каждом новом уровне достигается больший контроль за собственной жизнью. Для первой волны было хаpaктерно составление списков — с целью упорядочения и разумного распределения времени между разнообразными занятиями.

Второй этап ознаменовался модой на перекидные календари и блокноты записей деловых встреч. Этот подход отражает попытку заглянуть вперед, приурочить события и виды деятельности к определенному моменту в будущем.

Третий этап отражает сегодняшнее состояние дел в области планирования. Он добавляет к двум предыдущим важную идею приоритета, сравнения относительных достоинств разных сфер деятельности в зависимости от того, как они соотносятся с высшими ценностями. Кроме того, он концентрирует внимание на постановке задач — конкретных долго-, средне- и краткосрочных целей, на достижение которых должны быть затрачены время и усилия. Сюда же относится и концепция каждодневного планирования — составления конкретного плана (расписания, или графика), в соответствии с которым будут достигнуты цели, обладающие наивысшей ценностью.

Несмотря на существенный вклад, который третий этап внес в дело прогресса, многие начинают понимать, что «продуктивное» планирование и строгий контроль за сроками исполнения подчас дают неоднозначные результаты. Установка на продуктивность порождает требования, вступающие в противоречие с другими человеческими потребностями, как-то: установление ярких, содержательных связей между людьми, гуманитарные интересы, яркие, непосредственные переживания.

В результате людей начинают отталкивать жесткие планы и графики, из-за которых они чувствуют себя «запрограммированными», втиснутыми в определенные рамки, — и они вместе с водой выплескивают ребенка, возвращаясь к первой или второй модели управления временем.

Но нарождается четвертая волна — принципиально иной подход, новая методика. Она признает, что «управление временем» — неудачный термин. Главное — не «управлять временем», а «управлять собой». Чувство удовлетворения зависит не только от результатов деятельности, но и от того, какое значение мы придаем этой деятельности, чего ожидаем. А ожидания (так же, как и удовлетворение) находятся внутри нашего Круга Влияния.

Этот четвертый подход ставит во главу угла не столько ВЕЩИ и ВРЕМЯ, сколько сохранение и обогащение ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ и КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ — иначе говоря, поддержание баланса П/ИП, где П — ПРОДУКТ, а ИП — ИСТОЧНИК ПРОДУКТА.

КВАДРАНТ 2

Важнейшее свойство четвертого этапа может быть понято при помощи следующей таблицы распределения времени. Обычно мы тратим время одним из предлагаемых четырех способов.

ТАБЛИЦА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ВРЕМЕНИ.

Как видно из таблицы, есть две главных хаpaктеристики человеческой деятельности — СРОЧНОСТЬ и ВАЖНОСТЬ. Срочные дела требуют, чтобы ими безотлагательно занялись. Они как бы шлют сигнал: «Немедленно! Сейчас же!»; управляют нами, словно марионетками. Яркий пример — звонок телефона. Подавляющее большинство людей ни за что не позволят телефону трещать, сколько вздумается.

Можно часами подбирать материалы по какой-нибудь теме, обработать их, тщательно оформить и отправиться к начальнику, но если в то время, когда вы находитесь в кабинете, зазвонит телефон, ему сразу же будет отдано предпочтение перед вами.

Немногие, если им нужно позвонить, скажут посетителю: «Подождите пятнадцать минут, я сейчас освобожусь». Зато если звонят им самим, эти люди спокойно продержат вас в ожидании столько же времени — пока не закончат разговор.

Как правило, срочные дела зримы, сразу бросаются в глаза. Они оказывают на вас давление, взывают к немедленным действиям. Связанная с ними деятельность встречает всеобщее понимание и одобрение. Они, эти дела, постоянно маячат у вас перед глазами.

Они чаще всего легки и приятны; выполнять их — одно удовольствие! Но как часто они абсолютно не важны!

Понятие ВАЖНОСТИ напрямую связано с результатом. Если что-то действительно важно, оно вносит существенный вклад в реализацию вашей жизненной миссии, «работает» на ваш нравственный идеал, приоритеты и цели.

СРОЧНЫЕ дела требуют нашей РЕАКЦИИ. Тогда как ВАЖНЫЕ, НО НЕ СРОЧНЫЕ, требуют проявления инициативы, ПРОАКТИВНЫХ действий, направленных на поиски возможностей. Если мы не упражняемся в Навыке 2, не обладаем ясным представлением о действительно важных вещах и целях, нам легко поддаться coблaзну переключиться на что-нибудь более срочное.

Рассмотрим четыре квадранта на таблице распределения времени. Квадрант I — это область СРОЧНЫХ И ВАЖНЫХ дел. Здесь мы имеем дело с важными результатами, требующими срочного внимания. Их обычно называют КРИЗИСАМИ, или ПРОБЛЕМАМИ. Всем нам время от времени приходится с ними сталкиваться. В сферу Квадранта I вовлечено великое множество специалистов по критическим ситуациям, людей с кризисным мышлением, привыкших балансировать над бездной.

Сколько бы вы ни суетились в Квадранте I, отдавая ему уйму времени и сил, он будет беспрерывно расти, и наконец вы почувствуете себя целиком и полностью в его власти. Это все равно что плавать в шторм: вы отчаянно барахтаетесь, но волна следует за волной — и, словно щепку, выбрасывает вас на берег.

Некоторых людей проблемы захлестывают буквально каждый день. Единственная радость — побег в мир НЕ ВАЖНЫХ И НЕ СРОЧНЫХ дел квадранта IV. Если обратиться к таблице, можно сказать, что 90% своего времени эти люди проводят в Квадранте I, а оставшиеся 10% — чуть ли не целиком в Квадранте IV. Деятельность Квадрантов II и III присутствуют в их жизни в ничтожных количествах.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Постоянный стресс.

Самосожжение.

Кризисное мышление.

«Вечный бой» и тушение пожаров.

Другие посвящают львиную долю своего времени СРОЧНОМУ, НО НЕ ВАЖНОМУ Квадранту 3 — при этом они уверены, что находятся в Квадранте 1. Они беспрестанно расходуют мыслительную и иную энергию на срочные дела, полагая, что срочное — и есть важное.

В действительности срочность этих дел зачастую диктуется приоритетами и ожиданиями других людей.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Кратковременный эффект.

Кризисное мышление.

Репутация хамелеона.

Взгляд на цели и планы как на что-то, не имеющее смысла.

Ощущение себя беспомощной жертвой.

Поверхностные или плохие отношения с окружающими.

Люди, чья жизнь проходит в основном в Квадрантах 3 и 4, ведут себя безответственно.

РЕЗУЛЬТАТЫ.

Вопиющая безответственность.

Частые увольнения.

Зависимость от других — нуждаются в мopaльной и материальной поддержке.

Эффективные люди, то есть способные добиться жизненного успеха, держатся подальше от Квадрантов 3 и 4, потому что это область не важных дел — срочных или не срочных. Они также стремятся свести к минимуму деятельность Квадранта 1, посвящая львиную долю своего времени Квадранту 2.

Квадрант 2 — сердцевина, основа основ продуктивного образа жизни. Это — область НЕ СРОЧНЫХ, НО ВАЖНЫХ дел. Сюда относятся: создание прочных отношений с окружающими; написание индивидуальной программы, перспективное планирование, подготовка и профилактика — все то, что, как мы знаем, должно быть сделано, но чего мы под разными предлогами не делаем: это ведь «не горит».

Перифразируя Питера Дpaкера, эффективные люди ищут не проблем, а возможностей, не оправдывают себя сложностью ситуации, а заняты поисками выхода. Они развивают в себе способность предвидения, просчитывают комбинацию на много ходов вперед. В их жизни также случаются авралы, но крайне редко. Они стараются поддерживать баланс П/ИП, концентрируя усилия на важных, но не срочных делах Квадранта 2, тем самым закладывая прочный фундамент будущего успеха.

Теперь, с таблицей распределения времени в уме, на минуту отвлекитесь и вспомните свои ответы на два вопроса, заданных в начале этой главы. К которому из четырех квадрантов они относятся? Являются ли названные вами действия важными и срочными?

Скорее всего, они будут относиться к Квадранту 2. А раз они не срочные, вы их не делаете.

Рассмотрим теперь хаpaктер этих вопросов. «Что — одно-единственное — вы могли бы предпринять в своей профессиональной и личной жизни, чего не делаете, но если бы систематически делали, это оказало бы огромное положительное влияние на вашу жизнь?»

Квадрант 2 как раз и охватывает такую деятельность. И как только мы начинаем ею заниматься, наш коэффициент полезного действия резко повышается.

Кем бы вы ни были — студентом, рабочим на конвейере, домохозяйкой, модельером или президентом компании, — я убежден: проанализировав содержание Квадранта 2 и развив в себе проактивность, вы добьетесь таких же результатов. Ваша деятельность станет гораздо более плодотворной. Кризисы и проблемы сведутся к минимуму и займут подобающее им — весьма незначительное — место в вашей жизни, потому что вы выработаете в себе способность просчитывать комбинацию на много ходов вперед, докапываться до корней. А главное — научитесь заблаговременно предотвращать либо быстро улаживать проблемы, не давая им перерасти в кризисы. Согласно «принципу Парето», мы добиваемся восьмидесяти процентов результатов за счет всего лишь двадцати процентов нашей деятельности.

Чтобы сказать «да» важным делам Квадранта 2, нужно научиться говорить «нет» другим делам, иногда даже срочным.

Запомните: в каждый момент своей жизни вы чем-то жертвуете. Если не срочным, бьющим в глаза, то более фундаментальным и архиважным. Даже если срочное ХОРОШО для вас, оно отвлекает силы от ЛУЧШЕГО, мешает проявить вашу неповторимую индивидуальность.

Ориентация на верные принципы и сосредоточенность на своей жизненной миссии наделяют нас мудростью делать правильный выбор.

Работая с разными группами, я внушаю слушателям: чтобы разумно распорядиться своим временем и всей жизнью, нужно прежде всего определить приоритеты и придерживаться их. Дальше я спрашиваю, который из трех недостатков больше в первую очередь мешает им добиться цели: 1) неумение выделить главное; 2) неумение или нежелание построить свою дальнейшую деятельность вокруг главного; или 3) недостаток самодисциплины?

Большинство отвечает, что им не хватает дисциплины. По зрелом размышлении я пришел к выводу, что это не соответствует действительности. Главная проблема в том, что приоритеты не вошли в их плоть и кровь. Навык 2 не стал неотъемлемым свойством их натуры.

Многие признают огромную ценность деятельности, относящейся к Квадранту 2. Они отдают ей предпочтение и начинают заниматься ею исключительно за счет силы воли. Но без опоры на принципы и индивидуальную программу долго не продержишься — рано или поздно они выдохнутся. Эти люди «рубят веточки» и даже не пытаются добраться до «корней».

В основе деятельности Квадранта 2 — ориентация на принципы. Если в центре ваших жизненных интересов находятся жена (муж), деньги, друзья, удовольствия или еще какой-нибудь внешний фактор, вас снова выбросит на сушу — в Квадранты 1 и 3, где вы будете игрушкой посторонних сил. Даже зацикленность на самом себе ведет к тому же результату; ваша деятельность будет сведена к реагированию на сиюминутные раздражители. Независимая воля сама по себе еще не способна защитить вас от чрезмерного влияния вашего «центра».

Возьмем афоризм из области архитектуры: «Форма задается функцией». Точно так же менеджмент определяется руководством. То, как вы тратите время, зависит от приоритетов. Если они согласуются с принципами и вашей жизненной целью — миссией, если глубоко пустили корни в ваши ум и сердце, вы станете смотреть на деятельность Квадранта 2 как на естественную для себя и настолько увлекательную, что на нее не жалко времени.

Трудно, почти невозможно устоять перед coблaзном соскользнуть в Квадрант 4 — если только в гpyди не пылает огромное, категорическое «ДА!» Только обладая способностью к самоанализу, позволяющей подвергнуть ревизии свою индивидуальную программу, а также воображением и совестью, чтобы создать новую, основанную на верных принципах, программу, которой вы от всей души скажете: «Да!» — только тогда вы сможете, употребив силу воли, с улыбкой сказать «нет» всему, что не важно.

МЕХАНИЗМ КВАДРАНТА 2

Цель планирования деятельности Квадранта 2 — разумно устроить свою жизнь, опираясь на принципиальный центр, осознать свою жизненную миссию, сконцентрировать внимание как на важном, так и на срочном, действуя в рамках поддержания баланса.

Тем, кто привык барахтаться в водовороте мелких дел Квадрантов 3 и 4, такая цель может показаться недостижимой. Но уже первые шаги в этом направлении значительно повысят их коэффициент полезной деятельности.

Механизм успешного планирования деятельности Квадранта 2 должен удовлетворять шести важнейшим требованиям.

СОГЛАСОВАННОСТЬ предполагает обеспечение гармонии, единства, целостности между вашими представлениями о мире и жизненными целями, ролям и задачами, планами и приоритетами, стремлениями и самодисциплиной. В вашем расписании (графике, развернутом плане) должно найтись место для индивидуальной программы, чтобы можно было постоянно сверяться с ней. А также — для перечня ролей и задач: краткосрочных и долговременных.

БАЛАНС. График должен быть составлен с таким расчетом, чтобы он способствовал поддержанию равновесия в вашей жизни, четко определял разные роли и не позволял пренебрегать такими жизненно важными сферами, как здоровье, семья, профессиональная подготовка и развитие личности.

Многие считают, будто высокие результаты в одной области компенсируют провалы в остальных. Так ли это? Возможно — на коротком отрезке времени и в определенных сферах. Но может ли, скажем, профессиональный успех компенсировать распавшийся бpaк, запущенное здоровье или недостатки хаpaктера? Подлинный жизненный успех требует равновесия, поэтому ваша система организации времени обязана обеспечивать его достижение и поддержание.

ГЛАВНОЕ ВНИМАНИЕ — ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КВАДРАНТА 2

Вам нужен механизм планирования, который бы подталкивал, стимулировал, снабжал мотивировками и помогал распределять время таким образом, чтобы уделять больше внимания предотвращению кризисных явлений, чем борьбе с ними. На мой взгляд, лучший способ этого добиться — это взять за единицу планирования времени неделю. Внутри такого расписания будет несложно сделать разбивку по дням, но основной упор делается именно на неделю.

Планирование на неделю надежнее обеспечивает равновесие и имеет гораздо больше смысла, чем ежедневное планирование. Недаром традиция давным-давно выделила неделю в качестве самостоятельной единицы времени. Бизнес, образование, культура и другие виды человеческой деятельности привычно оперируют в рамках недели, предназначая одни дни для продуктивной деятельности, а другие — для отдыха либо творчества.

Христианская этика почитает Субботу и предназначает ее для духовной деятельности.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Вам также нужен механизм, учитывающий интересы живых людей, а не просто схема предстоящих дел. Если при распределении времени вы можете мыслить в категориях ПРОДУКТИВНОСТИ (ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ), то, имея дело с людьми, ориентированный на принципы индивид мыслит категориями ЭФФЕКТИВНОСТИ. Бывают ситуации, когда верность принципам сопряжена с необходимостью подчинить распорядок интересам живых людей. Ваше расписание должно отражать эту высшую ценность, создавать условия для ее воплощения в жизнь, а не порождать чувство вины оттого, что вы «вышли из графика».

ГИБКОСТЬ

План обязан быть вашим слугой, а не господином. Он работает на вас — и, следовательно, должен приспосабливаться к вашему образу жизни, потребностям и особенностям хаpaктера.

ПОРТАТИВНОСТЬ

Ваше средство организации времени (блокнот, ежедневник, так называемая «простыня»…) должно быть таким, чтобы его можно было носить с собой. Вдруг вам захочется измерить преимущества новой, только что открывшейся перед вами перспективы, сравнив ее с уже имеющимися. Хорошо также всегда иметь под рукой справочный материал и важнейшие данные.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Все, что мы делаем, в огромной степени удается благодаря делегированию — передаче сделанного куска работы дальше: времени или другим людям. В первом случае мы говорим о продуктивности, а во-втором — об эффективности.

Многие отказываются передавать свою работу другим, потому что считают: на это уйдет слишком много времени и сил, они гораздо быстрее и лучше справятся сами. Но эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности.

"Передавая полномочия" другим квалифицированным работникам, вы получаете возможность посвятить свое время и энергию новым, требующим высокой квалификации, занятиям. Делегирование, то есть разделение труда, — необходимое условие прогресса, как для индивида, так и для общности. Часто приводят высказывание покойного Дж.К.Пенни: мол, самым мудрым из когда-либо принятых им решений было "выпустить работу из рук", как только он понял, что уже сделал то, с чем мог справиться в одиночку. Этот давным-давно сделанный вывод стал крупным вкладом в дело развития и совершенствования сотен предприятий и тысяч людей.

Поскольку делегирование затрагивает других людей, его можно назвать КОЛЛЕКТИВНОЙ ПОБЕДОЙ и включить в сферу действия Навыка 4. Но так как в данный момент речь идет о принципах самоорганизации, а способность делегировать — это главное различие между социальными ролями менеджера и непосредственного исполнителя, я хотел бы рассмотреть это явление с точки зрения индивидуальных умений по части менеджмента.

Исполнитель производит необходимую работу, направленную на получение конечного результата — "золотых яиц". Моющие посуду отец или мать; архитектор, лично выполняющий чертеж; секретарь, отстукивающий на машинке деловое письмо,— это все исполнители.

Но если человек составляет план работ и распределяет обязанности, он становится менеджером во взаимозависимой ситуации. И когда отец или мать возлагают на детей обязанность мыть посуду, они — менеджеры. Архитектор, возглавляющий коллектив проектировщиков, — менеджер. Секретарь, осуществляющий руководство другими секретарями и младшим персоналом, — тоже менеджер.

Исполнитель может затратить час времени и без ущерба для продуктивности произвести единицу продукции.

А с другой стороны, менеджер может затратить тот же час — и произвести десять, пятьдесят или сто единиц продукции — благодаря эффективному делегированию.

Менеджер существенно смещает точку опоры рычага в сторону продукта. Разделение труда — ключ к эффективному управлению.

КОМАНДНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Есть два способа делегировать полномочия: комaндный и сознательный (основанный на доверии).

В первом случае вы отдаете приказы: "Иди туда, принеси то, сделай это и доложи, когда будет сделано". Большинство исполнителей прочно усвоили парадигму слепого подчинения. Помните рубщиков с мачете в джунглях? Они — исполнители в чистом виде: засучили рукава — и пошла работа. Если такому работнику случается занять должность контролера или менеджера, он продолжает вести себя как типичный исполнитель, не имеющий представления о том, что значит — передать дело для завершения другому работнику. Его интересуют МЕТОДЫ выполнения работы — и он абсолютно не способен отвечать за РЕЗУЛЬТАТЫ.

В свое время и мне довелось ощутить себя менеджером с психологией исполнителя. Мы всей семьей отправились кататься на водных лыжах. Мой сын, отличный спортсмен, скользил по воде, а я управлял моторкой. Сандре я вручил фотоаппарат и предложил отщелкать несколько кадров.

Сначала я попросил ее тщательно выбирать подходящий момент, потому что у нас осталось мало пленки. Потом спохватился: она не привыкла к этой новой камере, значит, нужно объяснить поточнее. Я посоветовал ей дождаться, пока солнце не окажется впереди лодки, а наш сын не перепрыгнет кильватер или сделает сальто.

Но чем больше я думал о дефиците пленки и неопытности жены, тем больше нервничал. Наконец я сказал: "Слушай, Сандра, давай так: ты просто нажмешь на кнопку по моему сигналу. О\"кей?" Следующие несколько минут я то и дело орал: "Снимай! Снимай! Не снимай! Ни в коем случае!" У меня было такое чувство, словно, если я не буду направлять каждое ее движение, ничего не выйдет.

Это был типичный случай комaндного делегирования. Многие всю жизнь ведут себя подобным образом. Много ли от этого проку? И насколько широк круг работников, которых они могут направлять и контролировать в единицу времени?

Существует гораздо более эффективный способ делегирования, берущий в расчет четыре уникальных человеческих особенности: способность к самоанализу, воображение, совесть и независимую волю.

СОЗНАТЕЛЬНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Менеджер, осуществляющий сознательное делегирование, делает упор на РЕЗУЛЬТАТЫ, а не МЕТОДЫ. Он предоставляет исполнителю право самому выбрать, какими методами и в какой последовательности выполнять работу, и возлагает на него ответственность за результаты. Вначале на это уходит очень много времени, но оно не расходуется, а инвестируется. С помощью сознательного делегирования вы смещаете точку опоры рычага.

Сознательное делегирование подразумевает четкое взаимопонимание и плодотворное сотрудничество по следующим пяти параметрам:

КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Добивайтесь четкого, недвусмысленного понимания того, ЧТО именно нужно сделать и НА ЧЕМ заострить внимание, а не того, КАК выполнить работу. Важны результаты, а не методы. Не жалейте на это времени. Будьте терпеливы. Вызовите зрительный образ продукта. Подробно опишите его подчиненному — пусть он также его "увидит". Дайте четкие качественные хаpaктеристики продукта и установите срок исполнения.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ

Четко обозначьте территорию, в пределах которой исполнитель должен действовать. Запретов должно быть как можно меньше, но ни одно из действительно важных ограничений не должно быть упущено из виду. Вы же не хотите, чтобы работник возомнил, будто ему "все позволено"? Иначе потом придется долго расхлебывать последствия. Это требование сковывает инициативу, отсылает людей обратно к парадигме слепого подчинения: "Вы просто скажите, что и как делать, а я сделаю".

Если вы четко представляете себе будущее данной отрасли (профессии), поделитесь своими представлениями с подчиненными. Будьте правдивы и откровенны: пусть знают, где их ждут зыбучие пески и дикие звери. Не стоит каждый день изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и ошибках других людей. Обрисуйте возможные неудачи: пусть знают, чего делать НЕЛЬЗЯ, — но не говорите, что НУЖНО делать: пусть несут ответственность и делают все, что сочтут целесообразным — в допустимых пределах.

РЕСУРСЫ

Познакомьте подчиненных с человеческими, финансовыми, технологическими и организационными ресурсами, которыми он может воспользоваться ради достижения результата.

КОНТРОЛЬ

Установите критерии оценки будущих результатов и конкретные сроки отчетности за каждый этап деятельности.

ПОСЛЕДСТВИЯ. СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ

Объясните, каковы будут последствия — хорошие и плохие — в случае положительной или отрицательной оценки промежуточных результатов. Сюда войдут такие вещи, как премия, мopaльное поощрение, перевод на более престижную работу, а также естественные последствия, связанные с общими задачами коллектива в целом.

Доверие — высшая форма человеческой мотивации. Оно будит в человеке все самое лучшее, однако требует времени и терпения и не отменяет необходимости обучать и воспитывать, чтобы компетенция и профессионализм соответствовали уровню доверия.

Я убежден: если основанная на доверии передача полномочий совершается правильно, обе стороны только выигрывают: за гораздо меньший промежуток времени делают гораздо больше работы. Хороша та семья, в который каждый отвечает за свой участок работы и занят выполнением домашних обязанностей примерно час в день. Но такой порядок предполагает внутреннюю настроенность на самостоятельную организацию работы, а не на ее механическое выполнение. В центре внимания — эффективность, а не продуктивность.

Конечно, вы уберетесь в комнате лучше, чем ребенок, но ваша цель — сделать так, чтобы он сам выполнял эту работу. На это потребуется время. Придется уделить внимание обучению и воспитанию. Но в долгосрочной перспективе эти затраты многократно окупятся.

Такой подход ведет к принципиально новой парадигме делегирования и, в конечном итоге, к переменам в отношениях. Тот, кому оказано доверие, становится собственным начальником; им руководят совесть, сознательное отношение к делу и стремление добиться высоких результатов. Доверие высвобождает творческую энергию, которая и впредь будет направлена на достижение гармонии между этими результатами и верными принципами.

Принципы, лежащие в основе доверия, абсолютно верны и универсальны, то есть годятся для любого индивида и любой ситуации. Имея дело с недостаточно созревшими для подобных отношений людьми, вы ставите перед ними менее ответственные задачи и задаете больше ограничений, подробнее останавливаетесь на ресурсах, чаще организуете проверку, тщательнее разpaбатываете систему поощрений. С более зрелыми индивидами ставите более сложные задачи, сводите запреты к минимуму, реже проверяете и осуществляете менее вещественное, но более престижное стимулирование.

Эффективное делегирование — вернейший показатель эффективного менеджмента, потому, что оно лежит в основе как личного, так и коллективного совершенствования.

ПАРАДИГМА КВАДРАНТА 2

Ключ к эффективному управлению собой или другими путем делегирования — не в технологии, не в применении эффективных средств производства и прочих внешних факторах. Он носит внутренний хаpaктер и лежит в плоскости Квадранта 2, который позволяет вам смотреть на мир сквозь призму важных, а не срочных дел.

Я включил в Приложение упражнение, которое назвал "Один рабочий день в Квадранте 2". Оно поможет вам увидеть на примере организации рабочего дня, как сильно эта парадигма влияет на вашу эффективность.

Развивая парадигму квадранта 2, вы разовьете свои организаторские способности и построите каждую неделю вашей жизни на основе высших приоритетов. Ваши слова не будут расходиться с делами. Вы не будете ни от кого и ни от чего зависеть и добьетесь огромного успеха.

Что интересно — каждый из "семи навыков" лежит в плоскости Квадранта 2. Каждый связан с вещами первостепенной важности и, если его применять постоянно, служит залогом прогресса.

ЧАСТЬ 3. КОЛЛЕКТИВНАЯ ПОБЕДА. ПАРАДИГМЫ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ

«Нет дружбы без доверия, а доверия — без постоянства».

Сэмюел Джонсон.

Прежде чем отправиться в страну Коллективной Победы, вспомним, что эффективная взаимозависимость может быть построена только на фундаменте подлинной независимости. Личная победа предшествует коллективной. Сначала — алгебра, потом — дифференциальное исчисление.

Оглядываясь на пройденный путь с целью установления, где мы находимся сейчас и куда отправимся дальше, мы ясно видим, что и не могло быть другого пути. Нельзя было пойти другой дорогой, срезать угол или спрыгнуть сюда с парашютом. Ландшафт усыпан останками распавшихся связей тех, кто пытались «впрыгнуть» в эффективные взаимоотношения, минуя духовную зрелость, не имея силы хаpaктера сохранить их.

Выход только один: самостоятельно проделать весь путь от начала до конца. Нельзя преуспеть в отношениях с другими людьми, не преуспев — пусть даже дорогой ценой — в отношениях с самим собой.

СЧЕТ В БАНКЕ ЭМОЦИЙ

Все мы знаем, что такое денежный счет в банке. Мы делаем взносы и создаем резерв, из которого можем по необходимости черпать средства. Счет в Банке Эмоций — это объем доверия, чувство безопасности в отношениях с другим человеком.

Когда я делаю вклад в наш с вами общий счет в Банке Эмоций — отношусь к вам честно и с уважением, выполняю обязательства, — я создаю резерв. Ваше доверие ко мне увеличивается; я могу рассчитывать на него в случае необходимости. Если даже я допущу ошибку, эмоциональный резерв будет мне поддержкой. Мне не всегда удастся четко сформулировать свои мысли — но вы меня поймете. Не станете цепляться к словам. Когда эмоциональный счет доверия велик, общение становится легким, непринужденным, эффективным.

Но если я отношусь к вам грубо, неуважительно, обрываю на полуслове, раздражаюсь по пустякам, не считаюсь с вашим мнением, критикую, злоупотрeбляю вашим доверием, угрожаю вам или начинаю играть роль маленького оловянного божка, счет в Банке Эмоций постепенно иссякает. Уровень доверия становится очень низким. Велико ли прострaнcтво для маневра?

Оно попросту отсутствует. Я шагаю по минному полю. Приходится на каждом шагу соблюдать осторожность, взвешивать всякое слово. Это — опасная страна постоянной напряженности и обмена дипломатическими нотами. Нужно заботиться о тылах, заводить интриги. Так существует множество коллективов, в том числе семей. Неисчислимое множество бpaков.

Если резерв доверия не пополняется за счет новых вкладов, бpaк обречен. Вместо мгновенного и полного понимания — попытки хоть как-то приспособиться, когда двое начинают вести независимый образ жизни на основе «невмешательства во внутренние дела» и терпимости. Рано или поздно это приводит к вражде и необходимости обороны. Установка на «борьбу или бегство» ведет к бесконечным словесным баталиям, хлопанью дверями, бойкоту, эмоциональной отчужденности и жалости к себе. Кончается холодной войной, когда бpaк держится детьми, ceкcом либо заботой о своем «имидже». Или открытыми военными действиями — судом, где можно годами вести изнурительную тяжбу, желчно перечисляя прегрешения и пороки бывшего супруга.

И это — самые иHTиMные, потенциально самые яркие, радостные и продуктивные отношения, какие только возможны между людьми! Маяк П/ИП ни на минуту не гаснет — только от нас зависит разбиться о него либо воспользоваться им как путеводной звездой.

Самые постоянные человеческие отношения — такие, как бpaк, — требуют постоянных вкладов. Непрекращающиеся ожидания приводят к тому, что наш счет в Банке Эмоций уменьшается. Если вы неожиданно столкнетесь на улице с бывшим однокурсником, которого не видели много лет, вам не составит труда возобновить отношения с той точки, где они когда-то прервались: первоначальный вклад был попросту заморожен, но остался неприкосновенным. Но взаимодействие на постоянной основе требует регулярного пополнения. Случается и автоматическое изъятие средств вследствие перемен к худшему в повседневном общении и восприятии вас близкими, о которых вы даже не подозреваете. Это особенно часто происходит, если в доме есть подростки.

Предположим, у вас растет сын и вы привыкли обращаться к нему так: «Уберись в комнате! Застегни рубашку! Выключи радио! Иди, подстригись! И не забудь вынести мусор!» Через какое-то время расход значительно превысит приход.

Теперь представьте, что вашему сыну предстоит принять важное решение, от которого будет зависеть вся его дальнейшая жизнь. Но уровень доверия так низок, а хаpaктер общения так неудовлетворителен, что он ни за что не обратится к вам за советом. Возможно, вы обладаете достаточной мудростью, знаниями, жизненным опытом, чтобы ему помочь, но поскольку ваш счет иссяк, он примет решение под влиянием момента — а это чревато отрицательными последствиями.

Чтобы одержать победу в этих тонких делах, требуется положительное сальдо. Как же его добиться? Что произойдет, если вы станете делать новые взносы? Воспользуетесь каким-нибудь предлогом, чтобы оказать сыну маленькую услугу: принести домой журнал о катании на скейтборде, если он этим увлекается, или подойдете, когда он корпит над сочинением, и предложите свою помощь. Пригласите его в кино или кафе-мороженое. Возможно, вначале ваш самый крупный вклад сведется к умению слушать — без критики, без нотаций или ссылок на вашу собственную биографию. Вы просто выслушаете его и постараетесь понять. Дадите ему почувствовать вашу заботу и то, что вы видите в нем личность.

Возможно, он не сразу откликнется. Даже проникнется подозрением: что это отец замышляет? Что нужно матери на этот раз? Но если вы проявите последовательность, отдача неминуема. Ваш банковский счет снова начнет расти.

Запомните: пожарные меры — не более чем мираж. Строительство и «ремонт» отношений требуют времени. Если вам недостанет терпения дождаться отклика и вы обвините сына в нeблагодарности, это будет катастрофической ошибкой: вы сведете на нет все, чего успели добиться. «После всего, что мы для тебя сделали, после стольких жертв — как ты можешь быть таким нeблагодарным? Мы лезем вон из кожи, чтобы тебе было хорошо, а ты… Уму непостижимо!»

Быть терпеливым — очень трудно. Чтобы проявить проактивный подход, сосредоточиться на Круге Влияния, заботливо пестовать ростки, а не «вырывать цветы с корнем, чтобы убедиться, что с корнями все в порядке», требуется огромная сила воли.

И все-таки легких путей не существует. Строительство и текущий ремонт человеческих отношений — долгосрочное капиталовложение.

ШЕСТЬ ОСНОВНЫХ ВКЛАДОВ

Позвольте предложить вашему вниманию шесть основных вкладов, формирующих Банк Эмоций.

ПОНЯТЬ ЧЕЛОВЕКА

По-настоящему понять человека — возможно, самый трудный вклад в строительство отношений, и он же — ключ ко всем остальным вкладам. То, что представляется ценным вкладом вам самому: например, пойти с сыном на прогулку, посетить кафе-мороженое, вместе поломать голову над сочинением, — может не иметь особой цены для вашего сына. Он может даже расценить это как изъятие средств, если вы не достучитесь до его сердца, не затронете глубоких жизненных интересов.

То, что для одного — смысл жизни, для другого — пустяк. Чтобы сделать эффективный вклад, необходимо, чтобы то, что дорого для другого человека, стало таким же дорогим для вас. Возможно, вы работаете над архиважным проектом — и вдруг в кабинет врывается ваш шестилетний сынишка с какой-то ерундой — но с его точки зрения это не ерунда. В этом случае следует применить Навык 2, чтобы понять и признать ценности другого человека, и Навык 3, чтобы подчинить свой распорядок приоритету в области человеческого фактора. Признавая ценность того, чем занят ваш ребенок, вы демонстрируете понимание его личности, а это — солидный вклад.

Сын одного моего друга увлекается бейсболом. А мой друг — нисколько. Но летом он взял сына в своего рода турне по местам основных матчей комaнд-фаворитов. Поездка заняла полтора месяца и обошлась в кругленькую сумму, но зато сблизила отца и сына.

По возвращении моему другу задали вопрос:

— Неужели ты так сильно любишь бейсбол?

— Нет,— ответил он.— Но я очень люблю своего сына.

Мы судим о потребностях других людей по себе. Накладываем на их поведение наши собственные намерения. Считаем ценным вкладом то, что нравится или когда-то нравилось нам самим. Если же они «не ценят» наши усилия, воспринимаем это как черную нeблагодарность и прекращаем попытки наладить отношения.

Золотое правило нравственности гласит: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». На первый, поверхностный взгляд это можно понять так: делайте для другого то, что понравилось бы вам самим. Но я думаю, глубинный смысл этого афоризма заключается в том, чтобы понять другого так, как вы сами хотели бы быть понятыми, и обращаться с ними в соответствии с этим пониманием. Как сказал один отец, добившийся выдающихся результатов в воспитании своих детей: «Обращайтесь с ними точно так же — обращаясь по-другому».

ВНИМАНИЕ К МЕЛОЧАМ

Маленькие одолжения и знаки внимания исключительно важны. И наоборот, незначительные проявления небрежности, неуважения ведут к серьезному отчуждению. В человеческих отношениях не существует такого понятия, как мелочи.

Несколько лет назад я проводил вечер с двумя моими сыновьями. Мы организовали пикник на свежем воздухе: с гимнастикой, реслингом, «хот-догами» и лимонадом — и закончили походом в кино.

В разгар сеанса четырехлетний Шон уснул. Его старший брат Стивен, шести лет от роду, и я досмотрели фильм. После окончания я взял Шона на руки, отнес к автомобилю и уложил на заднее сиденье. Вечер был довольно прохладный, так что я снял пальто и заботливо укрыл малыша.

По возвращении домой я быстро внес Шона в дом и уложил в кроватку. После того, как Стивен надел пижаму и почистил зубы, я уложил и его и прилег рядом — обсудить впечатления этого вечера.

— Ну как, Стивен, тебе понравилось?

— Да, очень.

— Тебе было весело?

— Да.

— Здорово, правда — кувыркаться и прыгать на свежем воздухе?

Он промолчал. Я вдруг отдал себе отчет в том, что один поддерживаю разговор. Почему Стивен замкнулся? Обычно в таких случаях его долго нельзя было закрыть рот. Я испытал разочарование. Что-то было не так, но что?

Неожиданно Стивен отвернулся к стене. Я приподнялся на локте — как раз вовремя, чтобы заметить, что его глаза полны слез.

— В чем дело, родной? Что случилось?

Он снова повернулся ко мне; губы и подбородок дрожали.

— Папочка, если бы я замерз, ты укрыл бы меня своим пальто, как Шона?

Из всех впечатлений этого вечера самым ярким для него оказался этот маленький знак внимания и заботы — проявление любви к его младшему брату.

Это был серьезный урок на всю жизнь! Люди очень чувствительны и уязвимы. Не думаю, что возраст или жизненный опыт играют здесь большую роль. Сколько бы мы ни строили из себя «крутых», под «толстой кожей» таятся нежные, ранимые сердца.

ВЫПОЛНЯТЬ ОБЕЩАННОЕ

Сдержать данное слово — ценнейший вклад. Нарушить его — причинить огромный ущерб отношениям. Нет ничего хуже, чем пообещать что-то такое, чему другой придает серьезное значение, и не исполнить. В следующий раз вам просто не поверят.

Будучи отцом, я давно усвоил привычку — не обещать того, что не смогу исполнить. Поэтому я крайне скуп на обещания: даю их редко и только после того, как хорошенько взвешу все варианты и обстоятельства, способные мне помешать.

Тем не менее, иногда возникают непредвиденные ситуации, когда сдержать слово — невозможно или нежелательно. Но я дорожу своим авторитетом и либо стараюсь, несмотря ни на что, исполнить обещание, либо честно выкладываю все как есть и прошу освободить меня от данного слова.

Я убежден: развив в себе навык всегда выполнять обещанное, тем самым вы возводите мост понимания между вами и вашим ребенком. И тогда, если ему захочется сделать что-то такое, чего вы не одобряете — мало того, с высоты вашего жизненного опыта предвидите нежелательные последствия, — вы можете сказать: «Сынок, если ты это сделаешь, я тебе обещаю, что случится то-то и то-то». И если сын привык вам верить, он прислушается к предупреждению.

УТОЧНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ

Представьте себе, что произойдет, если у вас и шефа окажутся разные взгляды на то, кто должен определять ваши должностные задачи.

— Когда же меня познакомят с моими служебными обязанностями?— спросите вы.

— Я жду, что вы сами придете ко мне с соответствующими предложениями.

— Я полагал, что это — сфера вашей компетенции.

— Отнюдь. Вы что, не помните — я с самого начала предупреждал: то, каким способом вы станете добиваться результатов, целиком зависит от вас.

— Но мне даже не ясно, каковы они — эти результаты.

Нечеткие требования в области задач подрывают качество общения и снижают уровень доверия.

— Я сделал точь-в-точь, что вы просили. Вот мои соображения.

— Мне не нужны соображения. Ваша задача состояла в том, чтобы решить проблему, а не подвергнуть ее анализу.

— Но я считал, что главное — найти ключ к проблеме и передать исполнителям.

Как часто мы ведем подобные разговоры!

— Вы ошибаетесь. Я сказал…

— Ничего подобного! Вы не говорили, что я должен…

— Нет, говорил! Я недвусмысленно дал понять..

— Вы даже не упомянули…

— Мы же условились…

Причина едва ли не всех сложностей в отношениях между людьми — противоречивые или двусмысленно выраженные требования, несогласованные представления о ролях и задачах. Распределяем ли мы обязанности на работе, спорим ли с дочерью о том, кто должен убираться в ее комнате, или кормить рыбок, или выносить мусор — можно дать гарантию: нечетко сформулированные условия обязательно приведут к недоразумениям, взаимному разочарованию и утрате доверия.

Многие требования не оговариваются специально, а подразумеваются. В супружестве, например, мужчины и женщины знают, чего от них ждут. Даже если эти требования не оговорены, а зачастую и вовсе неосознанны, их выполнение явится солидным вкладом; невыполнение же влечет за собой неисчислимые потери.

Вот почему очень важно, очутившись в новой для себя ситуации, добиться того, чтобы все карты были выложены на стол. Люди судят друг о друге в соответствии с определенными критериями. И если их ожидания оказываются обманутыми, запас доверия уменьшается. Сколько тяжелых ситуаций мы создаем сами, приняв за аксиому, что наши ожидания самоочевидны и все понимают и разделяют их!

Вы значительно увеличите ваш счет в Банке Эмоций, если с самого начала договоритесь о правилах игры. На первых порах это отнимет много времени, зато даст значительную экономию в будущем. Если условия туманны или кто-то не согласен с ними, это послужит источником постоянного раздражения; любая мелочь способна привести к размолвке и «обмену любезностями».

Подчас уточнение условий требует большого мужества. Вести себя так, словно никаких разногласий не существует, в надежде на то, что они как-нибудь «рассосутся», — гораздо легче, чем посмотреть правде в глаза и совместными усилиями добиться взаимопонимания.

ПОРЯДОЧНОСТЬ

Личная порядочность — основа доверия.

Недостаток порядочности способен свести на нет все ваши попытки существенно пополнить счет в Банке Эмоций. Вы можете стремиться к взаимопониманию, быть внимательным к мелочам, исполнять обещанное, уточнять критерии и соответствовать им — и все-таки не добиться высокого доверия, если вы двуличны.

Понятие ПОРЯДОЧНОСТИ включает в себя ЧЕСТНОСТЬ, но не сводится к ней. Говоря о честности, чаще всего подразумевают ПРАВДИВОСТЬ: ваши слова соответствуют делам. Если же вы порядочны, можно сказать, что вы заставляете свои дела соответствовать словам. Например, даете и исполняете обещания. Это невозможно без ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ и ВЕРНОСТИ — себе и жизни.

Одно из важнейших проявлений порядочности — уважение к отсутствующим. Проявляя его, вы заслуживаете доверие присутствующих. Если же вы плохо отзываетесь о людях у них за спиной, присутствующие перестают вам доверять.

Предположим, мы с вами беседуем один на один — перемываем косточки начальнику, чего ни за что не позволили бы себе, окажись он в той же комнате. Что произойдет, если мы поссоримся? Вы будете уверены, что я стану обсуждать с другими ваши недостатки. Ведь мы же делали это по отношению к начальнику! Вы знаете мою натуру. Я говорю в лицо приятные вещи — и злословлю у вас за спиной.

Такова суть двуличия. Можно ли сказать, что оно повышает доверие?

А теперь представьте, что вы начали критиковать отсутствующего начальника, а я говорю, что в некоторых пунктах согласен с вами, и предлагаю вместе отправиться к нему в кабинет и попытаться объяснить, что, по нашему мнению, он делает не так. Как, по-вашему, я поведу себя в ситуации, когда кто-нибудь станет оговаривать его самого?

Еще пример. Предположим, стараясь добиться вашего расположения, я открываю вам секрет, доверенный мне третьим лицом. «Вообще-то я не должен этого говорить, но раз ты мой друг…» Укрепит ли предательство степень доверия ко мне? Или мой собеседник задумается: не передаю ли я кому-либо его собственные секреты?

Двуличие создает иллюзию вклада в отношения доверия, однако на самом деле это убытки, потому что вы демонстрируете свою непорядочность. Предав кого-нибудь, поделившись доверенной вам секретной информацией, вы получите «золотые яйца» временного удовлетворения, однако погубите «гусыню», ослабите доверительные отношения, которые могли бы принести вам много радости в будущем.

Порядочность во взаимосвязанном мире означает следующее: вы руководствуетесь по отношению ко всем одними и теми же принципами. И тогда вам станут доверять. Возможно, люди не сразу оценят вашу честность. Возможно, поначалу она приведет к возникновению конфликта. Открытая конфронтация требует огромного мужества; большинство предпочитает путь наименьшего сопротивления: пытаются принизить других, злоупотрeбляют доверием, сплетничают. Но в конечном счете, если вы порядочны, добры и открыты, люди проникнутся к вам уважением и доверием. А о доверии говорят, что оно дороже любви. Я убежден: когда-нибудь слова «доверять» и «любить» будут восприниматься как синонимы.

В ранней юности мой сын Джошуа часто задавал мне один, переворачивающий душу вопрос. Когда мне случалось в отношениях с кем-то другим сорваться, выказать нетерпение либо злость, он становился таким несчастным, а наши отношения были настолько доверительны, что ему было достаточно посмотреть мне в глаза и спросить: «Папа, ты меня любишь?» Если я недостойно поступаю с другим, думал он, значит, он тоже может ждать подвоха.

Как преподаватель, я убедился: ключ к сердцам девяноста девяти — в отношении к одному, особенно если этот один постоянно испытывает всеобщее терпение.

Порядочность требует избегать — даже в ничтожных долях — лжи, хитрости, покушения на чужое достоинство. Согласно одному определению, «ложь — это любая передача неверной информации». В какой бы форме она ни осуществлялась — через слова или поступки, — для порядочного человека ложь абсолютно неприемлема.

ИСКРЕННЯЯ ПРОСЬБА О ПРОЩЕНИИ

«Сняв со счета» в Банке Эмоций, необходимо извиниться — причем искренне. Тогда ваш счет снова пополнится.

«Я был неправ».

«Я допустил бестактность».

«Я проявил недостаточно уважения».

«Я тебя обидел и от души сожалею».

«Я поставил тебя в неловкое положение перед посторонними, хотя и с благими намерениями. Но даже если в моем замечании было рациональное зерно, я не имел права так поступать. Прости, пожалуйста».

Чтобы быстро и от всего сердца (не из жалости) попросить прощения, порой требуется изрядная сила воли. А также большое самообладание и уверенность в себе, основанные на верных принципах и высших мopaльных ценностях. Люди, не чувствующие себя в безопасности, на такое не способны. Это делает их уязвимыми. У них появляется ощущение, будто они проявили слабость и другие могут этим воспользоваться. Их чувство защищенности зависит от чужого мнения; они постоянно беспокоятся о том, что о них подумают. Кроме того, они обычно уверены в своей правоте и склонны оправдывать свое недостойное поведение чужими недостатками. Если они и просят прощения, то неискренне.

«Если нужно кланяться, кланяйся до земли»,— гласит восточная мудрость.

«Плати до последнего фартинга»,— вторит христианская мораль. Чтобы просьба о прощении стала вкладом, она должна быть искренней, убедительной для другого человека.

Лео Роскин учил: «Жестоки — слабые. Благородства можно ждать только от сильных».

Однажды я сидел у себя в кабинете, работая — ни много, ни мало — над очерком о терпении. В коридоре резвились наши сыновья — шумели, хлопали дверями. Мое терпение было на исходе.

Неожиданно Дэвид заколотил по двери ванной, оглашая весь дом истошными воплями: «Пусти! Пусти сейчас же!»

Я выскочил из кабинета и гаркнул на него:

«Дэвид, ты имеешь хоть малейшее представление, как это действует мне на нервы? Невозможно сосредоточиться! Иди в свою комнату и оставайся там, пока не поймешь, как нужно себя вести!»

И он скрылся в своей комнате — возмущенно хлопнув дверью.

Оглядевшись, я понял, что произошло. В коридоре шириной в 120 см. мальчики затеяли игру в мини-футбол, и одного из них саданули локтем в нижнюю часть лица. Теперь он лежал на полу; изо рта шла кровь. Оказалось, что Дэвид бросился в ванную, чтобы намочить для него полотенце. А его сестра Мария как раз принимала душ и не открыла дверь.

Моим первым побуждением было пойти к Дэвиду — извиниться.

Но как только я открыл дверь, он выпалил:

— Я тебя не прощаю!

— Почему, мой хороший? Честное слово, я не знал, что ты пытался помочь брату. Почему ты не хочешь меня простить?

— Потому что так уже было — на прошлой неделе.

Другими словами, он доводил до моего сведения следующее: «Папа, ты совершил некрасивый поступок, причем не в первый раз, и словами не отделаешься».

Искренняя просьба о прощении — солидный вклад в Банк Эмоций. Повторная просьба, воспринятая как неискренняя, — изъятие средств. Которое сразу же сказывается на отношениях.

Одно дело — совершить ошибку, и совсем другое — не признать ее. Люди прощают ошибки, идущие от ума: непонимание ситуации, ложное мнение, — но с гораздо большим трудом прощают ошибки сердца: недобрые намерения, недостойные мотивы, самолюбивые потуги закамуфлировать первоначальную ошибку.

ЗАКОНЫ ЛЮБВИ И ЗАКОНЫ ЖИЗНИ

Зачисляя на счет в Банке Эмоций сокровища безусловной (не ставящей условий) любви, живя по ее законам, мы подаем пример окружающим.

Другими словами, проявляя бескорыстную любовь, отказываясь от давления на близких нам людей, мы внушаем им чувство защищенности, помогаем им самоутвердиться в качестве личностей с развитым чувством собственного достоинства, создаем условия для их роста и развития, облегчаем для них задачу жить в согласии с естественными законами жизни: законами сотрудничества, личного вклада, самодисциплины и порядочности. Мы обеспечиваем им свободу поступать по внутреннему побуждению, а не выполняя чьи-то условия. Это не означает попустительства и не является признаком нашей слабости (что было бы крупным изъятием средств со счета в Банке Эмоций). Мы можем сетовать, умолять, запрещать и предупреждать о последствиях. Но при этом — любить.

Нарушая законы любви, ставя этот величайший дар в зависимость от соблюдения каких-либо условий, мы подаем дурной пример остальным, загоняем их в угол, вынуждаем занять реактивную, оборонительную позицию, когда им приходится доказывать, что они — независимые личности.

На самом деле они никакие не независимые. Они «анти-зависимые», а это — просто другая форма зависимости, находящаяся в нижней точке кривой в континууме зрелости. Люди становятся реактивными; центр их жизненных интересов смещается в сторону вражды; им важнее «отстаивать свои права», чем проактивно слушать и уважать внутренние побуждения.

Бунт зреет в сердце — не в уме. Выход может быть только один: делать новые вклады — вклады бескорыстной любви.

У меня был знакомый, декан высокопрестижного колледжа (некоторые подробности этой истории изменены ради соблюдения неприкосновенности частной жизни). Он годами мечтал и откладывал деньги, чтобы его сын мог учиться в том же колледже; но когда пришло время, юноша отказался поступать туда.

Это глубоко задело моего знакомого. Окончание колледжа обещало сыграть немаловажную роль в будущей карьере его сына. Кроме того, такова была семейная традиция. Три поколения их семьи учились в этом колледже. Отец уговаривал, настаивал и даже умолял. Он также пытался внимательно выслушать и понять сына — в надежде, что тот передумает.

Скрытый смысл конфликта заключался в следующем. У сына возникло ощущение, будто желание отца видеть его студентом этого колледжа перевешивает его уважение к сыну как к личности. Он отстаивал свое человеческое достоинство и тратил массу усилий, чтобы обосновать свое решение.

После одной особенно изматывающей стычки отец решился на жертву: сделать выбор в пользу безусловной любви. Он понимал, что сын способен поступить наперекор его желанию, однако и он, и его жена решили больше не оказывать давление. То был исключительно трудный выбор, потому что хорошее образование занимало в их иерархии ценностей одно из первых мест и они с самого рождения мальчика мечтали о том, что он станет учиться в этом колледже.

Отец и мать пережили трудный и очень болезненный период внутренней борьбы и переделки сценария. Они объяснили сыну свои мотивы и пообещали, что его решение, каким бы оно ни было, не скажется на их отношениях. Это стало не уловкой, не средством манипулирования, а логичным следствием их собственной эволюции.

В то время юноша никак не прореагировал на их шаг, но родители достигли такой стадии зрелости, что это не изменило их чувств. Спустя неделю сын сообщил, что не будет поступать в колледж. Они оказались к этому готовы. Все было решено; жизнь вошла в нормальное русло.

Прошло еще немного времени, и случилось нечто любопытное. Теперь, когда ему больше не нужно было защищать свою позицию, сын получил возможность глубже заглянуть внутрь себя и обнаружил, что на самом деле и сам не прочь учиться в том колледже. Он подал заявление и сказал об этом отцу. Тот принял это как должное. Конечно, мой знакомый был счастлив, но в меру, потому что научился любить, не выдвигая условий.

Даг Хаммершельд, бывший Генеральный секретарь Организации Объединенных Наций, высказал очень важную, с дальним прицелом, мысль: «Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем самоотверженно трудиться для спасения масс».

По-моему, это значит, что я могу посвящать восемь, десять или двенадцать часов в сутки, пять, шесть или семь дней в неделю, работая на благо тысяч людей и сочиняя глобальные проекты, — и все-таки не достичь взаимопонимания с собственной женой, сыном-подростком или сослуживцами. Приходится затрачивать гораздо больше времени, доброты, терпения, мужества и душевных сил на установление полноценных отношений с одним человеком, чем на решение мировых вопросов.

Консультируя — на протяжении двадцати пяти лет — разные коллективы, я неоднократно убеждался в справедливости этого высказывания. Причины многих проблем кроются в неправильных отношениях «наверху» — например, между двумя совладельцами фирмы, президентом и исполнительным директором компании. В самом деле, требуется гораздо больше мужества и благородства хаpaктера, чтобы признать и раз навсегда улучшить эти отношения, чем корпеть над проектами во имя абстpaктного человечества.

Когда эта цитата из Дага Хаммершельда впервые попалась мне на глаза, я работал с одной организацией, и у меня, что называется, не сложились отношения с одним сотрудником, который по долгу службы должен был стать моей правой рукой. Мне не хватило духу честно признать различия в нашем понимании ролей и задач, особенно в сфере управления. Поэтому я потратил несколько месяцев на то, чтобы сглаживать углы и избегать прямой конфронтации. Естественно, это не улучшило нравственный климат организации.

Мысль о том, что благороднее посвятить себя одному человеку, чем спасать массы, произвела на меня сильнейшее впечатление. Я задумался: нельзя ли переломить ситуацию, перестроив наши отношения?

Я стал закалять хаpaктер, заранее готовя себя к большим трудностям, так как знал, что будет очень нелегко выложить в откровенном разговоре все спopные моменты и достичь взаимопонимания и согласованных действий — хотя бы в основных пунктах. Помнится, я буквально дрожал от стpaxa и ожидания крупных неприятностей. Он славился крутым хаpaктером, привык ставить на своем и был убежден в своей правоте. Тем не менее, я нуждался в его упорстве, способностях и профессионализме. Открытая конфронтация могла привести к утрате преимуществ нашей совместной работы.

После мысленной генеральной репетиции мне наконец-то удалось сосредоточиться на принципах, а не на конкретных вещах: что я скажу или сделаю, — и обрести душевное равновесие. И только после этого я решился пойти на «выяснение отношений».

Мы встретились, и я с огромным удивлением понял, что этот человек пережил ту же нравственную пытку и точно так же стремится к откровенному разговору. Я не обнаружил ни железобетонного упрямства, ни желания нападать или защищаться.

Тем не менее, различия в стиле административной работы оставались, и это отражалось на работе всего коллектива. Мы оба признали свою вину за возникшие разногласия. После ряда встреч нам удалось уточнить позиции по ключевым вопросам, устранить разницу в подходах и решить эти вопросы, один за другим, в духе взаимного уважения. Образовался мощный тандем; мы взаимно дополняли друг друга, а со временем возникла и обоюдная симпатия, благодаря которой мы значительно повысили свой коэффициент полезного действия.

Чтобы добиться единства, столь необходимого для повышения эффективности в бизнесе, семье или супружестве, нужны огромная сила воли и мужество. Никакие правила и приемы «работы с массами» не восполнят недостающую силу хаpaктера. Главные законы любви и жизни действуют только на глубинном уровне — один на один.

ПРОБЛЕМЫ П (ПРОДУКТА) — ВОЗМОЖНОСТИ ИП (ИСТОЧНИКА ПРОДУКТА)

Описанный выше эпизод показал мне другую мощную парадигму взаимозависимости, имеющую отношение к нашему видению проблем. Несколько месяцев подряд я жил, стараясь уйти от проблемы, рассматривая ее как камень преткновения и отчаянно желая, чтобы она как-нибудь «рассосалась». Но получилось, что проблема помогла нам построить новые, прочные отношения и продолжить работу в качестве сильной, взаимодополняющей комaнды.

Отсюда вывод: во взаимозависимой ситуации всякая проблема П создает условия для ИП — предоставляет нам шанс пополнить счет в Банке Эмоций, что, в свою очередь, существенно влияет на увеличение продукта.

Если родители усматривают в проблемах своих детей не тяжкое бремя, источник отрицательных эмоций, а новый шанс, это радикально меняет их отношения с детьми. Родители стремятся понять своих детей и оказать им поддержку. Если ребенок подходит к ним с проблемой, в голове у них вместо мысли: «Ох нет! Только не это!» — вспыхивает другая, более оптимистичная: «Вот еще одна возможность для меня помочь моему ребенку, сделать вклад в наши отношения». От трaнcакции (то есть соглашения, или сделки) они переходят к трaнcформации (коренному преобразованию). А если дети чувствуют, что мать и отец придают огромное значение им самим и их проблемам, видят в них личностей, это способствует развитию тесных связей между ними и родителями.

Это справедливо и для деловых отношений. Одна сеть универмагов благодаря такой парадигме приобрела значительный кредит доверия у своих покупателей. С какой бы, пусть самой маленькой проблемой покупатель ни переступал порог магазина, продавцы усматривают в этом счастливую возможность установить более тесные отношения с ним. Они всегда дружелюбны, бодры и готовы сделать все, чтобы покупатель был доволен. Они так вежливы и уважительны, так рады услужить, что большинство покупателей больше и не думает о том, чтобы обратиться в другой магазин.

Признав, что баланс П/ИП — важное условие эффективности во взаимосвязанном мире, мы усматриваем в каждой из наших проблем возможность повысить ИП (способность к производству).

НАВЫКИ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ

Усвоив парадигму Банка Эмоций, мы вплотную приблизились к пониманию навыков коллективной победы — успешного взаимодействия с другими людьми. Теперь нам ясно, каким образом эти навыки взаимодействуют, способствуя созданию эффективной взаимозависимости.

Кроме того, мы убеждаемся на более высоком уровне, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только подлинно независимыми людьми. Невозможно достичь коллективной победы, ведя переговоры в духе «Выигрыш/Выигрыш» или «слушая-сопереживая», или благодаря творческому подходу к решению проблем, сосредоточившись на персоне (имидже) и подрывая самые основы хаpaктера.

Теперь сконцентрируем внимание на каждом из навыков коллективной победы.

«Нет дружбы без доверия, а доверия — без постоянства».

Сэмюел Джонсон.

НАВЫК 4. УСТАНОВКА НА ВЫИГРЫШ/ВЫИГРЫШ. ПРИНЦИПЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО РУКОВОДСТВА

 «Мы нашли для Золотого правила нравственности место в нашей памяти; теперь давайте найдем для него место в нашей жизни».

 Эдвин Маркхэм.

Однажды меня пригласили проконсультировать компанию, чей президент был сильно озабочен отсутствием у его подчиненных желания работать.

— Корень зла, Стивен, — сокрушался президент, — в их непомерном эгоизме. Они не хотят проявлять инициативу. Иначе мы бы выпускали намного больше продукции. Вы можете создать программу человеческих отношений, которая помогла бы нам решить проблему?

— В чем вы видите проблему: в людях или неправильных отношениях?

— Смотрите сами, — ответил он.

Я посмотрел. И, действительно, обнаружил вопиющий эгоизм, нежелание сотрудничать, внутреннее сопротивление распоряжениям администрации, склоку. Увидел иссякший счет в Банке Эмоций, чрезвычайно низкий уровень доверия. Но я не сдавался.

— Давайте смотреть в корень. Почему ваши служащие не хотят идти навстречу друг другу? Какова премия за отказ от сотрудничества?

— Никакой, — президент был весьма удивлен.— Вознаграждение полагается как раз за сотрудничество.

— Неужели?

На стене за его спиной висел обычно прикрытый шторкой плакат с изображением беговых лошадей, приготовившихся к старту. На каждой лошадиной морде была наклейка с лицом одного из менеджеров. А в конце беговой дорожки — рекламный щит: Бермудские острова, лазурное небо, кудрявые облака и влюбленная парочка на пляже с белым песком. Сказка!

Раз в неделю президент собирал менеджеров у себя в кабинете и призывал к сотрудничеству:

— Давайте дружно работать ради общей цели! Мы же заработаем уйму денег! — Потом он отдергивал шторку и демонстрировал «произведение искусства».— Ну, кто хочет заслужить поездку на Бермуды?

Это было все равно что призывать один цветок расти и цвести, а поливать другой. Или сказать: «Пока мopaльный климат не изменится, увольнения будут продолжаться». И он еще добивался сотрудничества! Хотел, чтобы его подчиненные дружно работали в унисон, делили общие взгляды, прилагали усилия. Но по существу — настраивал их друг против друга. Успех одного менеджера означал неуспех остальных.

Как это часто бывает в бизнесе, семье и вообще в человеческих отношениях, проблема упиралась в недоброкачественную парадигму. Президент пытался собрать урожай дружбы и взаимопомощи с бранного поля соперничества. А когда это не получилось, захотел получить методику, программу, панацею — средство заставить подчиненных дружить и кооперироваться.

Но нельзя изменить плоды, не меняя корней. Работать над «программой» отношений между сотрудниками в данном случае было бы рубить «веточки». Вместо этого мы сосредоточили усилия на принципиально новом способе заинтересовать сотрудников и усовершенствовать компанию в целом путем создания совершенно иной системы информации и вознаграждения, которая действительно поощряла бы сотрудничество.

Неважно, кто вы: президент компании или швейцар, — в тот самый момент, когда вы сделали шаг от независимости к взаимозависимости, вы сделали шаг на пути к реализации роли лидера. От вас зависит благополучие других людей. А навык эффективного межличностного руководства сводится к установке на Выигрыш/Выигрыш.

ШЕСТЬ МОДЕЛЕЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Выигрыш/Выигрыш (В/В) — не метод, не тактический прием. Это — общая философия человеческого взаимодействия. А вот остальные пять моделей:

Выигрыш/Проигрыш — В/П;

Проигрыш/Выигрыш — П/В;

Проигрыш/Проигрыш — П/П;

Выигрыш — В;

Выигрыш/Выигрыш или Сделка Отменяется — В/В или СО.

Выигрыш/Выигрыш

Выигрыш/Выигрыш — это образ мыслей и чувств, при котором индивид настойчиво добивается общего блага — во всех человеческих взаимодействиях. В/В означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. При установке на В/В обе стороны довольны решением и увлечены планом работ. Выигрыш/Выигрыш — это взгляд на жизнь не как на арену борьбы, а как на область сотрудничества. Большинство людей склонны мыслить в категориях дихотомии, то есть противопоставления: сильный — слабый, добрый — жестокий, победа или поражение. Но такой способ мышления изначально ущербен. В его основе лежат власть, сила, социальное положение — что угодно, только не принципы. Тогда как установка на В/В основана на убеждении, что «всем хватит», успех одного может быть достигнут не за счет другого.

Выигрыш/Выигрыш — это вера в Третье Решение. Не «по-моему», но и не «по-твоему». Существует третий — гораздо более достойный — выход из положения.

Выигрыш/Проигрыш

Одна из альтернатив установке на Выигрыш/Выигрыш — установка на Выигрыш/Проигрыш, парадигма «бегов» с перспективой отдыха на Бермудах. Смысл таков: «если я выиграл, ты проиграл».

Если говорить о стиле руководства, Выигрыш/Проигрыш означает: «будет по-моему, а не по-твоему». Люди с менталитетом Выигрыш/Проигрыш используют любые преимущества: власть, общественное положение, связи, собственность и силу хаpaктера — чтобы поставить на своем, продемонстрировать свое превосходство.

Большинство людей впитывает эту установку чуть ли не с молоком матери. Самое первое и самое важное влияние на нас оказывает семья. Если родители сравнивают одного ребенка с другим и от результатов этого сравнения зависит объем понимания, терпения и ласки, у детей неизбежно развивается менталитет Выигрыш/Проигрыш. Всякий раз, когда проявление любви ставят в зависимость от выполнения тех или иных условий, тем самым дают понять: сами по себе вы ничего не стоите. Ваши достоинства — не внутри, а вне вас; цена вашей личности определяется в ходе соревнования.

Что в этом случае происходит с юным сознанием и нежным, страшно ранимым сердцем маленького существа, отчаянно зависящего от любви и мopaльной поддержки взрослых? Ребенок усваивает менталитет Выигрыш/Проигрыш.

«Если я стану вести себя лучше брата, родители будут больше меня любить».

«Меня любят меньше, чем мою младшую сестру. Наверное, я хуже нее».

Следующий этап такого «программирования» — отношения с детским коллективом. Ребенок прежде всего нуждается в признании и одобрении со стороны родителей, а уж затем — в признании и одобрении других детей: братьев, сестер, товарищей. А мы знаем, какими жестокими бывают дети. Зачастую они принимают или не принимают новичка в компанию в зависимости от того, насколько он соответствует их «нормам», — и тем самым закрепляют установку на Выигрыш/Проигрыш.

Дальше идет школа. «Нормальная дистрибутивная кривая» показывает: вы получаете отметку А, потому что другой получает

Б. Ценность каждого познается в сравнении. Внутренние свойства личности ничего не значат: признание дается в награду за внешние достижения.

— Как приятно встретить вас на собрании АУР (Ассоциация Учителей и Родителей.)! Вы можете по праву гордиться вашей дочерью Кэролайн. Она вошла в первые десять процентов!

— Я очень рад.

— Зато с Джонни дела обстоят не лучшим образом. Его угораздило попасть в последние двадцать пять процентов.

— В самом деле? Какой ужас! Что же нам делать?

«За кадром» этого разговора остается тот факт, что, возможно, Джонни жмет на все восемь цилиндров, в то время как Кэролайн обходится четырьмя из восьми. Но людей судят не с точки зрения их врожденного потенциала, его наиболее полного использования. Их сравнивают с другими. Отметки — знаки общественной ценности: они открывают перед вами двери или же захлопывают их перед самым носом. Состязательность, а не сотрудничество, лежит в основе современной педагогики. Сотрудничество для многих ассоциируется с сообщничеством, то есть жульничеством.

Еще один «программист» — спорт, особенно для юношей в студенческие годы, когда у них развивается убеждение, что жизнь — это «большая игра», где количество плюсов и минусов всегда одинаково и, стало быть, общая сумма неизменно равняется нулю. Выигрыш одного означает проигрыш другого. Победа неотделима от поражения.

Следующий источник менталитета Выигрыш/Проигрыш — закон. Мы живем в сутяжническом обществе. Попав в беду, большинство думает о том, как бы предъявить кому-нибудь иск, «выиграть» за чей-то счет. Но мозг в состоянии обороны (или нападения) не способен ни к творчеству, ни к полноценному сотрудничеству.

Конечно, без законов не обойтись, без них общество развалится. Правосудие способствует выживанию, но не сплочению людей. В лучшем случае оно ведет к компромиссу. В основе правосудия лежит концепция соперничества. Последние попытки побудить юристов и юридических институтов сконцентрировать усилия на «мирных переговорах», методика Выигрыш/Выигрыш и существование частных судов вряд ли станут окончательным решением проблемы, однако свидетельствуют о ее осознании.

Разумеется, в ситуациях, требующих состязательности, или в атмосфере недоверия установка Выигрыш/Проигрыш может прийтись ко двору. И все-таки жизнь — не стадион. Мы не обязаны то и дело вступать в «борьбу» с супругом, детьми, сослуживцами, соседями и друзьями. «Кто победитель в вашем бpaке?»— не правда ли, звучит нелепо? Если не удается выиграть обоим, оба в проигрыше.

Мы живем во взаимозависимом мире. Жизненно важные результаты достигаются благодаря сотрудничеству. А менталитет Выигрыш/Проигрыш сводит его на нет.

Проигрыш/Выигрыш

Есть и такие, кто запрограммирован на Проигрыш/Выигрыш.

«Я проиграл — ты выиграл».

«Валяйте, делайте со мной, что хотите!»

«Вытрите о меня ноги еще разок. Все так делают».

«Я — неудачник и всегда был неудачником».

«Я человек мирный и готов на все, лишь бы избежать конфликта».

Проигрыш/Выигрыш — даже хуже, чем Выигрыш/Проигрыш, потому что при такой жизненной установке не существует четких критериев; картина мира смазана. Люди с таким менталитетом услужливы, готовы потакать чужим прихотям. Они надеются обезопасить себя благодаря популярности, стремятся быть «принятыми в компанию». Им не хватает мужества выражать свои истинные чувства или убеждения; их пугает чужое могущество.

На деловых переговорах установка Проигрыш/Выигрыш предстает как капитуляция: уступить или вообще бросить это дело. Став — в силу обстоятельств — руководителем, человек с этим комплексом снисходителен, склонен ко всепрощению. Он — «славный парень», даже если «славным парням не везет».

Люди с менталитетом Выигрыш/Проигрыш обожают иметь дело с теми, кто настроен на Проигрыш/Выигрыш, так как паразитируют на них. Они рады чужим недостаткам и черпают силу в чужих слабостях.

Проблема, однако, состоит в том, что люди с комплексом Проигрыш/Выигрыш таят в себе множество эмоций. Тщательно подавляемые чувства не умирают — они как бы похоронены заживо и рано или поздно вырвутся наружу — в уpoдливых формах. Психосоматические заболевания (главным образом респираторные), нервные и болезни обмена веществ нередко являются проявлениями накопившегося раздражения, глубокой неудовлетворенности и утраты иллюзий. Раздутые до невероятных размеров гнев или ярость, болезненная реакция на малейшую провокацию и скрытый цинизм — все это следствия подавляемых эмоций.

Те, кто постоянно подавляет, а не преобразует чувства в более высокие, обнаруживают, что это отрицательно сказывается на их самоуважении и — рано или поздно — на качестве отношений с окружающими.

Обе эти жизненные позиции — В/П и П/В — слабые, не способные обеспечить личную безопасность. На коротком отрезке времени люди с установкой на В/П могут достичь высоких результатов, потому что к их услугам — сила и таланты тех, кто от них зависит. Тогда как их антиподы с менталитетом П/В с самого начала слабы и неорганизованны.

Многие администраторы, менеджеры и родители напоминают маятник. Амплитуда их колебаний достаточно широка — от чрезмерной строгости (В/П) до снисходительности (П/В). Когда им становится невмоготу переносить отсутствие порядка, четкого направления, строгих критериев и дисциплины, они шарахаются в сторону В/П; однако затем чувство вины перевешивает решимость и возвращает их к П/В — чтобы через некоторое время, под влиянием гнева и недовольства результатами, маятник снова склонился в пользу В/П.

Проигрыш/Проигрыш

Если двое с установкой на Выигрыш/Проигрыш сходятся вместе — то есть, когда возникает необходимость взаимодействия двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей, — результат обычно Проигрыш/Проигрыш. Проигрывают оба. Оба в равной степени поддаются мстительному чувству и стремятся взять реванш. Им невдомек, что убийство равнозначно самоубийству, а месть — обоюдоострый клинок.

Я был свидетелем развода, когда суд обязал мужа продать все имущество и отдать половину вырученных средств бывшей жене. Он продал автомобиль стоимостью десять тысяч долларов за пятьдесят долларов и отдал ей двадцать пять. Когда бывшая супруга заявила протест, судебный исполнитель произвел проверку и обнаружил, что муж точно так же поступил со всей недвижимостью.

Некоторые до такой степени зацикливаются на образе врага, так одержимы поведением другого человека, что для них не существует ничего, кроме желания «наказать» его — пусть даже они и сами пострадают. Проигрыш/Проигрыш — философия непрекращающегося конфликта, вечной войны.

А еще Проигрыш/Проигрыш — философия высокозависимых людей без внутреннего чувства цели и направления. Они несчастны сами и считают, что и все должны быть несчастными. Если никто не выиграет — проиграть не так уж и страшно.

Выигрыш

Еще один способ мышления — установка на Выигрыш. Люди с таким менталитетом не стремятся к тому, чтобы в результате их «победы» кто-то выиграл или проиграл: это для них не важно. Главное — самому получить то, что хочется.

В обстановке отсутствия соперничества установка на Выигрыш — пожалуй, самая распространенная в повседневной жизни. Человек заботится только об удовлетворении своих интересов — а другие пусть сами позаботятся о себе.

Какой вариант лучше?

Из пяти рассмотренных вариантов — В/В, В/П, П/В, П/П и В — который наиболее эффективен? Ответ будет — смотря по обстоятельствам. Если вы побеждаете в футбольном матче, комaнда соперников неизбежно терпит поражение. Если работаете в региональной конторе, расположенной далеко от другой региональной конторы и между вами нет функциональной зависимости, возможно, вам захочется устроить соревнование — ради оживления бизнеса. Тем не менее, вы вряд ли возымеете желание устроить «бега на Бермуды» внутри своей компании или в ситуации, когда вам не обойтись без сотрудничества с другими производственными коллективами.

Если вы дорожите отношениями с каким-нибудь человеком, а предмет вашего спора не так уж и важен, возможно, вы пойдете на П/В, чтобы дать ему самоутвердиться. «То, чего я хочу, для меня менее важно, чем наше взаимное расположение. Пусть на этот раз будет по-твоему». Или вы можете уступить, рассчитав, что победа потребует слишком много времени и сил, а они нужны вам для более важной победы. Овчинка не стоит выделки.

Бывают обстоятельства, когда вам важен сам результат — и совершенно все равно, как это отразится на отношениях с окружающими. Например, если жизнь вашего ребенка в опасности, вам безразлично все остальное. Спасти его — вот что важно!

Так что выбор зависит от обстоятельств. Главное — правильно оценить ситуацию и не применять подход В/П или любой другой по каждому случаю.

Но, поскольку большинство ситуаций является частью взаимозависимой действительности, наиболее конструктивный и жизнеспособный вариант — конечно же, Выигрыш/Выигрыш.

Менталитет Выигрыш/Проигрыш неконструктивен, потому что, хотя я, вроде бы, одержал над вами верх, ваши чувства ко мне серьезно пострадали. К примеру, если я — поставщик вашей компании и на переговорах протаскиваю выгодный для себя контpaкт, в данный конкретный момент я в выигрыше. Но обратитесь ли вы ко мне в следующий раз? Кратковременная победа обернется для меня долговременным поражением. Таким образом модель В/П в долгосрочной перспективе чревата П/П.

Если я руководствуюсь принципом П/В, вы как будто получите то, чего добиваетесь на данном этапе. Но как это отразится на нашем дальнейшем сотрудничестве? После того, как вы оказали на меня давление, я уже не горю желанием доставить вам удовольствие. Мои раны саднят при каждой встрече. При первой же возможности я переметнусь к вашему конкуренту, и мы оба проиграем. В сущности, П/В нежизнеспособно в любых обстоятельствах.

И если, полностью сосредоточившись на В, я не приму в расчет ваши интересы, это также подорвет основу продуктивного сотрудничества.

В долгосрочной перспективе проигрыш любого из нас означает проигрыш обоих. Вот почему В/В — единственная реальная альтернатива в условиях взаимозависимой действительности.

Однажды мне довелось консультировать президента широкой сети предприятий розничной продажи. Он сказал:

— Стивен, идея Выигрыш/Выигрыш весьма привлекательна, но нереалистична. В мире бизнеса действуют законы джунглей. Все время кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Если не соблюдать правила игры, ничего не получится.

— Отлично, — ответил я.— Попробуйте применить к покупателю принцип Выигрыш/Проигрыш. Это реально?

— Ну… Нет.

— Почему?

— Я попросту потеряю покупателей.

— Хорошо. Следуйте схеме Проигрыш/Выигрыш: отдавайте товар без коммерческой наценки. Это реально?

— Нет. Без прибыли нет торговли.

Мы разобрали оставшиеся варианты, и оказалось, что, действительно, Выигрыш/Выигрыш — самый реалистичный подход.

— Положим, с клиентами это так, — признал мой собеседник.— Но не с поставщиками.

— По отношению к поставщику вы сами являетесь клиентом. Почему здесь не должен действовать тот же принцип?

— Недавно мы возобновили переговоры об условиях аренды торговых помещений, — сказал он.— Мы проявили подход Выигрыш/Выигрыш — были открыты, разумны и доброжелательны. Заметив слабину, они тут же обобрали нас подчистую.

— Что заставило вас проявить подход Проигрыш/Выигрыш?

— Вы не поняли. Мы как раз руководствовались принципом Выигрыш/Выигрыш.

— Вы, кажется, сказали, что вас ограбили подчистую?

— Точно.

— Другими словами, вы проиграли?

— Да,

— А они выиграли?

— Совершенно верно.

— Ну, и как же это называется?

Когда он понял, что то, что он принимал за В/В, на самом деле явилось П/В, он был в шоке. Мы рассмотрели долговременный результат этой ситуации: сдерживаемые эмоции, поруганные ценности, гнев, обида — и пришли к выводу, что в конечном счете проиграли обе стороны.

Как мог бы действовать этот человек, если бы он на самом деле руководствовался принципом Выигрыш/Выигрыш? Он бы продлил переговоры, внимательно выслушал доводы арендодателя, а затем честно и откровенно изложил свою точку зрения. И оставался бы верен духу В/В до тех пор, пока договаривающиеся стороны не пришли бы к Третьему Решению, которое объединило бы обоих — о чем они прежде и не мечтали.

Выигрыш/Выигрыш или Сделка Отменяется

Если люди все-таки не смогли договориться, для них остается шанс продвинуться на более высокий уровень В/В — Выигрыш/Выигрыш или СО — «Сделка Отменяется».

Это означает, что если мы не находим взаимоприемлемое решение, мы договариваемся о невозможности договориться. Сделка отменяется. Никаких ожиданий, никаких контpaктов. Я отказываюсь иметь с вами дело, потому что совершенно очевидно, что наши ценности и задачи абсолютно не совпадают. Лучше понять это сейчас, чем потом испытать горькое разочарование.

Держа в уме — в качестве запасного варианта — дополнение «Сделка отменяется», вы по-прежнему чувствуете себя свободным. Вам нет нужды манипулировать людьми, проталкивая свой вариант решения. Можно остаться открытым и попробовать докопаться до корней ваших разногласий.

Имея в виду возможность отмены сделки, можно честно сказать: «Меня устраивает один-единственный вариант — Выигрыш/Выигрыш. Я хочу выиграть, но чтобы и вы выиграли. У меня нет ни малейшего желания добиваться своего ценой обмана — все равно это выплывет наружу и погубит наши отношения. Думаю, что и вам не доставит удовольствия, если я подниму лапки кверху. Давайте добиваться варианта Выигрыш/Выигрыш. Приложим усилия. А если ничего не получится, разойдемся по-хорошему. Гораздо лучше вообще не затевать сделку, чем терзаться потом угрызениями совести. Возможно, в другой раз нам удастся договориться».

Спустя небольшое время после ознакомления с концепцией Выигрыш/Выигрыш или «Сделка Отменяется» (В/ВСО), президент небольшой компании по разработке компьютерных программ поделился со мной своим опытом.

— Мы освоили новое программное обеспечение и продали его по контpaкту на пять лет. Президент банка проявлял большую заинтересованность, однако директора не разделяли его энтузиазма.

Примерно месяц спустя в банке сменился президент. Новый глава банка пришел ко мне и сказал: «Я чувствую себя здорово не в своей тарелке. Мои помощники в один голос твердят, что не справятся с этой новой программой, и я не могу на них давить».

Моя собственная компания в это время испытывала серьезные финансовые трудности. Но я поверил в принцип Выигрыш/Выигрыш. Поэтому я сказал: «Мы заключили контpaкт о конверсии. Ваш банк гарантировал использование наших программ. Но мы понимаем ваши проблемы и готовы расторгнуть договор и вернуть задаток. Если в будущем вам понадобится программное обеспечение, обращайтесь к нам».

Я буквально выбросил контpaкт на восемьдесят четыре тысячи долларов. Это было похоже на финансовое самоубийство. Но я чувствовал, что в будущем, если этот принцип верен, такая позиция принесет дивиденды.

Три месяца спустя мне позвонил новый президент банка. «Я собираюсь изменить систему обработки данных и хотел бы сотрудничать с вами». И он подписал контpaкт на двести сорок тысяч долларов.

За исключением В/В, все иные подходы являются ущербными, что рано или поздно скажется. Эти побочные действия должны быть приняты во внимание. Поэтому, если нет возможности достичь В/В, во многих случаях бывает целесообразно поступить в соответствии с дополнением «сделка отменяется».

В/ВСО обеспечивает эмоциональную свободу члeнов семьи. Если они никак не могут договориться, какую видеопрограмму смотреть, можно заняться чем-нибудь другим, а не позволять одним наслаждаться за счет других.

У меня есть приятельница, чья семья много лет подряд в полном составе занималась хоровым пением. В молодости она сама доставала ноты, шила костюмы, аккомпанировала на пианино и вела концерты.

Когда дети подросли, их музыкальные вкусы изменились, у них появилось свое мнение относительно костюмов и всего остального. Ими стало трудно управлять.

Поскольку за плечами моей приятельницы были многие годы выступлений и она лучше знала вкусы обитателей домов отдыха, где они чаще всего выступали, ей было ясно, что многие идеи ее детей не будут восприняты. В то же время она признавала за ними право на самовыражение и равноправное участие в выработке решений.

Поэтому она проявила подход В/ВСО: сказала детям, что ей бы очень хотелось, чтобы все были довольны, иначе придется искать других путей самовыражения. В результате все почувствовали, что на них не оказывается давление, и приложили усилия, чтобы выработать взаимоприемлемое решение.

Подход В/ВСО — наиболее уместный в начале какого-нибудь предприятия. Когда отношения уже установились, он может создавать серьезные проблемы, особенно в семье или дружбе.

В попытке сохранить отношения люди могут годами идти на один компромисс за другим, настраиваясь на Выигрыш/Проигрыш или даже Проигрыш/Выигрыш, но делая вид, будто действуют в духе Выигрыш/Выигрыш. Это чревато серьезными осложнениями и для самих людей, и для пользы дела, особенно если это дело требует синергии — полной сплоченности.

Без дополнения «сделка отменяется» такие дела обречены на провал; в конце концов приходится обращаться к профессиональным менеджерам. Опыт показывает: решая деловые вопросы в семье или с друзьями, бывает полезно заранее признать возможность отмены сделки, чтобы возможные неурядицы не разрушили отношения.

Конечно, существуют ситуации и отношения, к которым «Сделка Отменяется» никак не подходит. Например, я ни за что не брошу своего ребенка или жену, лучше пойду на компромисс — низшую форму В/В. Но во многих случаях вполне возможно начинать переговоры с установкой на В/ВСО. Это дает ощущение невероятной свободы.

Пять измерений В/В

Установка на Выигрыш/Выигрыш — навык межличностного руководства. Он предполагает тесное взаимодействие и слаженную работу всех четырех уникальных человеческих способностей: самосознания, воображения, совести и независимой воли — и вовлекает людей в процесс взаимообучения; суля взаимную выгоду.

Такое взаимодействие требует подчас огромного мужества — а также трезвого расчета и выдержки. Особенно при взаимодействии с людьми с установкой на Выигрыш/Проигрыш.

Вот почему этот навык опирается на принципы межличностного руководства. Эффективное межличностное руководство требует четкого, объективного видения, проявления инициативы и высокого уровня всех четырех факторов, обеспечивающих принципиальное внутреннее руководство: безопасности, целеустремленности, мудрости и энергии.

Принцип В/В — залог успеха во всех областях взаимодействия и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинает с ХАРАКТЕРА и движется в направлении ОТНОШЕНИЙ, результатом которых становятся ДОГОВОРЫ. Он реализуется при наличии соответствующих, в духе В/В, СТРУКТУР и СИСТЕМ и подразумевает ПРОЦЕСС: невозможно достичь конечной цели В/В при помощи средств В/П или П/В.

Рассмотрим каждое из пяти измерений в отдельности.

ХАРАКТЕР.

Хаpaктер — фундамент, на котором строится жизненная философия с установкой на Выигрыш/Выигрыш. Для этой парадигмы необходимы следующие три черты хаpaктера:

ПОРЯДОЧНОСТЬ.

Мы уже хаpaктеризовали порядочность, или честность, как меру нашего достоинства. Навыки 1, 2 и 3 помогают сохранить и развить это качество. Четко определяя мopaльные ценности и реализуя их в повседневной жизни, мы развиваем способность к самоанализу и независимую волю, беря на себя обязательства и выполняя поручения.

Нет смысла добиваться выигрыша в жизни, если толком не представляешь, в чем он состоит: что именно гармонично сочетается с нашими сокровенными ценностями. Если мы не способны давать и выполнять обещания себе и другим, договоры не имеют смысла. Нам это ясно, ясно и окружающим. Они интуитивно чувствуют двуличие и настораживаются. Почва для доверия исчезает; установка на В/В превращается в набор искусственных и неэффективных приемов. Порядочность — краеугольный принцип парадигмы Выигрыш/Выигрыш.

ЗРЕЛОСТЬ

Зрелость — это равновесие МУЖЕСТВА и ОСМОТРИТЕЛЬНОСТИ. Если человек прямо выражает и отстаивает свои чувства и убеждения и в то же время считается с чувствами и убеждениями других людей, его можно назвать зрелым — особенно если предмет договора важен для обеих договаривающихся сторон.

Если проанализировать большое количество психологических тестов, применяемых при приеме на работу, продвижении по службе или с целью обучения, нетрудно заметить, что подавляющее большинство их направлено на проверку именно этого качества. Неважно, называется ли это балансом «эго» и способности к сопереживанию, уверенности в себе и уважения к другим, заботы о людях и заботы о выполнении поставленных задач; выражается ли на языке трaнcакционного анализа формулой «Мне хорошо — тебе хорошо», — суть одна и та же. Как уже говорилось, я лично называю это балансом мужества и осмотрительности.

Уважение к этой черте хаpaктера пронизывает всю теорию человеческого взаимодействия, руководства и менеджмента. Она — яркое воплощение баланса П/ИП — продукта и источника продукта. В то время как МУЖЕСТВО нацелено на получение «золотых яиц», ОСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ направлена на улучшение самочувствия «гусыни». Главная задача эффективного руководства — повысить уровень и качество жизни для всех участников.

Великое множество людей мыслит в категориях дихотомии, то есть противопоставления: «или — или». Если вы порядочны, значит слабохаpaктерны. Но установка на Выигрыш/Выигрыш предполагает «и» порядочность, «и» силу хаpaктера — вдвое большую, чем при установке на Выигрыш/Проигрыш. Стремясь к В/В, необходимо в одно и то же время быть уверенным в себе и брать в расчет чужие чувства и интересы, то есть быть способным к сопереживанию. И рисковать, и рассчитывать. Умение поддерживать такое равновесие и служит главным показателем зрелости.

Если я решителен, но не склонен принимать во внимание интересы других людей, какова моя установка? Выигрыш/Проигрыш. Я силен и ставлю во главу угла свои собственные интересы; обладаю достаточным мужеством, чтобы отстаивать свои интересы, и абсолютно равнодушен к вашим. Чтобы компенсировать недостаток внутренней зрелости, самоутверждаюсь за счет служебного положения, авторитета, власти, старшинства или принадлежности к элите.

Если у меня хватает чуткости, но недостает мужества, возможно, я займу позицию Проигрыш/Выигрыш. Я настолько восприимчив к вашим интересам, что у меня не хватает духу выразить и реализовать свои собственные.

Для установки на Выигрыш/Выигрыш чрезвычайно важен высокий уровень как мужества, так и осмотрительности. Такой баланс — важнейший признак зрелости. Если он мне присущ, я умею слушать, сопереживать — но и иметь мужество не всегда соглашаться.

МЕНТАЛИТЕТ ИЗОБИЛИЯ

Третье, исключительно важное для В/В, свойство хаpaктера — МЕНТАЛИТЕТ ИЗОБИЛИЯ. Согласно этой парадигме, «всем хватит».

Большинство руководствуется прямо противоположной философией, которую я называю МЕНТАЛИТЕТОМ ДЕФИЦИТА. Существует ограниченный объем благ — всего один «пирог», и если кто-то отрезает себе кусок побольше, другим достанется меньше. Менталитет дефицита — это «нулевая» парадигма, пессимистическая картина мира.

Люди с менталитетом дефицита с огромным трудом делятся с другими: признанием или доверием, властью или выгодой, — даже если эти другие участвовали в производстве продукта. Они не умеют искренне радоваться чужим успехам и даже (а иногда и особенно) успехам члeнов своей семьи, близких друзей и сослуживцев. Как будто, если на другого сваливается известность или неожиданное богатство, это отнимается у них самих.

На словах эти люди выражают радость, но на самом деле их гложет черная зависть. Их чувство собственной значимости зависит от сравнения себя с другими. Чужой успех в каком-то смысле означает их неудачу. Только такое-то число людей может стать призерами; только одному достанется первое место. «Победить» и «побить» для них — синонимы.

Люди с менталитетом дефицита втайне надеются, что других постигнет несчастье: не обязательно что-то ужасное, но хотя бы относительная напасть, которая «поставит их на место». Они вечно сравнивают, конкурируют, тратят массу энергии на то, чтобы завладеть вещами или людьми и таким образом повысить свое чувство значимости.

Они мечтают, чтобы другие жили по сочиненным ими сценариям. Окружают себя теми, кто всегда соглашается и никогда не перечит. И кто слабее.

Людям с менталитетом дефицита трудно работать в слаженном коллективе, состоящем из взаимно дополняющих друг друга личностей. В различиях между людьми они усматривают нарушение субординации и проявление нелояльности.

Напротив, менталитет изобилия вытекает из глубокого внутреннего чувства собственной значимости и защищенности. Люди убеждены, что «всем хватит», и охотно делятся — престижем, выгодой, честью принятия решений. Это открывает новые возможности, расширяет диапазон творчества.

Менталитет изобилия берет личную радость, личное чувство свершения — и обращает вовне. Носители этого менталитета высоко ценят уникальность, целеустремленность и проактивность других людей. Они признают неограниченные возможности положительного взаимодействия, ищут и находят Третье Решение.

Коллективная победа не означает победы над другими. Она знаменует успех эффективного взаимодействия, взаимную выгоду всех участников, совместную работу, плодотворный обмен мнениями, совместные достижения, которых не было бы, если бы те же люди работали порознь. Коллективная победа — следствие менталитета изобилия.

Высокая степень порядочности, зрелость и менталитет изобилия обладают ценнейшим качеством подлинности, которая эффективнее всякой методики.

Я нашел эффективное средство, способное облегчить для человека, настроенного на В/П, переход к В/В. Попробуйте примерить на себя идеал или отождествить себя с кумиром или наставником — любым авторитетным для вас человеком с ярко выраженной установкой на Выигрыш/Выигрыш. Общение главным образом с себе подобными дает мало шансов понять, усвоить и реализовать принцип В/В. Поэтому я настоятельно рекомендую читать соответствующую литературу (такую, например, как мемуары Анвара Садата «В поисках идентичности»), смотреть фильмы типа «Огненной колесницы» или пьесы вроде «Отверженных».

И все-таки, если, проникая взглядом сквозь чужие сценарии, заемные убеждения и навязанные образцы поведения, заглянуть поглубже в собственную душу, вы обнаружите, что подлинное понимание принципа В/В — как и всех остальных — коренится в вашей жизни.

ОТНОШЕНИЯ.

На базе хаpaктера мы создаем и поддерживаем отношения в духе Выигрыш/Выигрыш. Счет доверия в Банке Эмоций — самая суть этих отношений. Без доверия лучшее, что нам «светит», это компромиссы. Без доверия нет откровенного обмена мнениями, полноценной взаимной учебы и подлинного творчества.

Зато если наш общий счет в Банке Эмоций велик — как говорится, «нет проблем». Каждый доказал, что заслуживает доверия. Теперь можно сосредоточиться не на свойствах личности или позициях сторон, а на предмете спора.

Доверие делает нас открытыми для сотрудничества. Карты на стол! Даже при наличии разногласий я знаю, что вы готовы с уважением выслушать мое описание «молодой дeвyшки», а вы знаете, что я с равным уважением отнесусь к вашему описанию «старухи». Каждый стремится понять точку зрения партнера и внести свой вклад в дело поиска Третьего Решения.

Отношения, возникающие при солидном вкладе в Банке Эмоций и приверженности сторон к обоюдному выигрышу, служат идеальным трамплином для достижения ЕДИНСТВА (Навык 6). Такие отношения не отменяют спopные моменты, не сводят на нет возможные разногласия в будущем. Зато они нейтрализуют отрицательную энергию, неизбежно возникающую вследствие различий в хаpaктерах либо подходах, создают — путем всестороннего обсуждения нерешенных вопросов — положительную энергию кооперации и позволяет найти взаимовыгодное решение.

Но как быть, если такие отношения не сложились? Если приходится работать с теми, кто даже не слыхал о принципе В/В, чье мышление запрограммировано на В/П или другую установку?

Взаимодействие с кем-то, настроенным на В/П, — серьезное испытание: ведь применение принципа В/В и без того требует немалых усилий. Приходится иметь дело со сложными проблемами и фундаментальными различиями. Но все-таки шансы возрастут, если обе стороны осознают эти сложности и различия и создадут общий счет в Банке Эмоций.

Вступая в деловой контакт с человеком с парадигмой В/П, вы продолжаете считать: главное — отношения. Вы сосредоточиваете усилия в Круге Влияния. Благодаря искренности, предупредительности, доброжелательному отношению к партнеру и уважению его точки зрения увеличиваете счет в Банке Эмоций. При необходимости продлеваете срок переговоров; больше слушаете и глубже вникаете в услышанное; твердо и мужественно излагаете свое видение. Вы не реактивны, то есть концентрируете усилия не на «отпоре» внешним силам, а на внутренних ресурсах. Продолжаете терпеливо объяснять свою позицию, пока другой участник переговоров не убедится: вы искренне стремитесь достичь взаимовыгодного решения. Сам процесс убеждения — солидный вклад в Банк Эмоций.

И чем вы сильнее — проактивнее, искреннее, настойчивее в своем стремлении прийти к такому решению, которое сулит обоюдную выгоду, — тем убедительнее будут звучать и восприниматься ваши доводы. Это и есть — настоящее испытание межличностного руководства. Вы не довольствуетесь трaнcакционным руководством, то есть стремитесь не к сделке в смысле вынужденного соглашения, а к трaнcформации — коренному преобразованию — взаимному изменению и приспособлению как участников переговоров, так и их отношений.

Поскольку В/В — универсальный принцип, который кто угодно может применять на пpaктике, при желании вы сможете убедить множество людей, что они только выиграют, если сосредоточат свои усилия на решении, которое бы устроила все заинтересованные стороны. Однако найдутся и люди с закостеневшими парадигмами, которые не сумеют перестроиться. Так что полезно помнить о существовании варианта Выигрыш/Выигрыш или «Сделка отменяется». Можно также предпочесть низшую форму В/В — компромисс.

Важно отдавать себе отчет в том, что даже при крупном счете в Банке Эмоций не все решения обязаны соответствовать В/В. Главное — отношения доверия между людьми. К примеру, мы с вами вместе работаем; однажды вы приходите ко мне и говорите: «Стивен, я знаю, мое решение вам не понравится. У меня нет времени объяснять и тем более убеждать вас. Скорее всего, вы сочтете его неправильным. Но не могли бы вы поверить мне на слово и согласиться?»

Если кредит доверия высок, разумеется, я вас поддержу. Понадеюсь, что вы правы, и приложу усилия, чтобы все получилось.

Но если доверия нет, а я реактивная личность, я могу и не поддержать вас. Или на словах поддержу, а за вашей спиной буду демонстрировать отсутствие энтузиазма. Не буду особенно выкладываться. А потом скажу: «Ну, видите, ничего не получилось. Чего теперь вы от меня хотите?»

Если я к вам плохо отношусь, я могу даже торпедировать выполнение задачи — скомпрометировать ваше решение в глазах остальных. Или проявить «зловредное послушание»: точно выполнять все ваши распоряжения, даже явно абсурдные. И никакой ответственности!

За пять лет, прожитых в Великобритании, я дважды становился свидетелем того, как эту страну ставили на колени железнодорожные проводники — всего лишь скрупулезно выполняя требования должностной инструкции.

Сам по себе договор, его буква, почти ничего не значит без базы в виде сильного хаpaктера и хороших отношений, соответствующих его духу. Поэтому главное — стремиться к В/В с искренним желанием улучшить отношения. Тогда только договор будет выполняться.

ДОГОВОРЫ

Из отношений вытекают договоренности (соглашения), дающие принципу Выигрыш/Выигрыш содержание и направление. Иногда они называются договорами об исполнении или о партнерстве и смещают парадигму продуктивного взаимодействия от вертикальной к горизонтальной: от надзора — к самоконтролю, от выяснения позиций — к полноправному успешному сотрудничеству.

Соглашения по принципу В/В покрывают широкий спектр взаимозависимого взаимодействия. В договорах В/В четко просматриваются пять параметров, образующих структуру соглашений В/В, заключаемых между администрацией и наемными работниками, независимыми члeнами коллектива, совместно работающими над проектами, группами людей, успешно сотрудничающих ради общей цели, между компаниями и поставщиками — всеми, кто должен взаимодействовать с другими ради достижения успеха.

Вот эти пять элементов:

КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ — что должно быть сделано и к какому сроку.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ задают пределы, внутри которых должен быть достигнут результат.

РЕСУРСЫ — гуманитарное, финансовое, техническое или организационное обеспечение результатов.

КОНТРОЛЬ устанавливает технические и прочие хаpaктеристики и этапы отчетности.

ПОСЛЕДСТВИЯ — положительные и отрицательные, естественные и логические. Система вознаграждения, штрафных санкций и так далее.

Эти пять элементов позволяют договору в духе Выигрыш/Выигрыш жить своей жизнью. Заключенный в обстановке полного взаимопонимания и предусматривающий согласованность действий по этим пяти параметрам договор определяет эталон, с которым люди соотносят результаты.

Традиционный авторитарный контроль (надзор) принадлежит к парадигме Выигрыш/Проигрыш. Он — результат иссякшего счета в Банке Эмоций. Если нет доверия или общего видения конечного результата, вы будете стремиться стоять над душой, без конца проверять и указывать, что и как нужно делать. Нет доверия — приходится контролировать.

Зато если уровень доверия высок, вы не будете путаться под ногами. Пока существует договор и исполнители точно знают, что от них требуется, ваша роль сведется к оказанию помощи и анализу отчетов.

Если вы предоставите людям возможность самим себя оценивать, это даст вам ощущение собственного благородства и высоты духа. При условии высокой культуры доверия они сделают это гораздо точнее. В большинстве случаев люди без всяких письменных инструкций знают, как сделать лучше. Интуиция бывает надежнее, чем наблюдения и измерения.

ОБУЧЕНИЕ В ДУХЕ ВЫИГРЫШ/ВЫИГРЫШ

Несколько лет назад я принял косвенное участие в консультировании проекта в одном из крупнейших банков. Нас попросили дать заключение и внести рекомендации по улучшению их программы обучения новичков, на которую ежегодно выделялось семьсот пятьдесят тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжа и их стажировку в двенадцати разных отделах — по две недели на отдел. Вся программа была рассчитана на шесть месяцев, в течение которых стажеры получали общее представление о профессии. Они занимались две недели коммерческими займами, две недели — промышленными займами, две недели — маркетингом, две недели — банковскими операциями и так далее. В конце шестимecячного периода их брали ассистентами менеджера в разные филиалы банка.

В нашу задачу входила оценка результатов шестимecячной стажировки. Приступив к работе, мы обнаружили, что труднее всего — получить полную и четкую картину конечных результатов. Мы задавали руководителям банка ключевой вопрос: «Что эти люди должны уметь по окончании стажировки?» Ответы были туманными и противоречивыми.

Программа оказалась нацеленной на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили заменить ее программой обучения летчиков, в основу которой лег принцип САМОКОНТРОЛЯ ОБУЧАЕМЫХ. Это был договор в духе В/В, который включал в себя определение конкретных задач и критериев, которые позволят судить о качестве подготовки; основные требования и ограничения; указание на ресурсы; порядок отчетности и последствия. В данном случае одним из важнейших последствий должно было стать зачисление на должность ассистента менеджера, сопровождаемое солидной прибавкой к жалованью.

Нам пришлось прямо-таки давить на руководство банка, чтобы выяснить, в чем они видели конечный результат обучения выпускников. «Что конкретно вы хотите, чтобы они знали о работе бухгалтерии? О маркетинге? О жилищных займах?» И далее по списку. Наконец выявилось свыше сотни задач; мы упростили их, классифицировали и обобщили, так что осталось тридцать девять конкретных моделей поведения с прилагаемыми критериями.

Выпускники были по-настоящему заинтересованы в результатах стажировки: их привлекали возможность получения хорошей работы и хорошего заработка. Поэтому можно было ожидать, что они приложат все усилия, чтобы скорее и лучше овладеть навыками профессии. Для них это был большой выигрыш, и для компании тоже: потому что филиалы получали компетентных работников, нацеленных на решение конкретных задач, а не на то, чтобы лавировать, стараясь не угодить в одну из двенадцати ловушек.

Мы объяснили стажерам разницу между инструкциями, основанными на самоконтроле обучаемых и контроле со стороны администрации. Мы говорили им: «Вот цель — и вот основные требования. Дерзайте. Будете соответствовать критериям — работа ваша.

Они управлялись за три с половиной недели. Смена парадигмы обучения создавала мощную мотивацию и высвобождала колоссальную творческую энергию.

Как при всякой ломке стереотипа, не обошлось без внутреннего сопротивления. Почти никто из руководителей не верил, что такое возможно. Когда им предъявляли доказательства того, что требования выполнены, они говорили: «У стажеров нет опыта. Нужно установить испытательный срок».

На самом деле их одолевали примерно такие мысли: «Мы же проходили испытательный срок, почему у этих должно быть по-другому?» Но, разумеется, они не могли прямо сказать об этом, а прибегали к более «пристойным» формулировкам: «Им не хватает опыта».

Кроме того, отдел кадров расстраивался из-за возможной потери бюджета в семьсот пятьдесят тысяч долларов на шестимecячную программу.

Мы отвечали: «Что ж, это справедливо. Давайте поставим перед ними дополнительные задачи и определим условия. Главное — остаться верными парадигме самоконтроля обучаемых». Мы наскрeбли каких-то восемь задач и установили очень жесткие требования — чтобы у администрации не осталось ни малейших сомнений. После того, как некоторые члeны правления приняли участие в разработке задач и условий, мы слышали от них: «Ну, если стажеры справятся с этими задачами, значит, они подготовлены лучше прошедших шестимecячную программу обучения».

Мы заранее подготовили стажеров к возможному сопротивлению и теперь сказали им следующее: «Как мы и предполагали, администрация хочет, чтобы вы выполнили несколько дополнительных заданий с еще более жесткими требованиями. На этот раз они заверили нас, что если вы справитесь, то получите должность ассистента менеджера в одном из филиалов банка».

Они повели себя неожиданным образом. Приходили к заведующему отделом — например, в бухгалтерию — и говорили: «Сэр, я участник новой экспериментальной программы с применением самоконтроля обучаемых. Кажется, вы принимали участие в разработке задач и критериев. Я должен выполнить шесть условий. Для выполнения трех первых мне оказалось достаточно знаний и навыков, полученных в колледже; для выполнения четвертого хватило учебника; пятому я научился от Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. Остается выполнить всего одно условие. Не могли бы вы или кто-нибудь из ваших помощников потратить несколько часов, чтобы показать мне, как это делается?» В результате они проводили в отделе полдня вместо двух недель.

Стажеры объединяли усилия, устраивали мозговые штурмы — и управлялись за полторы недели. Шестимecячная программа свелась к пяти неделям, а показатели значительно возросли.

Такой способ мышления может быть эффективно использован во всех сферах коллективного труда, если людям хватает уверенности в себе и мужества подвергнуть свои парадигмы анализу и сконцентрировать усилия на достижении В/В. Когда ответственные, проактивные, самоуправляемые личности или коллективы получают свободу действий, результаты превосходят все ожидания.

ДОГОВОРЫ ОБ ИСПОЛНЕНИИ

Заключение договоров об исполнении в духе В/В требует смены жизненно важных парадигм. Во главу угла ставится конечный результат, а не способы его достижения. Большинство из нас склонны обращать внимание и бесконечно контролировать именно способы, методы, трудовой процесс, осуществляя комaндное делегирование. В основе же договоров В/В лежит внимание к результатам; при этом высвобождается колоссальная энергия, достигается небывалое единение, создается не только Продукт, но и мощный Источник Продукта.

Применяя систему оценки результатов в духе В/В, люди сами себя контролируют. Традиционные методы проверки напоминают игры, в которых люди играют жалкую, унизительную роль. При В/В они соблюдают условия, в определении которых сами принимали участие. И если эти условия скрупулезно выполнять, испытуемые справятся. В случае делегирования В/В даже семилетний ребенок сам решит, как выполнить поручение.

Ничто в моей пpaктике преподавания в университете не давало мне большего удовлетворения, чем когда нам удавалось с самого начала достичь взаимопонимания в духе Выигрыш/Выигрыш. Я говорил студентам: «Вот результат, которого необходимо добиться. Вот требования, выполнение которых обеспечит вам получение той или иной оценки. Моя задача — помочь каждому из вас получить отметку А. Тщательно проанализируйте то, о чем мы говорили, и попробуйте предложить собственное оригинальное решение. Потом мы соберемся вместе и обсудим, на какую оценку вы рассчитываете и что нужно сделать для ее получения».

Чтобы уловить самую суть договора об исполнения, заключаемого между управляющим и подчиненными, философ менеджмента Питер Дpaкер рекомендует пользоваться так называемым «письмом менеджеру». За всесторонним обсуждением целей, основных требований и ресурсов следует письмо, которое служащий пишет менеджеру и в котором он подводит итоги обсуждения и указывает, когда будет готов план работ или понадобится следующая консультация.

Заключение договора в духе В/В — главная служебная обязанность менеджера. Имея на руках договор, исполнитель может спокойно работать сам — в заданных рамках. Менеджер — как автомобиль сопровождения на автогонках: задал темп — а дальше они сами.

Став помощником каждого из своих подчиненных, босс значительно расширяет сферу контроля. Можно безболезненно исключить сразу несколько уровней проверки, сократить число проверяющих. Вместо того, чтобы контролировать шесть-восемь человек, такой начальник осуществляет контроль над двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью или больше работниками.

В договорах об исполнении в духе В/В последствия естественно вытекают из сроков сдачи и качества работ, а не становятся вознаграждением или наказанием, назначаемыми ответственным лицом.

Различают четыре категории ПОСЛЕДСТВИЙ: материальные, мopaльно-психологические, новые возможности и ответственность. Финансовые последствия включают в себя такие вещи, как прибавка к жалованью, премии, наградные акции, льготы или штрафы. К психологическим относятся похвала, признание, авторитет, доверие или их утрата. Если только вопрос не идет о жизни и cмepти, мopaльное поощрение часто имеет гораздо больший стимулирующий эффект, чем денежно-финансовое. Новые возможности включают новый опыт, повышение квалификации и тому подобные блага. Ответственность связана с новой должностью, расширением или сужением) сферы влияния и власти. Последствия фиксируются в договоре, то есть с самого начала доводятся до сведения всех заинтересованных лиц. Никаких игр.

Кроме этих, логически вытекающих из выполнения условий договора личных последствий следует представлять естественные последствия для коллектива в целом. К примеру — как на нем отразятся мое опоздание на работу, отказ от кооперации, неспособность найти общий язык с подчиненными, нетребовательность, отсутствие заботы об их профессиональном росте?

Когда моей дочери исполнилось шестнадцать, мы заключили соглашение относительно использования семейной автомашины. Было условлено, что она будет строго соблюдать правила уличного движения, следить за чистотой, брать машину только с серьезными целями и по мере возможности возить мать и меня. И еще мы договорились о том, чтобы она выполняла свои обязанности охотно и без напоминания. Так что все остались в выигрыше.

Я же взял на себя заботу о «ресурсах»: ремонт, бензин, страхование. Раз в неделю — обычно в воскресенье вечером — мы договорились встречаться, чтобы посмотреть, как выполняется соглашение. Последствия были очевидны. Пока дочь честно выполняет свою часть договора, она имеет право пользоваться автомобилем. Нарушение договора влечет за собой утрату этой привилегию.

В соглашении были изначально оговорены требования к обеим сторонам. Дочь получила право пользоваться машиной — и нам с Сандрой удобно. Не нужно беспокоиться о чистоте. А также — благодаря четкому порядку контроля — стоять над душой и указывать дочери, что делать. Ее добросовестность, смекалка и крупный счет в Банке Эмоций станут руководить ею гораздо эффективнее. Нам не придется изнурять себя и ее мелочной опекой, контролируя каждый шаг и тут же обрушивая на ее голову поощрения или штрафы. Договор в духе Выигрыш/Выигрыш развязал нам руки.

Договоры в духе В/В приносят неслыханную свободу! Но они не могли бы действовать, если бы представляли из себя изолированные методики. Сколько ни ставь свою подпись под договором, он не станет исполняться при отсутствии личной порядочности и доверительных отношений.

Настоящий договор в духе В/В — продукт мировоззрения, хаpaктера и отношений. С этой точки зрения он определяет содержание и направление взаимозависимого сотрудничества, ради чего и был создан.

СИСТЕМЫ

Принцип Выигрыш/Выигрыш может быть осуществлен только в тех коллективах, где есть соответствующие системы поддержки. Если на словах вы ратуете за Выигрыш/Выигрыш, но фактически поощряете Выигрыш/Проигрыш, провал обеспечен.

Обычно каждый получает то, чего заслуживает. Если вы хотите скорее достичь определенных целей и отражаете в индивидуальной программе определенные ценности, необходимо, чтобы система поощрений соответствовала этим целям и ценностям. Иначе ваши дела будут расходиться с делом, а результаты — с ожиданиями. Вы окажетесь в положении менеджера, который призывал к слаженной кооперации и в то же время противопоставлял друг другу менеджеров, устроив «бега на Бермуды».

Мне довелось несколько лет проработать в одной крупной фирме по продаже недвижимости на Среднем Западе. Впервые я столкнулся с этой фирмой на съезде, куда, для участия в церемонии награждения, съехались более восьмисот торговых агентов. Это было задумано как грандиозное, воодушевляющее действо: со студенческими оркестрами, аплодисментами и оглушительными воплями восторга.

Из восьмисот участников примерно сорок человек попали в список награжденных за «наибольшее число продаж»; «самую крупную сделку»; «наивысшие комиссионные» и «самую обширную клиентуру». На съезде было много такого, что можно назвать «гоп-ля!» — суеты, бурного ликования, оваций. Несомненно, эти сорок человек «выиграли» — но очень явственно ощущалось и то, что все остальные «проиграли».

Мы тотчас начали просветительскую и организационную работу по приспособлению систем и структур к парадигме Выигрыш/Выигрыш. Нашей целью стало создание мощной стимулирующей системы, а также поощрение кооперации, чтобы как можно большее число участников выиграли в ходе выполнения договоров, заключенных с учетом их индивидуальных качеств.

В работе следующего съезда, год спустя, приняло участие свыше тысячи торговых агентов, и восемьсот из них стали призерами. Было здесь и несколько победителей-одиночек, выявленных в результате сравнения результатов, но в центре внимания находились люди, самостоятельно обозначившие круг задач, и группы, добившиеся коллективной победы. На этот раз не понадобилось никаких оркестров для поддержания искусственного энтузиазма. Все и так были приятно возбуждены — благодаря общим интересам и радости свершения. Комaнды торговых партнеров получали общие призы — например, в виде коллективной экскурсии.

Что интересно — почти все восемьсот награжденных в этом году показали те же результаты, что сорок лауреатов прошлого года. Установка на Выигрыш/Выигрыш привела к значительному увеличению числа «золотых яиц» и одновременно — прекрасному самочувствию «гусыни». Произошло высвобождение колоссальной, ранее дремавшей энергии, открылись неведомые таланты. Достигнутое при этом единство ошеломило всех.

Конкуренция уместна на рыночной площади. В других случаях, ЕСЛИ И ПРОВОДИТЬ СРАВНЕНИЕ, ТО С ПРОШЛОГОДНИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ. Впрочем, можно соревноваться и с другим отделом или другим работником — если нет функциональной взаимозависимости либо необходимости кооперации. Кооперация на производстве так же важна, как дух конкуренции — на рынке. Установка на Выигрыш/Выигрыш невыполнима в обстановке соперничества. Чтобы она сработала, нужны системы поддержки. Обучение, планирование, доступ к информации, система поощрения и наказания — все должно быть выдержано в духе В/В.

В другой раз я консультировал компанию, обратившуюся за программой повышения квалификации сотрудников по части человеческих отношений. Подтекст был такой: причина всех неудач — кадры.

Президент сказал:

— Зайдите в любой из наших магазинов — и увидите, как с вами будут обращаться. Продавцы понимают только приказы и не имеют ни малейшего представления о том, как находить общий язык с покупателями. Не разбираются в товарах и, следовательно, не способны дать дельный совет.

Я обошел несколько магазинов. Он оказался прав. Но это еще не давало ответа на мучивший меня вопрос: в чем причина подобного отношения?

— У меня просто не укладывается в голове,— жаловался президент.— Наши управляющие подают продавцам личный пример. Мы постоянно вбиваем им в голову: работа продавца на две трети состоит из самого процесса продажи, а на треть — из менеджмента: искусства управлять ситуацией. Но они только торгуют. Дайте нам какую-нибудь методику.

У меня мелькнула догадка.

— Мне нужна дополнительная информация.

Ему это не понравилось. Он ЗНАЛ, «где собака зарыта», и хотел получить методику. Но я настаивал, и за два дня мы вскрыли истинную причину. Существующая система поощрения и наказания побуждала управляющих «халтурить»: в часы затишья они сами становились к кассовым аппаратам. Надо сказать, что обычно половина рабочего дня в магазинах протекает довольно вяло, зато другая — исключительно бурно. Так что менеджеры возлагали на продавцов всю черную работу — инвентаризацию, переучет и уборку, — а сами на это время занимали места за кассовыми аппаратами.

Мы изменили систему вознаграждений, и проблема отпала сама собой. Мы сделали так, что заработки управляющих стали впрямую зависеть от выручки. Связали интересы и цели управляющих с интересами и целями продавцов. И проблема «человеческих отношений» моментально испарилась. Ключ оказался в системе вознаграждения в духе Выигрыш/Выигрыш.

Однажды меня пригласили в компанию, президент которой нуждался в выработке правильных критериев оценки работы. Его раздражала высокая оценка, которую он был вынужден выставить одному менеджеру. «Ему красная цена — тройка, а я выставил единицу» (единица была у них высшим баллом, позволяющим рассчитывать на продвижение по службе).

— Почему вы выставили ему единицу?

— У него самые высокие показатели.

— Тогда почему считаете, что он заслужил тройку?

— Все дело в том, КАК он их добивается. Он плюет на людей, просто-таки перешагивает через них. Создает конфликтные ситуации.

— Похоже, он полностью сосредоточил свое внимание на продукте — и получает за это награды. А если попробовать объяснить ему важность ИП?

— Пробовал. Безрезультатно.

— Тогда заключите с ним договор в духе Выигрыш/Выигрыш. Предусмотрите пункт о том, что две трети его премиальных будут зависеть от продукта, а треть — от способности к производству. Сюда войдут такие вещи, как восприятие его подчиненными, то, какое влияние — положительное или отрицательное — он на них оказывает, умеет ли создать сплоченный коллектив.

— Да, это может произвести на него впечатление,— был ответ.

Так что часто вопрос упирается в систему, а не в людей. Если поместить хороших людей в плохую систему, вы получите скверные результаты. Хотите, чтобы цветы радовали глаз, — поливайте их.

Стоит проникнуться духом В/В — и люди начинают создавать системы для его укрепления. Они преобразуют ненужную состязательность в сотрудничество и значительно повышают свой коэффициент полезного действия, в одно и то же время заботясь и о продукте, и о способности к производству.

В бизнесе задача администрации — внедрить такую организацию труда, чтобы она способствовала созданию сплоченной комaнды высокопродуктивных работников, которые трудятся плечом к плечу, СОРЕВНУЯСЬ НЕ ДРУГ С ДРУГОМ, А С ВНЕШНИМ «СОПЕРНИКОМ», В КАЧЕСТВЕ КОТОРОГО МОГУТ ВЫСТУПАТЬ И СОБСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОШЛОГО ГОДА. В сфере образования педагоги вводят систему оценок, рассчитанную на индивидуальные достижения в контексте согласованных критериев, поощряя студентов кооперироваться и помогать друг другу. В семье в центре внимания родителей оказывается не соперничество, а сотрудничество их детей. К примеру, играя в кегли, можно поставить перед собой цель побить достигнутый в прошлом семейный рекорд. Домашние обязанности должны быть распределены таким образом, чтобы исключить «стояние над душой» и дать родителям возможность сосредоточиться над тем, что под силу только им.

Один приятель поделился со мной впечатлением от мультика, в котором один мальчик говорит другому: «Если мама в ближайшее время не встанет, мы опоздаем в школу». Типичная семья, где о принципе Выигрыш/Выигрыш слыхом не слыхали!

Этот принцип возлагает на индивида ответственность за достижение конкретных результатов в рамках четко оговоренных условий и с привлечением необходимых ресурсов. Человек сам выполняет работу, сам оценивает результаты и принимает естественные последствия. А системы В/В создают благоприятные условия для выполнения договора.

ПРОЦЕССЫ

Невозможно получить конечный результат В/В средствами В/П или П/В. Нельзя скомaндовать: «А ну, думай в категориях Выигрыш/Выигрыш — нравится это тебе или не нравится!» Встает вопрос: как же прийти к решению В/В?

Два профессора права в Гарвардском университете, Роджер Фишер и Уильям Юри, провели выдающуюся работу в области того, что они назвали ПРИНЦИПИАЛЬНЫМ (в отличие от ПОЗИЦИОННОГО) ПОДХОДОМ к заключению сделок. Они изложили свои взгляды в исключительно полезном и глубоком труде «Путь к согласию». Хотя термин «Выигрыш/Выигрыш» не употрeбляется, дух и философия книги полностью совпадают с философией В/В.

Авторы полагают, что главное в переговорах на принципиальной основе — отделить человека от проблемы, сконцентрировать усилия на интересах, а не на позициях сторон, искать взаимовыгодные варианты, строго придерживаться объективных критериев — какого-нибудь внешнего эталона или принципа, устраивающего обе заинтересованные стороны.

Сам я, работая с разными людьми и коллективами над поиском решений в духе В/В, предлагаю им принять участие в следующем процессе из четырех этапов:

1. Прежде всего, постараться увидеть проблему глазами другого участника. Искренне попытаться понять и четко сформулировать для себя его потребности и интересы — даже более четко, чем он сам это делает.

2. Во-вторых, обозначить спopные моменты и различные интересы — а не позиции.

3. В-третьих, договориться о конечных результатах, устраивающих обе стороны.

4. И в-четвертых, обозначить новые пути достижения этих результатов.

Навыки 5 и 6 имеют прямое отношение к двум из этих моментов; мы основательно займемся ими в следующих двух главах. Теперь же позвольте мне отметить высокую взаимоувязанность всех четырех этапов и самой природы В/В. Достичь решений в духе В/В можно только в ходе процесса В/В — цель и средства должны существовать в рамках единой философии.

В/В — не индивидуальная методика, а всеобъемлющая парадигма человеческого взаимодействия. Она зиждится на целостном, зрелом хаpaктере и менталитете изобилия, вырастает из отношений высокого доверия и находит свое воплощение в договорах (соглашениях), четко обозначающих и позволяющих добиться цели. Для ее осуществления необходимы определенные системы поддержки, о которых мы подробно поговорим в разделах, посвященных Навыкам 5 и 6.

УПРАЖНЕНИЯ

1. Возьмите какую-нибудь проблему, по которой вам нужно будет в ближайшее время договориться. Старайтесь соблюдать баланс мужества и осмотрительности.

2. Составьте перечень помех, которые время от времени препятствуют достижению решений в духе В/В. Что нужно сделать внутри вашего Круга Влияния, чтобы исключить эти помехи?

3. Выберите какие-нибудь конкретные отношения, в которых вам хотелось бы добиться обоюдного выигрыша. Поставьте себя на место другого человека и четко, в письменной форме, изложите его точку зрения, какой она вам представляется. Теперь зафиксируйте на бумаге те результаты, которые, по-вашему, могли бы явиться выигрышем для вас обоих. Спросите этого человека, расположен ли он обсуждать проблему до тех пор, пока вы не достигнете взаимопонимания.

4. Обозначьте три главных человеческих связи в вашей жизни. Каким вам представляется ваш общий счет в Банке Эмоций? Запишите возможные пути его увеличения.

5. Тщательно проанализируйте сценарий вашей жизни. Не прослеживается ли в нем установка на Выигрыш/Проигрыш? Как этот сценарий влияет на ваши отношения с окружающими? Можете ли вы назвать его автора? Приносит ли он пользу или наносит вред вашей повседневной деятельности?

6. Попробуйте назвать человека, который даже в сложнейших ситуациях печется о выгоде для всех. Заставьте себя внимательно присмотреться к его поведению. Учитесь на его примере.

НАВЫК 5. СНАЧАЛА ПОНЯТЬ, А УЖ ЗАТЕМ — БЫТЬ ПОНЯТЫМ. ПРИНЦИП СОПЕРЕЖИВАНИЯ

«У сердца есть свой разум, который нашему разуму неизвестен».

Паскаль.

Представьте себе, что у вас проблема со зрением и вы вынуждены обратиться к окулисту. Выслушав вашу краткую жалобу, он вдруг снимает с себя очки и протягивает вам.

— Наденьте. Я ношу их уже десять лет, и они мне очень помогли. У меня есть еще одни, так что носите на здоровье.

— Кошмар!— восклицаете вы.— Так я вообще ничего не вижу!

— Странно,— удивляется врач.— Мне они служили прекрасно. Попробуйте еще раз.

— Пробую. Все сливается в одно сплошное пятно.

— Что же это с вами такое? Внушите себе положительную установку.

— Я положительно ничего не вижу.

— Ну, приятель, вы — нeблагодарный субъект! После всего, что я для вас сделал!..

Обратитесь вы еще раз к этому окулисту? Полагаю, нет. У вас не вызывает доверия тип, который выписывает лекарство, прежде чем поставит диагноз.

Часто ли мы сами в человеческих отношениях ставим диагноз перед тем, как дать совет?

— Ну, моя радость, расскажи, что у тебя на душе. Я знаю, это трудно, но я постараюсь понять.

— Не знаю, мам. Ты скажешь, что это глупости.

— Разумеется, нет! Можешь смело поделиться со мной. Кто еще любит тебя так, как я? Мне нужно только одно: чтобы тебе было хорошо. Что тебя беспокоит?

— Ну, я не знаю…

— Давай, солнышко, выкладывай. В чем дело?

— Ну… сказать по правде, я разочаровался в школе.

— Как?— недоверчиво восклицаете вы.— Что значит — ты разочаровался в школе? После всех жертв, которые мы принесли! Образование — основа твоего будущего! Если ты возьмешь пример с сестры, ты будешь лучше учиться и снова полюбишь школу. Сколько раз мы говорили: перестань валять Дypaка! Ты же способный парень, просто ленишься. Начни заниматься по-настоящему. Настройся на успех.

Пауза.

— А теперь давай. Расскажи мне, что тебя беспокоит.

Мы норовим решать все проблемы с помощью добрых советов. Однако зачастую не даем себе труда поставить диагноз, глубоко вникнуть в суть проблемы.

Если попытаться одним предложением выразить важнейший принцип, который я постиг в области человеческих отношений, это будет фраза: «Стремитесь сначала понять, а уж затем быть понятым». Здесь — ключ к эффективному межличностному общению.

ХАРАКТЕР И ОБЩЕНИЕ

Вот сейчас, в этот самый момент, вы читаете эту книгу. Чтение и письмо — формы общения. Говорение и слушание — тоже. В сущности, это и есть четыре основных вида коммуникации. Только представьте, сколько времени вы тратите на каждый из них. Способность эффективно общаться имеет решающее значение для вашей эффективности.

Искусство общения — главное в нашей жизни. Мы общаемся большую часть своего времени — если не считать сна. Но подумайте вот над чем. Вы несколько лет учились читать, писать и говорить — а слушать? Какой курс обучения вы прошли, чтобы научиться по-настоящему глубоко понимать других людей, смотреть на вещи их глазами?

В мире сравнительно мало людей, которые действительно учились слушать. Да и то обучение происходило в рамках Этики Имиджа, в отрыве от хаpaктера и отношений, жизненно важных для подлинного понимания.

Если вы стремитесь к полноценному общению со мной; если хотите оказывать на меня — вашего мужа, сына, соседа, начальника, коллеги или друга — влияние, нужно в первую очередь понять меня, а это не достигается одними техническими приемами. Стоит мне только почувствовать малейшую неискренность, стремление манипулировать, как я начинаю ломать голову над вашими мотивами. При этом я чувствую себя слишком скованно, чтобы открыть перед вами душу.

Ключ к влиянию, прежде всего, — ваш личный пример, ваше поведение, а оно обусловлено хаpaктером. Мне важно, какой вы человек — на самом деле, а не по отзывам окружающих или тому имиджу, которому вы стараетесь соответствовать.

Подлинный хаpaктер дает излучение, шлет сигналы, сам говорит за себя. Только в зависимости от моего восприятия вашей личности я инстинктивно доверяю или не доверяю вам и вашему обращению со мной.

Если ваша натура двойственна: вы то ехидны, то доброжелательны — и, кроме того, если в вашей частной жизни проявляется совсем не то, что вы декларируете на публике, мне трудно быть с вами откровенным. Как бы сильно я ни нуждался в вашей любви и наставничестве, рядом с вами я не чувствую себя в безопасности и не уверен, что могу поделиться с вами моими сомнениями и переживаниями. Кто знает, чего от вас можно ожидать.

Но до тех пор, пока я не открою перед вами душу, пока вы не поймете мои чувства и проблемы, вы не сумеете дать мне действенный совет. Все, что вы говорите, логично и правильно, но не имеет отношения ко мне лично.

Вы твердите о своей любви и уважении. Я очень хочу этому верить. Но как вы можете уважать меня, если не понимаете? Все, чем я располагаю, это ваши слова, а я не верю словам. Я слишком зол и насторожен — возможно, даже испытываю страх и вину,— чтобы позволить себе подпасть под ваше влияние.

Пока вы не увидите во мне личность, я не приму ваших советов. Поэтому, если вы действительно хотите помочь, вы не станете полагаться на сочиненные кем-то правила, а постараетесь выработать в себе умение слушать и сопереживать — только так вы сможете вызвать меня на откровенность. Вам придется открыть счет доверия в Банке Эмоций и таким образом проложить мостик от одного сердца к другому.

СЛУШАНИЕ-СОПЕРЕЖИВАНИЕ

Принцип «Сначала понять, а уж затем — быть понятым» подразумевает коренную ломку стереотипа. Обычно мы стремимся быть понятыми. Большинство людей слушает других не для того, чтобы проникнуться их интересами, а чтобы эффектно ответить. Они либо говорят, либо готовятся говорить. Они пропускают все через призму собственной парадигмы, читая в чужих жизнях свою биографию.

«О, как мне знакомо все, что вы говорите!»

«Со мной было то же самое. Давайте расскажу».

Такие люди проецируют на поведение окружающих свои домашние заготовки. Прописывают всем подряд свои очки.

Если в ваших отношениях с кем-либо — сыном, дочерью, женой, подчиненным — возникла проблема, вы резюмируете: «Она (он) не хочет ничего понимать!»

Один отец пожаловался:

— Не понимаю я своего сына. Он меня совсем не слушает.

— Давайте уточним,— предложил я.— Вы не понимаете вашего сына, потому что он вас не слушает?

— Совершенно верно.

— Попробуем еще раз. ВЫ НЕ ПОНИМАЕТЕ сына, потому что ОН ВАС НЕ СЛУШАЕТ?

— Ну я же так и сказал!

— Мне казалось, что, если ВЫ хотите понять человека, ВЫ  должны ЕГО выслушать.

— В самом деле?— удивился мой собеседник. В следующий момент его словно озарило.— Ну да! Но я его прекрасно понимаю! Я знаю, что с ним происходит: сам через это прошел. Мне только непонятно: почему он не прислушивается к моим советам?

Этот человек не имел ни малейшего представления о том, что на самом деле творится в голове и сердце юноши. Он заглянул в свою душу — и решил, что познал внутренний мир своего сына.

Так поступает большинство из нас. Мы преисполнены чувства собственной правоты, ориентируемся на свой жизненный опыт, хотим, чтобы нас поняли. Наше общение с другими сводится к коллективным монологам: до нас абсолютно не доходит, что у них на душе.

Когда кто-то другой говорит, мы слушаем на одном из четырех уровней. Мы либо полностью ИГНОРИРУЕМ своего собеседника, абсолютно не слушая. Либо ПРИТВОРЯЕМСЯ, будто слушаем: «Да-Да… Угу… Вы совершенно правы…» Либо СЛУШАЕМ ИЗБИРАТЕЛЬНО: воспринимаем только отдельные моменты. Обычно мы поступаем так со своим наиболее частым собеседником или ребенком дошкольного возраста. Либо действительно ВНИМАТЕЛЬНО СЛУШАЕМ. Сосредоточиваем энергию души на том, что говорит другой человек. Но лишь немногие владеют умением слушать на пятом, высшем уровне, включающем СОПЕРЕЖИВАНИЕ.

Говоря о сопереживании, я имею в виду не «активное» или «рефлективное» слушание, обычно выражающееся в мимике и жестикуляции. Это — область искусства, оторванного от подлинных хаpaктеров и отношений между людьми и зачастую оскорбляющего чувства тех, кого «слушают». Такой способ можно назвать «автобиографическим». Овладев навыками такого рода, возможно, вы не станете переносить свою биографию на отношения с другим человеком, но мотив слушания носит все-таки автобиографический хаpaктер. Вы успешно имитируете обратную связь (отражение). Но ваша истинная цель — ответ, влияние, манипулирование.

Под СЛУШАНИЕМ-СОПЕРЕЖИВАНИЕМ я подразумеваю слушание с целью ПОНЯТЬ. По-настоящему. А это — совсем иная парадигма.

Слушать сопереживая — значит «влезть в шкуру» собеседника.

Взглянуть на вещи его глазами. Встать на его точку зрения.

Проникнуться его чувствами.

Сопереживание отличается от сочувствия. Сочувствие — разновидность договора, вид оценки. Иногда это — самая подходящая реакция. Но люди слишком часто полагаются на сочувствие — это делает их зависимыми. Суть сопереживания не в том, чтобы поддакивать, а в том, чтобы полно, глубоко ПОНЯТЬ — на эмоциональном и интеллектуальном уровнях.

Слушание-сопереживание требует не просто регистрации, отражения или даже понимания слов. Специалисты в области общения отмечают, что только десять процентов информации заключены в словах. Еще тридцать процентов выражаются интонацией и шестьдесят — воспринимаются на интуитивном уровне. При слушании-сопереживании вы слушаете ушами, но также — что гораздо важнее — глазами и сердцем. Стараетесь понять не только смысл, но и чувства. Слушаете, чтобы понять, как себя вести. Подключаете правое полушарие головного мозга. Ощущаете, интуитивно угадываете.

Слушание-сопереживание имеет колоссальный эффект, потому что дает точную информацию. Вместо отражения своих мыслей, чувств, мотивов, интерпретаций — вы имеете дело с действительностью, как она запечатлена в уме и сердце другого человека. Ваша цель — понять. Вы воспринимаете чужую душу.

Кроме того, слушание-сопереживание является средством повышения остатка на счету в Банке Эмоций. Ведь вкладом является только то, что другой человек считает таковым. Можно вылезти вон из кожи — и все-таки понести убытки, если ваш партнер по общению считает, что вы манипулируете им, ищете свою выгоду, снисходите до его нужд, но не понимаете, что для него действительно важно.

Таким образом истинное сопереживание — громадный вклад в Банк Эмоций. Оно оказывает целебное действие, потому что снабжает человека психологическим кислородом.

Если бы прямо сейчас из комнаты, в которой вы находитесь, каким-либо образом выкачали воздух — сохранился бы ваш интерес к этой книге? Вряд ли. Вы бы не могли думать ни о чем, кроме воздуха. Выживание стало бы вашей единственной целью.

Однако теперь, когда в комнате полно воздуху, выживание больше не является мотивом. УДОВЛЕТВОРЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ НЕ СОЗДАЕТ МОТИВАЦИИ. После физического выживания насущнейшая потребность человека — в выживании психологическом. Ему необходимо быть понятым, снискать одобрение и признание.

Сопереживая, вы снабжаете собеседника психологическим кислородом. А когда эта жизненная потребность удовлетворена, можно сосредоточиться на решении проблемы.

Потребность в психологическом кислороде оказывает огромное влияние на человеческое общение во всех областях жизни.

В свое время я излагал эту концепцию на семинаре в Чикаго. Однажды я посоветовал слушателям упражняться в слушании-сопереживании на протяжении всего вечера. Утром ко мне подошел один из них; его прямо-таки распирали новости.

— Позвольте, я расскажу вам, что произошло вчера вечером. Все то время, что я нахожусь здесь, в Чикаго, я пытаюсь заключить одну крупную сделку с недвижимостью. Я встречался с директорами, адвокатами и еще одним агентом по продаже недвижимости, моим конкурентом.

Все говорило за то, что я проиграю. Я трудился над этой сделкой полгода и слишком многое поставил на карту — чуть ли не все. Мною овладела паника. Чего только я не делал: тянул сколько мог, прибегал ко всевозможным методикам купли-продажи. Единственное, что мне оставалось, это еще один — последний — раз попросить об отсрочке. Но дело и так затянулось, они явно жаждали скорее поставить точку,

«Что ж,— сказал я себе,— почему бы не воспользоваться тем, что я узнал на сегодняшнем занятии? Попытаюсь сначала понять, а уж затем — быть понятым. Терять-то нечего».

Я сказал человеку, с которым вел переговоры:

«Давайте посмотрим, правильно ли я понимаю ваши интересы. Если да, тогда можно будет подумать, насколько приемлемо мое предложение».

Я искренне попытался поставить себя на его место. Войти в его положение. Облечь в слова его нужды. И он начал понемногу раскрываться.

Чем больше я проникался его заботами, чем точнее описывал результаты, на которые он рассчитывал, тем он становился дружелюбнее.

Наконец, в середине разговора, он встал, подошел к телефонному аппарату и позвонил жене. Закрыв ладонью микрофон, он шепнул мне: «Сделка ваша».

— Я был совершенно ошарашен,— продолжал мой слушатель.— До сих пор не могу прийти в себя.

Он обеспечил клиента психологическим кислородом — и тем самым пополнил счет в Банке Эмоций. При прочих равных условиях динамика человеческих отношений важнее технических хаpaктеристик сделки.

Сначала понять, а уж затем быть понятым, поставить диагноз и только после этого выписать рецепт — не так уж и просто. Гораздо легче — протянуть другому очки, которые многие годы служили вам самому.

Но в долгосрочной перспективе это наносит П и ИП непоправимый ущерб. Нельзя достичь максимума взаимозависимой продукции, опираясь на неточное понимание интересов других людей. Как нельзя и иметь межличностный ИП — крупный счет в Банке Эмоций,— если у людей не возникает ощущения, что их поняли.

Слушание-сопереживание связано с большим риском. Чтобы по-настоящему глубоко слушать, требуется немалый резерв безопасности, потому что вы открываете душу и воспринимаете чужое влияние. Вы становитесь уязвимым. В каком-то смысле это парадокс: чтобы влиять, нужно самому испытывать влияние. То есть быть по-настоящему понятым.

Вот почему Навыки 1, 2, 3 носят фундаментальный хаpaктер. Они создают внутреннее, неизменное ядро личности и принципиальный центр, находясь в котором, вы можете позволить себе раскрыться.

ДИАГНОЗ ПРЕЖДЕ РЕЦЕПТА

Хотя это и трудно и рискованно, все же стремиться понять, прежде чем проетендовать на то, чтобы тебя поняли, — абсолютно правильный принцип, годящийся на многие случаи жизни. Это — фирменный знак настоящих профессионалов и касается как окулиста, так и терапевта. Вы не сможете с доверием отнестись к назначениям врача, если не уверены в правильности диагноза.

Когда нашей дочери Дженни было всего два месяца, ей однажды стало плохо. Дело было в субботу, а надо сказать, в нашей общине суббота — день футбола, и это налагает отпечаток на поведение и психологию всего населения микрорайона. В тот день проводился особенно ответственный матч; на стадионе собралось шестьдесят тысяч человек. Мы с Сандрой тоже хотели пойти, но нельзя было оставить крошку Дженни. У нее были рвота и понос; мы сильно встревожились.

Врач тоже отправился на стадион. Он не был нашим домашним врачом, но именно он по выходным отвечал на вызовы. Когда Дженни стало хуже, мы поняли, что нам не обойтись без совета профессионального медика.

Сандра позвонила на стадион и попросила позвать его к телефону. Был как раз критический момент в игре, и она уловила в голосе врача недовольные нотки.

— Да?— спросил он отрывисто.— Кто говорит?

— Доктор, это миссис Кови, нас беспокоит состояние нашей дочери Дженни.

— Что с ней такое?

Сандра описала симптомы. Он ответил:

— Сейчас назначу лечение. Какая аптека вас обслуживает?

Сандра положила трубку с ощущением, что, хотя в спешке она упомянула не обо всех симптомах, но в целом представила верную картину состояния дочери.

— По-твоему, до него дошло, что Дженни — грудной ребенок?— усомнился я.

— Наверное.

— Он же не наш врач и никогда не имел с ней дела.

— Думаю, он все правильно понял.

— Но ты не можешь быть уверена на сто процентов.

Сандра задумалась.

— Что же теперь делать?

— Позвоним еще раз.

— Звони теперь ты,— парировала жена.

Я позвонил. Врача снова отвлекли от игры.

— Доктор,— сказал я,— когда вы звонили в аптеку, вы знали, что Дженни — два месяца от роду?

— Нет!— воскликнул он.— Хорошо, что вы позвонили! Сейчас же изменю назначение!

Сомневаясь в диагнозе, вы не сможете быть уверены в правильности лечения.

Тот же принцип действует в торговле. Знающий свое дело продавец старается сначала понять нужды и войти в положение покупателя. Продавец-дилетант продает ТОВАР, а профессионал — РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Это совсем иной подход. Профессионал обладает способностью ставить диагноз, то есть понять клиента. Он видит глубинную связь между человеческими потребностями — и товарами и услугами. И имеет мужество, если понадобится, честно сказать: «Мой товар (или вид услуг) вам не подойдет».

Принцип «Диагноз прежде рецепта» имеет огромное значение и в области права. Адвокат-профессионал прежде всего соберет все факты, досконально разберется в ситуации, освежит в памяти соответствующие статьи закона и аналогичные случаи. Можно сказать, что он сначала воссоздает в уме точку зрения и возможный образ действий противной стороны, а потом уже выстраивает линию защиты.

Этот принцип справедлив и при разработке новых товаров. Можете вы себе представить, чтобы какой-нибудь из сотрудников компании сказал: «Изучение покупательского спроса — пустая трата времени. Нужно производить продукцию»? Другими словами, не старайтесь понять привычки и мотивы покупателей — изобретайте новые товары! Естественно, если такая линия возобладает, компания понесет убытки.

Толковый инженер представит себе взаимодействие разных сил, рассчитает нагрузки — и только после этого примется за чертеж моста. Опытный учитель познакомится с классом — и тогда уже начнет учить. Умный абитуриент разузнает все о колледже, прежде чем подать заявление. Хорошие родители сначала разберутся в ситуации, а затем сделают замечание. Понимание — ключ к правильному выводу. Торопясь с оценками, вы никогда ничего не поймете.

«Сначала понять, а уж затем — быть понятым» — верный принцип, пригодный на все случаи жизни. Но, будучи универсальным, он приобретает особенно важное значение в межличностных отношениях.

ЧЕТЫРЕ ВИДА АВТОБИОГРАФИЧЕСКОЙ РЕАКЦИИ

Слушая — большей частью — автобиографически, мы склонны реагировать одним из следующих четырех способов. Мы ОЦЕНИВАЕМ — соглашаемся либо не соглашаемся; ЗОНДИРУЕМ — задаем вопросы; СОВЕТУЕМ или ИНТЕРПРЕТИРУЕМ: пытаемся «вычислить» собеседника, объяснить его мотивы и поступки. И все это — с позиций собственного опыта.

Такие реакции возникают сами собой. Мы на них запрограммированы. Мы живем в окружении подобных моделей. Но помогают ли они по-настоящему понимать людей?

Вот я общаюсь с сыном. Захочет ли он распахнуть передо мной душу, если я, не удосужившись толком выслушать, лезу с оценками? Даю ли я ему психологический кислород?

А как он чувствует себя во время «допроса»? Зондирование, или прощупывание, — автобиографический метод контроля и давления. Он — из области логики, а язык логики коренным образом отличается от языка чувств. Вы можете целый день играть «в двадцать вопросов» — и так и не понять, что волнует вашего собеседника. Постоянное зондирование — одна из главных причин, почему родители не становятся настоящими друзьями своих детей.

— Ну, сын, как дела?

— Нормально.

— Что новенького?

— Ничего.

— Как школа?

— Так себе.

— А чем ты собираешься заняться в выходные?

— Еще не решил.

Когда он разговаривает с друзьями, его не оттащить от телефона. Зато вас он удостаивает ответами из одного-двух слов. Ваш дом — мотель, где он ест и спит, но никогда не поделится мыслями и чувствами.

Но если хорошенько подумать — с какой стати? Ведь как только он приоткрывает самые уязвимые места, вы, точно слон, наступаете на них, давая автобиографические советы и злорадствуя: «Я же тебе говорил!»

Эти реакции настолько глубоко пустили в нас корни, что мы даже не отдаем себе отчета в них. Я излагал эту теорию тысячам людей по всей стране, и каждый раз они бывают шокированы, зато потом начинают прислушиваться к собственным ответам. Осознав свои типичные реакции и познакомившись с принципом слушания-сопереживания, они приходят к поразительным результатам. Для многих «сначала понять…» становится самым волнующим, самым пригодным к немедленному претворению в жизнь из «семи навыков».

Рассмотрим типичный образец разговора между отцом и сыном-тинэйджером. И в частности — реплики отца с точки зрения только что описанных четырех реакций.

— Господи, пап, я сыт по горло! Эта чертова школа — для дeбилов.

— Что случилось, сынок? (Зондирование).

— Да это все — туфта. Никакого толку.

— Ну, знаешь, ты просто пока еще не видишь этот толк. Со мной в твоем возрасте было то же самое. Я тоже считал учебу пустой тратой времени. Не спеши с выводами. Потерпи немного (совет).

— Да я уже десять лет терплю! Ты можешь объяснить, каким образом «х + y» поможет мне стать автомехаником?

— Автомехаником? Ты шутишь? (Оценка).

— Нисколько. Посмотри на Джо. Он бросил школу и теперь ремонтирует автомобили. Зашибает бешеные бабки. Вот что значит отлично устроиться!

— Возможно, в настоящее время это именно так и выглядит. Но через несколько лет Джо пожалеет, что не продолжил учебу. Ты же не собираешься стать автомехаником? Ты должен получить образование и добиться чего-нибудь получше (совет).

— Ну, не знаю. Джо доволен.

— Слушай, сынок, ты ведь особенно не старался? (Зондирование).

— Я уже в предпоследнем классе. Естественно, я старался. Пустой номер.

— Это престижная школа, сынок. Нужно быть справедливым (совет, оценка).

— Другие ребята того же мнения.

— А ты знаешь, сколько жертв мы с матерью принесли ради твоего образования? Слишком много, чтобы теперь пустить все коту под хвост (оценка).

— Я знаю, что вы принесли жертвы. Овчинка не стоила выделки.

— Слушай, сын, может, если ты будешь больше заниматься и меньше торчать перед телевизором… (совет, оценка).

— Брось, папа. Ладно. Не хочу больше об этом говорить.

Несомненно, отец руководствовался лучшими намерениями. Старался помочь. Но понял ли он?

А теперь внимательно прислушаемся к сыну. Не к словам, а к мыслям, чувствам и возможным реакциям на автобиографические реплики отца.

— Господи, пап, я сыт по горло. Эта чертова школа — для дeбилов! (Я хочу поделиться с тобой, привлечь твое внимание).

— Что такое, сынок?

(Ты заинтересовался? Отлично!)

— Да это все туфта. Никакого толку. (У меня проблемы в школе. Мне здорово не по себе).

— Ну, знаешь, ты просто пока еще не видишь этот толк. В твоем возрасте со мной было то же самое.— (О Боже! Начинается Третья глава папиных мемуаров! Я же совсем не это имел в виду! Какое мне дело, за сколько миль он таскался в школу — по снегу и без сапог? У меня свои проблемы).— Я тоже считал учебу напрасной тратой времени. Зато потом это сослужило мне хорошую службу. Нужно потерпеть.— (При чем тут время? Если бы я мог объяснить как следует! Излить душу!)

— Да я уже десять лет терплю! Ты можешь объяснить, каким образом «х + y» поможет мне стать автомехаником?

— Автомехаником? Ты шутишь?— (Ему бы не понравилось, если бы я стал автомехаником. Он расстроится, если я брошу школу. Нужно убедительно обосновать мое намерение).

— Нисколько. Посмотри на Джо. Он бросил школу и теперь ремонтирует автомобили. Зашибает бешеные бабки. Вот что значит отлично устроиться!

— Возможно, в настоящее время все так и выглядит. Но через несколько лет Джо пожалеет, что не продолжил учебу.— (О Господи! Грядет лекция номер шестнадцать о пользе образования!)— Ты же не хочешь стать автомехаником?— (Много ты знаешь о том, чего я хочу!)— Ты должен получить образование и добиться чего-нибудь получше.

— Ну, не знаю. Джо доволен.— (Он никакой не неудачник. Бросил школу — и ничего страшного!)

— Слушай, сынок, ты ведь особенно не старался?— (Переливаем из пустого в порожнее. Эх, папа, если бы ты умел слушать, я бы объяснил, что меня действительно волнует).

— Я уже в предпоследнем классе. Естественно, я старался. Пустой номер.

— Это престижная школа, сынок. Нужно быть справедливым.— (Замечательно! Теперь речь пойдет о справедливости. Если бы я мог высказать то, что у меня на душе!)

— Другие ребята того же мнения.— (Я тоже нуждаюсь в справедливом отношении. Я ведь не псих какой-нибудь).

— А ты знаешь, сколько жертв мы с мамой принесли ради твоего образования?— (О-хо-хо. Сейчас мне будут внушать комплекс вины. Возможно, я все-таки псих).— Слишком много, чтобы теперь пустить все коту под хвост.

— Я знаю, что вы принесли жертвы. Овчинка не стоила выделки.— (Ничего-то ты не понимаешь!)

— Слушай, сын, может, если бы ты больше занимался и меньше торчал перед телевизором…— (Да не в том дело! Совсем не в том! Нет, ты меня никогда не поймешь. Каким же я был идиотом!..)

— Брось, папа. Ладно. Не хочу больше об этом говорить.

Видите, какими мы бываем ограниченными, когда пытаемся понять другого человека на основании одних слов, особенно если при этом смотрим на него сквозь свои очки? Видите, как ограниченны наши автобиографические реакции?

Вы никогда не сможете влезть в шкуру другого человека, увидеть мир его глазами, если не разовьете бескорыстное желание и силу воли, не создадите положительное сальдо на счету в Банке Эмоций и не овладеете навыком слушать сопереживая.

Навык — всего лишь верхушка айсберга и включают в себя четыре стадии:

Первая — и наименее эффективная — согласие, выраженное мимикой. Этому учит теория «активного», или «рефлективного» слушания. Без опоры на хаpaктер и отношения этот навык лишь оскорбляет людей и заставляет их замыкаться в себе. Тем не менее, мы называем его навыком первой стадии, потому что он по крайней мере побуждает вас слушать.

Реагировать при помощи мимики не так уж и трудно. Нужно просто прислушиваться к словам и повторять их. Ум при этом бездействует.

— Господи, пап, я сыт по горло. Эта чертова школа — для дeбилов.

— Ты сыт по горло. Ты считаешь, что школа — для дeбилов.

Вы просто повторили сказанное. Не дали оценку, не стали зондировать, советовать либо интерпретировать. Просто человек убедился, что на него обратили внимание. Но чтобы понять, этого недостаточно.

Вторая стадия слушания-сопереживания — перифразирование, то есть воспроизведение услышанного «своими словами». Это чуть более эффективно, но ограничено рамками словесного общения.

— Господи, пап, я сыт по горло. Эта чертова школа — для дeбилов.

— Ага — ты больше не хочешь ходить в школу.

На этот раз вы выразили содержание своими словами. Теперь вы уже ДУМАЕТЕ о том, что он сказал, — главным образом левым, логическим полушарием головного мозга.

На третьей стадии вы включаете правое полушарие и отражаете не только смысл, но и чувства.

— Господи, пап, я сыт по горло. Эта чертова школа — для дeбилов.

— Ты выглядишь разочарованным.

Теперь вы уделяете меньше внимания тому, что он ГОВОРИТ, больше — тому, что он ЧУВСТВУЕТ.

Четвертая стадия включает вторую и третью. Вы перифразируете содержание и отражаете чувства.

— Господи, пап, я сыт по горло. Эта чертова школа — для дeбилов.

— Ты выглядишь разочарованным. Похоже, школа сидит у тебя в печенках.

«Разочарование» — чувство, «школа» — содержание. Вы пользуетесь обоими полушариями головного мозга, чтобы понять обе — смысловую и эмоциональную — стороны общения.

То, что происходит на четвертой стадии, можно назвать чудом. Искренне стремясь понять, откликаясь и на содержание, и на чувство, вы даете человеку психологический кислород. Вы также помогаете ему разобраться в собственных мыслях и чувствах. Рушится барьер между тем, что у него на душе, и словами. Ваш собеседник открывает душу. Он больше не думает (чувствует) одно, а говорит другое. Еще немного — и он доверит вам самое заветное!

— Господи, пап, я сыт по горло. Эта чертова школа — для дeбилов. (Я хочу поговорить с тобой, привлечь твое внимание).

— У тебя разочарованный вид. Школа сидит у тебя в печенках.— (Вот-вот! Именно это я и чувствую!)

— Конечно. От нее никакого толку.

— Понимаю. У тебя возникло ощущение, будто она тебе ничего не дает.— (Постойте. Это ли я хотел сказать?)

— Да-да. Я не узнаю ничего такого, что бы пригодилось потом в жизни. Посмотри на Джо. Он бросил школу и теперь ремонтирует автомобили. Зашибает бешеные бабки. Вот что значит отлично устроиться!

— По-твоему, Джо правильно поступил?— (Ну…)

— Ну, в какой-то степени. Сейчас он действительно много заpaбатывает. Вот только, боюсь, через несколько лет он станет кусать локти.

— Думаешь, пожалеет?

— Ну… Без образования далеко не уедешь.

— Образование и впрямь — важная вещь.

— Да. Без аттестата не поступишь в колледж, не получишь по-настоящему интересную работу. И что тогда делать?

— Образование важно для твоего будущего.

— Конечно. И… знаешь что, пап? Не говори маме. Ладно?

— Ты не хочешь, чтобы мама знала о твоих сомнениях?

— Наверное. А впрочем — скажи ей. Она все равно узнает. Послушай, у нас сегодня была контрольная. И мне сказали, что я читаю на уровне четвероклассника. Четвероклассника! А ведь я уже в предпоследнем классе!

Как много значит подлинное понимание! Ни один, данный с лучшими намерениями, совет гроша ломаного не стоит, если мы не докопались до корней проблемы. А мы никогда не докопаемся, если блуждаем в лабиринте своей биографии, не удосуживаемся снять очки и посмотреть на мир с другой точки зрения.

— Пап, я наверняка провалюсь на экзамене. Может, раз такое дело, лучше заранее бросить колледж? Но мне не хочется.

— Да, нелегко тебе приходится!

— Что делать, а, пап?

Стараясь понять, этот отец превратил возможность трaнcакции (сделки, компромиссного соглашения) в возможность трaнcформации (глубинного преобразования). Вместо того, чтобы общаться на поверхностном уровне (лишь бы достичь результата!), он создал ситуацию, которая оказала благотворное воздействие не только на сына, но и на их отношения. Отставив поучительные подробности своей биографии и искренне желая понять, он сделал колоссальный вклад в их общий счет в Банке Эмоций и помог сыну раскрыться, добрался до истинной причины его переживаний.

Теперь отец и сын — по одну сторону «баррикад» и вместе сражаются с проблемой — вместо того, чтобы сражаться друг с другом. Сын сам вызывает отца на рассказ о его жизни и просит совета.

Тем не менее, даже начав советовать, отец по-прежнему чутко прислушивается к внутреннему состоянию сына. Пока ответные реплики ЛОГИЧНЫ, можно продолжать зондировать и давать советы. Но как только в них начинают преобладать ЭМОЦИИ, необходимо вернуться к слушанию-сопереживанию.

— У меня есть информация, которая может тебя заинтересовать.

— Что такое, пап?

— Хорошо бы подтянуть чтение. Кажется, в технической школе ввели специальную программу.

— Я уже наводил справки — они занимаются два раза в неделю и целый день в субботу. Многовато!

Почувствовав эмоциональную окраску ответа, отец возвращается к слушанию-сопереживанию:

— Да, это уж чересчур.

— Кроме того, папа, я обещал шестиклашкам стать их вожатым.

— Конечно, их нельзя подводить.

— Но знаешь, папа… Если бы я был уверен, что эти дополнительные занятия действительно помогут, я бы посещал их хоть каждый вечер. Попросил бы кого-нибудь временно заменить меня с шестиклашками.

— Ты нуждаешься в помощи, но сомневаешься, даст ли эта программа результаты?

— А по-твоему, даст?

Сын снова откровенен и логичен. И сам обращается к жизненному опыту и мнению отца. Отец получает великолепную возможность влиять и изменять ситуацию к лучшему.

Бывает, даже совет не нужен. После того, как людям дают шанс излить душу, у них открываются глаза, и они сами находят правильное решение.

Но случается и так, что они нуждаются в дополнительной информации и помощи. Главное — искренне желать им добра, слушать сопереживая, дать им возможность в естественном для них темпе добраться до корней проблемы. Снимать все наносное слой за слоем — как шелуху с луковицы, и наконец добраться до мягкой и нежной сердцевины.

Если у людей наболело и вы слушаете с искренним желанием понять, вы будете поражены, как быстро они раскроются. Ведь им самим этого хочется! Дети жаждут излить душу — и именно перед родителями, а не перед сверстниками. И это непременно произойдет, если они почувствуют бескорыстную. безоговорочную любовь и будут уверены, что родители не злоупотребят их доверием: не осудят и не выставят на посмешище.

Если вы по-настоящему, нелицемерно и без задних мыслей, стремитесь понять, у вас займется дух от того, какой чистый и сильный поток понимания хлынет к вам от другого человека! Иногда даже слова не нужны. Более того — они способны мешать. Вот одна из причин, почему нельзя полагаться на одни технические приемы.

Я заострил внимание на приемах слушания-сопереживания потому, что, вообще говоря, они — составная часть всякого навыка. Необходимо выpaбатывать в себе соответствующие умения. Но — позвольте подчеркнуть — умения, навыки, правила и приемы не имеют смысла, если не подкреплены искренним желанием понять. Люди восстают против любой попытки манипулировать ими. Общаясь с самыми близкими людьми, иногда бывает полезно сказать им о том, что вы делаете:

«Я прочел книгу о слушании-сопереживании и задумался о наших с тобой отношениях. И понял, что не слушал тебя так, как нужно. Но мне хочется восполнить пробел. Это нелегко. Возможно, иногда я буду срываться, однако я полон желания работать над собой. Ведь я люблю тебя и хочу понять. Надеюсь, ты мне поможешь». Откровенное признание мотива — солидный вклад в Банк Эмоций.

Но если вы этого не чувствуете, лучше и не пытаться. Это приведет к откровенности и уязвимости, которые впоследствии обернутся против вас, если человек догадается, что вы притворялись. Техника общения должна естественно вытекать из хаpaктера.

Некоторые жалуются: слушание-сопереживание отнимает слишком много времени. Возможно — особенно вначале. Зато в будущем вас ждет огромная экономия. Если вы — врач и хотите назначить правильное лечение, лучшее, что вы можете сделать, это поставить точный диагноз. Не скажете же вы: «Я спешу, мне некогда ставить диагноз, вот лекарство».

Помню один эпизод — мы жили тогда на северном берегу Оаху, на Гавайях. Я сидел в своем кабинете и работал над книгой. Дул легкий ветерок; я открыл окна в противоположных концах комнаты, чтобы стало прохладнее. На большом письменном столе лежали исписанные листы: главы моей рукописи. И вдруг ветер взметнул эти листы, и они разлетелись по всей комнате. Помню бешеную злость и чувство утраты: ведь страницы даже не были пронумерованы. Я начал метаться по комнате, пытаясь их собрать. И только потом сообразил, что мне следовало не пожалеть десяти секунд в самом начале, чтобы закрыть одно окно.

Слушание-сопереживание отнимает много времени, но гораздо меньше, чем требуется на исправление ошибок и преодоление недоразумений, когда вы уже слишком далеко зашли. Вам придется постоянно латать дыры и жить в окружении нерешенных проблем — и все только потому, что в свое время вы не дали человеку психологического кислорода.

Тот, кто в совершенстве овладел методикой слушания-сопереживания и делает это искренне, способен в считанные минуты разобраться, что к чему, и выказать такое полное понимание, что другие почувствуют себя в безопасности и быстро отбросят «шелуху», обнажая суть проблемы.

Люди хотят быть понятыми. И каких бы временных затрат это ни потребовало, впоследствии вы будете вознаграждены сторицей.

ПОНИМАНИЕ И ВОСПРИЯТИЕ

Научившись по-настоящему слушать, вы обнаружите громадную разницу в восприятии и увидите, какую роль эта разница способна сыграть во взаимодействии людей.

Мы по-разному воспринимаем мир. Вы видите «молодую дeвyшку», я — «старуху». И мы оба правы.

Вы смотрите на мир сквозь призму ориентации на супруга, в мой центр жизненных интересов — деньги.

У вас менталитет изобилия, а у меня — дефицита.

Для вас хаpaктерно образное, интуитивное, целостное восприятие, обусловленное доминированием правого полушария головного мозга, а для меня — сугубо последовательный, аналитичный, логически-словесный подход — левого.

Наши взгляды могут отличаться друг от друга как день и ночь. А ведь мы много лет жили со своими парадигмами, уверенные в их объективности, подвергая сомнению любой другой, «необъективный» способ мышления.

И вот нам приходится сотрудничать: в семье, в общине, на работе — обеспечивая ресурсы и добиваясь конкретных результатов. Как быть? Как выйти за рамки закостеневших парадигм и эффективно общаться, чтобы выработать решение в духе Выигрыш/Выигрыш?

Ответ на этот вопрос даст Навык 5. Это — первый шаг к осуществлению принципа В/В. Даже если у другого человека совсем другая жизненная философия, попытайтесь ПОНЯТЬ.

Этот принцип сослужил добрую службу одному администратору, который поделился со мной следующим эпизодом из своей жизни:

— Я работал в небольшой компании, которая добивалась заключения контpaкта с крупной национальной банковской корпорацией. Эта корпорация прислала для ведения переговоров комaнду из восьми человек: адвокатов из Сан-Франциско, посредника из Огайо и президентов крупнейших банков. Моя компания твердо решила добиваться В/ВСО (Выигрыш/Выигрыш или Сделка Отменяется). Мы собирались существенно повысить качество услуг и одновременно их стоимость, но были сыты по горло чрезмерными требованиями со стороны корпорации.

Президент нашей компании сел напротив них за стол переговоров и сказал: «Мы хотим предложить вам составить письменный договор таким, как вы его видите, чтобы мы точно поняли ваши интересы и потребности. Мы постараемся соответствовать вашим требованиям. А потом уже поговорим о стоимости услуг».

Члeны корпорации были ошеломлены. Их удивило, что им предоставляется возможность самим подготовить текст договора. Спустя три дня они его представили. Наш президент сказал: «Теперь давайте удостоверимся, что мы правильно понимаем ваши нужды». И он изложил весь контpaкт, пункт за пунктом, но своими словами, в эмоциональной манере — пока не убедился, что он все правильно понял. С противоположной стороны стола то и дело доносились реплики: «Да. Верно. Нет, это не совсем то, что мы имели в виду. Да, вот теперь правильно!»

Продемонстрировав полное понимание целей и задач, он указал на некоторые, могущие возникнуть, осложнения. Они внимательно слушали. Им уже не нужно было сражаться за свою порцию кислорода. Сделка, начавшаяся на сугубо формальном уровне низкого доверия, чуть ли не во враждебной атмосфере, стала благоприятной средой для единения.

Завершая дискуссию, представители противной стороны сказали: «Мы не прочь сотрудничать с вами. Назовите вашу цену, и мы подпишем договор».

… А УЖ ЗАТЕМ БЫТЬ ПОНЯТЫМ

Стремитесь к тому, чтобы сначала понять, а уж затем — быть понятым. Во второй части этой формулы вам поможет Навык 5.

Ранее мы определили зрелость как баланс мужества и осмотрительности, уверенности в себе и уважения к другим.

Стремление понять требует уважения к другим; стремление быть понятым — мужества (убежденности). Принцип В/В нуждается и в том, и в другом. Поэтому во взаимозависимых ситуациях очень важно, чтобы нас поняли.

Древние греки разработали великолепную философию, суть которой воплощена в трех ключевых словах: ethos, pathos и logos. Мне представляется, что это и есть квинтэссенция принципа «Сначала понять, а уж затем быть понятым», то есть сначала выслушать, а затем представить свое видение.

ETHOS— это хаpaктер, его ядро — устойчивая, неизменная сущность, ваша человеческая надежность, компетентность и порядочность. Это — внушаемое вами доверие, ваш счет в Банке Эмоций.

PATHOS — чувства, настроенность на эмоциональную волну собеседника. А LOGOS — логика, подход с позиций разума.

Обратите внимание на последовательность: ЭТОС, ПАФОС, ЛОГОС — ХАРАКТЕР, ОТНОШЕНИЯ и только затем — ЛОГИКА. Вот еще одна болезненная ломка стереотипа. Большинство сразу переходит к логосу, включает левое полушарие, воспринимает смысл, стремится убедить в правильности своих взглядов — и не принимает в расчет хаpaктер и отношения.

Один мой знакомый постоянно пребывал в состоянии стресса из-за неправильного, как ему казалось, стиля руководства его начальника.

— Почему он ничего не предпринимает? Я же все ему объяснил, он все знает — и не хочет ничего менять.

— Почему бы тебе не внести эффективное предложение?

— Уже внес.

— Что ты понимаешь под «эффективным»? Если продавец не способен продать товар, кого отправляют на переобучение — покупателя? Эффективное — значит то, которое возымело эффект. Ты добился результатов? Улучшил отношения?

— Я же говорю: он не хочет ничего менять. Как горохом об стенку.

— В таком случае внеси действительно ЭФФЕКТИВНОЕ предложение. Пойми его образ мыслей, объясни свою точку зрения, вразумительно и наглядно покажи преимущества другого стиля. Конечно, это потребует солидной подготовки. Осилишь?

— Зачем мне это нужно?

— Другими словами, ты хочешь, чтобы он изменил целый стиль руководства, а сам не желаешь изменить всего лишь метод преподнесения твоего варианта решения?

— Ну да.

— В таком случае, — сказал я,— улыбнись и прими вещи такими, как они есть.

— Не могу. Его методы оскорбляют мое достоинство.

— Тогда поработай над эффективным предложением. Это — в твоем Круге Влияния.

Он отказался. Вклад показался ему непомерно большим.

Другой мой знакомый, преподаватель университета, согласился заплатить высокую цену. Однажды он сказал мне:

— Стивен, я не могу получить финансирование, необходимое для моих научных исследований, потому что они не в русле работы кафедры.

После непродолжительного обсуждения я предложил ему внести эффективное предложение. В этом ему должны были помочь этос, пафос и логос.

— Я знаю, ты искренен, а твоя научная работа сулит большую отдачу. Опиши им их точку зрения лучше, чем они сами это сделают. Продемонстрируй глубокое понимание их интересов. Потом изложи суть своей просьбы.

— Попробую.

— Хочешь, проведем генеральную репетицию?

Он согласился, и мы отрепетировали.

Зайдя к заведующему кафедрой, он начал так:

— Давайте сначала убедимся, что я правильно понимаю ваши интересы и то, насколько мои предложения им соответствуют.

Он не спешил, и примерно в середине его речи, показавшей глубину понимания их проблем и уважение к их точке зрения, завкафедрой вопросительно посмотрел на другого профессора. Тот кивнул; завкафедрой сказал моему знакомому:

— Мы профинансируем ваш проект.

Если вы зримо, наглядно, доходчиво выражаете свои идеи, увязываете их с общими задачами предприятия либо организации, демонстрируете прекрасное знание их проблем, вы повышаете уровень доверия к себе.

Вы не зациклились на своей идее, не переливаете из пустого в порожнее и не пускаете радужные мыльные пузыри, а проявляете истинное понимание. Возможно, ваши доводы стали отличаться от прежних: ведь, пытаясь понять, вы действительно кое-что поняли.

Навык 5 поднимает вас на уровень высокой четкости и последовательности. И люди не могут не оценить этого. Они видят, что вы действительно верите в то, что предлагаете, и печетесь об общей выгоде.

ОДИН НА ОДИН

Навык 5 обладает колоссальной силой, так как проявляется в самом центре вашего Круга Влияния. Однако большинство факторов, хаpaктерных для взаимозависимой ситуации: проблемы, разногласия, обстоятельства, поведение других людей — находится в Круге Значимости. И если вы сосредоточите усилия именно на этом, у вас мало шансов добиться успеха.

Но вы стараетесь понять. Это — в вашей власти. И как только переносите центр тяжести в Круг Влияния, вы начинаете понимать других людей. Теперь у вас есть достоверная информация, вы быстро схватываете суть проблемы, увеличиваете счет в Банке Эмоций, даете людям психологический кислород, убеждаете их в том, что совместная работа обещает хорошие результаты.

Это — подход «от внутреннего к внешнему». И смотрите, что происходит с вашим Кругом Влияния. Вы внимательно слушаете — и, значит, воспринимаете чужое влияние, а это — ключ к тому, чтобы влиять самому. Ваш Круг Влияния непрерывно расширяется. Вы увеличиваете свою способность влиять на многие явления, которые прежде находились в вашем Круге Значимости.

Чем глубже вы понимаете других, тем больше уважаете и восхищаетесь ими. Касаться заветных струн человеческой души — все равно что ступать по священной земле.

Навык 5 не требует никакой подготовки, вы можете в любой момент начать упражняться в нем. В следующий раз, когда вы будете общаться с тем же человеком, вы отложите подальше факты своей биографии и будете искренне стремиться понять. Даже если люди не захотят поделиться своими проблемами, вы все равно почувствуете, чем они дышат, что у них болит, и сумеете выразить сочувствие. «У вас что-нибудь случилось?». Они могут не ответить, но это неважно. Главное — вы проявили понимание и уважение.

Не жмите на рычаги, соблюдайте такт. Люди не откроют вам сердце, пока не убедятся, что вы способны к сопереживанию. Вы можете выразить восхищение их поступками. Будьте чуткими, проницательными — и не вспоминайте о фактах своей биографии, пока в этом не возникнет необходимость.

Будьте проактивны, заранее готовьте почву для будущего урожая. Не стоит ждать, пока у сына или дочери возникнут проблемы в школе или у вас состоится следующая деловая встреча.

Проводите время с детьми — прямо сейчас, один на один. Слушайте их; умейте их понять. Оглянитесь по сторонам: посмотрите на жизнь вашей семьи, события в школе, все трудности, с которыми они сталкиваются, с их точки зрения. Пополняйте счет в Банке Эмоций. Давайте детям психологический кислород.

Регулярно приглашайте куда-нибудь жену. Ужинайте вне дома; делайте другие вещи, которые доставят удовольствие вам обоим. Внимательно выслушивайте друг друга; старайтесь понять. Смотрите на жизнь глазами друг друга.

Время, проведенное с Сандрой, я не променял бы ни на какие сокровища мира. Мы не только стараемся понять друг друга, но и вместе упражняемся в слушании-сопереживании, чтобы эффективнее общаться с детьми. Обмениваемся мнениями и проигрываем эффективные подходы к трудным проблемам межличностных отношений в семье. Обычно я играю сына или дочь, которые просят о чем-либо трудновыполнимом, а Сандра — самое себя.

Мы, словно мяч, бросаем проблемы от одной к другому; стараемся наглядно представить ситуацию; тренируемся в последовательности, умении предвидеть и эффективно внушать детям верные принципы. Некоторые из наиболее полезных игр отражают какую-нибудь трудную и напряженную ситуацию в прошлом, в которой один из нас «сорвался».

Время, вложенное в попытки глубже понять близких, приносит феноменальные дивиденды. Проблемы, которые как чума преследуют и губят многие семьи, просто не успевают развиться. Общение носит такой открытый хаpaктер, что некоторые потенциальные проблемы удается задушить в зародыше. А крупный счет в Банке Эмоций помогает решить те из них, которые все-таки возникли.

В бизнесе вы можете установить часы приема подчиненных «один на один». Выслушивайте их и старайтесь встать на их точку зрения. Наладьте надежную обратную связь с покупателями, поставщиками и служащими. Придавайте человеческому фактору такое же важное значение, как финансовому и техническому. Вы сэкономите массу энергии и денег, если заставите человеческие ресурсы трудиться с полной отдачей. Слушая, вы очень многому научитесь. И дадите психологический кислород тем, кто работает рядом с вами. Это обеспечит их преданность, а ее действенность относится к техническому обеспечению решения проблемы примерно как восемь к пяти.

Старайтесь в первую очередь понять. Прежде чем проблема разрастется, прежде чем делать выводы и принимать меры, старайтесь понять. Это — самый сильнодействующий навык эффективности.

Когда нам удается глубоко, по-настоящему понять друг друга, тем самым мы открываем дверь для творческих и взаимоприемлемых решений. Из камня преткновения на пути общения и прогресса наши различия превращаются в краеугольный камень единства.

УПРАЖНЕНИЯ

1. Выберите отношения, которые, судя по счету в Банке Эмоций, приблизились к роковой черте. Постарайтесь понять и описать суть ситуации с точки зрения другого человека. При встрече попробуйте выслушать и понять его. Сравните услышанное с тем, что вы записали. Насколько верными оказались ваши предположения? Удалось ли вам понять этого человека?

2. Поделитесь концепцией слушания-сопереживания с кем-нибудь из близких. Скажите ему (ей), что вы решили упражняться в слушании-сопереживании, и попросите в течение недели обеспечивать вам обратную связь. Как повел себя этот человек?

3. Присутствуя при разговоре двоих человек, на минуту закройте уши и просто наблюдайте. Какие из подмеченных вами эмоций не нашли выражения в словах?

4. Поймав себя на какой-нибудь из автобиографических реакций — зондировании, оценки, совета или интерпретации, постарайтесь обратить ситуацию в свою пользу, признав и извинившись за допущенную ошибку. («Простите, мне только что стало ясно, что я не пытался по-настоящему понять. Нельзя ли вернуться назад, чтобы я мог исправить ошибку?»)

5. Вносите предложения, основывая их на сопереживании. Опишите точку зрения оппонента лучше, чем мог бы сделать он сам, и приложите усилия, чтобы он понял вашу точку зрения.

Навык 6. Стремитесь к синергии.

Принципы творческого сотрудничества.

Я следую в жизни святому завету:
в решающих делах — сплоченность,
в важных — разнообразие,
во всех делах — великодушие.

Инаугурационная речь президента Джорджа Буша

Когда Уинстона Черчилля призвали возглавить военное ведомство Великобритании, он сказал, что вся его жизнь была подготовкой к этому. Аналогичным образом применение всех остальных привычек готовит нас к привычке синергии.

При надлежащем понимании она представляет собой деятельность высшего порядка во всех сферах жизни — подлинную проверку и проявление всех остальных привычек, собранных воедино.

Высшие формы синергии сосредоточивают четыре уникальных человеческих качества, мотив обоюдной победы и навыки эмпатического общения в самых трудных испытаниях, с которыми мы сталкиваемся в жизни. Результаты, достигаемые при этом, подобны чуду. Мы создаем новые альтернативы — то, чего ранее не существовало.

Синергия — это суть центрированного на принципах руководства, будь то руководство собой, подчиненными на работе или собственными детьми. Она катализирует, соединяет и высвобождает огромную энергию, заключенную в людях. Все описанные выше привычки подготавливают нас к созданию чуда синергии.

Что же такое синергия? Говоря попросту, она означает, что целое больше суммы его частей, а связь, существующая между частями целого, сама по себе является частью этого целого. И это не просто часть, а самая удивительная из частей, обладающая максимальными стимулирующими и объединяющими свойствами.

Этот созидательный процесс является и наиболее непредсказуемой частью, поскольку вы не знаете наверняка, что может случиться и какие опасности или испытания ожидают вас на этом пути. Чтобы начать путешествие, повинуясь духу приключений, открытий и творчества, необходим высочайший уровень внутренней безопасности. Вам придется распроститься с комфортом своего базового лагеря и отправиться на совершенно новые и неизведанные дикие земли. Вы станете следопытом, первопроходцем, откроете новые возможности, земли и континенты, и другие люди смогут последовать за вами.

В природе синергия присутствует повсюду. Если посадить два растения близко друг к другу, их корни переплетутся и улучшат качество почвы, что значительно поспособствует их росту. Если связать два бревна, они выдержат нагрузку, значительно превышающую их грузоподъемность по отдельности. Целое больше суммы его частей. Один плюс один равняется трем или даже больше.

Задача заключается в том, чтобы применить принципы творческого сотрудничества, которым мы учимся у природы, к человеческим отношениям. Массу возможностей для наблюдения и воплощения синергии предоставляет семейная жизнь.

Синергией обладает сам процесс, в ходе которого мужчина и женщина дают жизнь новому человеку. Сущность ее заключается в том, чтобы ценить различия — уважать их, поддерживать сильные и укреплять слабые стороны.

Совершенно очевидно, что мы ценим физические различия между мужчиной и женщиной, мужем и женой. А как насчет социальных, умственных и эмоциональных различий? Не могут ли и они стать источником создания новых замечательных форм жизни — создания такой среды, которая бы способствовала истинной самореализации каждого человека, питала бы самоуважение и чувство собственного достоинства и предоставляла бы каждому возможность обрести независимость, а затем и взаимозависимость? Не может ли синергия создать новый сценарий для грядущего поколения, в большей степени ориентированный на служение и позитивный вклад и менее нацеленный на защиту своего "я"?

СИНЕРГИЧЕСКОЕ ОБШЕНИЕ

Синергическое общение предполагает, что вы идете навстречу новым возможностям, альтернативам, вариантам. Может показаться, что вы отказываетесь от Привычки 2 (мысленно начинать с конца), но в действительности происходит обратное: вы следуете ей. Начиная синергическое общение, вы не знаете точно, что у вас получится и к чему вы придете в конце, однако у вас есть внутреннее чувство радости, безопасности; вы верите, что все в итоге будет гораздо лучше, чем раньше. Это и есть тот конец, с которого вы мысленно начинаете.

Вы верите в то, что все заинтересованные стороны смогут в результате синергического общения глубже проникнуть в суть вещей, и это даст мощный толчок к еще большему пониманию, познанию и росту.

Многие люди никогда не достигали даже скромной степени синергии ни в семейной жизни, ни в других взаимоотношениях. Они были приучены и запрограммированы либо обороняться, либо оборонять или же выросли с убеждением, что ни жизни, ни окружающим верить нельзя. Таким образом невозможно постичь Привычку б и заложенные в ней принципы.

В этом заключается одна из величайших трагедий жизни, поскольку огромный потенциал остается абсолютно невостребованным. Неэффективные люди переживают синергию в очень слабых ее проявлениях, где-то на периферии жизни.

Возможно, у них сохранились воспоминания о каких-то необычных достижениях в спорте, когда на протяжении некоторого времени они были проникнуты настоящим комaндным духом. Или, может быть, они оказывались в чрезвычайных ситуациях, где люди проявляли необыкновенную сплоченность, забывая о своем эго ради спасения чьей-то жизни или принятия важного решения.

Для многих такие события кажутся необычными, совершенно нехаpaктерными для человеческой жизни, почти что чудом. Однако это не так. Подобные вещи могут происходить в человеческой жизни пpaктически ежедневно. Но это требует огромной внутренней безопасности, открытости и готовности к риску.

Большинство творческих начинаний в определенной степени непредсказуемы. Они кажутся неопределенными, развивающимися наугад, методом проб и ошибок. И пока человек не обретет достаточной степени терпимости к этой неопределенности и не станет строить внутреннюю безопасность на своем единении с принципами и внутренними ценностями, участие в творческих предприятиях будет представляться ему делом пугающим и неприятным. Его потребность в структуре, определенности и предсказуемости слишком сильна.

СИНЕРГИЯ В УЧЕБНОЙ АУДИТОРИИ

Как преподаватель я пришел к убеждению, что многие удачные предприятия балансируют с хаосом. Возникающая синергия является свидетельством того, что и преподаватель, и студенты действительно открыты для восприятия принципа, в соответствии с которым целое большее суммы его частей.

Бывают моменты, когда ни преподаватель, ни студенты не знают наверняка, что будет дальше. Все начинается в спокойной атмосфере, располагающей людей к открытости и желанию учиться друг у друга и выслушивать различные точки зрения. Затем следует "мозговая атака", по правилам которой дух суждения повинуется духу творчества, воображения и интеллектуального взаимодействия. И тогда начинает происходить нечто необычное. Весь класс полностью преображается, люди поддаются радостному возбуждению от нового импульса, идеи, интересного направления, которые с трудом поддаются определению, но почти осязаемы.

С помощью синергии возникает такая ситуация, словно все студенты сообща решили отказаться от старых сценариев и написать новый.

Я никогда не забуду одного случая из своей преподавательской пpaктики. Примерно через три недели после начала семестра на одном из занятий по философии и стилям руководства, которые я вел в университете, один из студентов стал чрезвычайно эмоционально и проникновенно рассказывать об очень сильном личном переживании. Присутствующих охватил дух уважения и восхищения перед мужеством этого человека.

Это послужило благодатной почвой для возникновения синергии и творческого порыва. Воодушевленные рассказанной историей, другие студенты начали делиться своими наблюдениями, открытиями и сомнениями. Атмосфера доверия побуждала к максимальной открытости. Вместо того чтобы излагать заученный дома урок, студенты осмысливали и развивали идеи друг друга, создавая совершенно новый сценарий семинара, отличный от первоначально задуманного.

Я тоже увлекся этим процессом и был почти загипнотизирован им — он представлялся таким созидательным, почти волшебным. И я обнаружил, что моя привязанность к заранее составленной программе постепенно ослабевает ввиду открывающихся абсолютно новых перспектив. Это не было простым полетом фантазии. В происходившем чувствовались зрелость, стабильность и содержательность, значительно превосходящие мои прежние замыслы и планы.

Мы отказались от прежней программы, отложили в сторону учебники и сформулировали иные цели. Произошедшее настолько возбудило нас, что мы еще три недели рассказывали всем об этом потрясающем занятии.

Затем мы решили написать книгу, содержащую наши выводы и открытия, связанные с изучаемым предметом — принципами руководства. При этом использовались иные проекты и задания с участием новых творческих комaнд. Студенты работали гораздо интенсивнее, чем это было в рамках старой программы обучения, ими двигали совершенно другие мотивы.

В результате этого опыта возникла уникальная синергическая культура общения, которая сохранилась и после окончания семестра. Многие годы эта группа собиралась на традиционные встречи выпускников. Даже и теперь, много лет спустя, встречаясь, мы вспоминаем то, что испытали, и стараемся заново осмыслить, что именно произошло и почему.

Меня особенно поразило, как мало времени потребовалось для создания уровня доверия, достаточного, чтобы вызвать такую синергию. Я думаю, это случилось во многом благодаря тому, что участники этого события были людьми достаточно зрелыми. В последний семестр выпускного курса им хотелось получить нечто большее. Они жаждали чего-то нового и волнующего, сами хотели творить, создавать что-то поистине значительное. Эта идея уже созрела в них, и они созрели для нее.

Кроме того, был правильно организован и сам процесс обучения. Я чувствовал, что пережить синергию гораздо важнее, чем просто говорить о ней.

Как и большинству людей, мне приходилось испытывать такие моменты в жизни, которые были уже почти синергическими, но балансировали на грани хаоса и синергии и по каким-то причинам именно в хаос и превращались. К сожалению, столкнувшись с этим, люди зачастую приступают к новому делу с мыслью о возможном провале. Стремясь защититься от этого, они отказываются и от синергии.

Они уподобляются администраторам, которые из-за нерадивости и злоупотрeблений нескольких работников вводят новые правила и инструкции, ограничивающие свободу и творческие возможности всех остальных, или деловым партнерам, которые, представляя самый плохой сценарий развития событий, именно им и руководствуются в юридическом договоре, уничтожая тем самым дух творчества, предприимчивости и лишая себя возможности для синергии.

Оглядываясь на свой большой опыт консультирования и обучения руководящих кадров, могу сказать, что основные моменты почти всегда были связаны с синергией. Где-то на ранней стадии работы возникал момент, когда требовалось значительное мужество для того, чтобы честно взглянуть правде в глаза и сказать о человеке, организации или семье то, что необходимо, но для этого требовалось сочетание большой смелости и истинной любви. Но после этого люди становились более естественными, открытыми и искренними, и начинался процесс синергического общения. Он становился все более и более созидательным и завершался таким пониманием ситуации и такими планами, которых поначалу никто из участников и не предполагал.

Как учил Карл Роджерс, "самое личное является одновременно самым общим". Чем более искренним вы становитесь, тем в большей мере люди будут доверять вам. Их открытость, в свою очередь, поднимет дух других участников, и возникнет общая творческая эмпатия, позволяющая глубже понимать и учиться друг у друга, и порождающая ощущение радостного возбуждения.

Люди начнут понимать друг друга с полуслова, молниеносно улавливая основной смысл по обрывкам фраз. И тогда перед ними откроются новые идеи и парадигмы, обеспечивающие возможность выбора, новые альтернативы, дающие пищу для размышления. И хотя порой случается, что они повисают в воздухе, чаще все же находят свое отражение в полезных пpaктических решениях.

СИНЕРГИЯ В БИЗНЕСЕ

Я с удовольствием вспоминаю один интересный случай синергического взаимодействия, который произошел, когда я со своими коллегами работал над созданием корпоративной формулы предназначения. Почти все сотрудники компании отправились высоко в горы, где, окруженные волшебной красотой природы, начали работу с обсуждения первого чернового наброска нашей формулы, который кое-кто уже считал превосходным.

Поначалу общение было уважительным, осторожным и предсказуемым. Но по мере обсуждения различных вариантов и ожидающих нас возможностей, люди становились все более открытыми и искренними, начав размышлять вслух. Мы на некоторое время забыли о повестке дня — работе над формулой предназначения, и наше общение превратилось в свободный и непосредственный обмен самыми различными идеями. Люди проявляли как искреннюю эмпатию, так и смелость в выражении своих мыслей, благодаря чему от взаимоуважения и взаимопонимания мы перешли к творческому синергическому общению.

Это сразу почувствовали все. Когда данная форма общения окрепла, мы вернулись к своей первоначальной задаче — выразить коллективное представление о предназначении нашей компании в словесной форме, так чтобы каждое слово имело конкретное и значение для каждого участника.

Вот как звучала итоговая формула нашего предназначения:

"Наше предназначение заключается в том, чтобы помогать людям и организациям существенно увеличивать их способность достигать достойных целей через понимание и осуществление идеи принцип-центричного руководства".

Синергический процесс, приведший к созданию нашей формулы предназначения, навсегда запечатлел ее в умах и сердцах каждого из нас и послужил в качестве системы координат, помогая понять, что для нас важно, а что нет.

Однажды меня пригласили принять участие в качестве консультанта на ежегодной конференции по планированию, проводимую одной крупной страховой компанией. Несколькими месяцами ранее я встречался с оргкомитетом этой двухдневной конференции, в которой должны были принять участие все высшие руководители. Мне сказали, что традиционный подход заключался в определении с помощью опроса четырех или пяти важнейших направлений развития фирмы, по которым управляющие затем готовили альтернативные предложения. Предыдущие встречи такого рода обычно проходили в атмосфере уважительного обмена мнениями, иногда нарушавшейся эгоистичными столкновениями в духе "Победа/Поражение". Обычно эти конференции хаpaктеризовались предсказуемостью, отсутствием творческого подхода и проходили скучно.

Я поговорил с члeнами оргкомитета о силе синергии, чтобы они смогли почувствовать ее потенциал. Хотя и с большими колебаниями, они все-таки согласились на изменение привычного порядка. Оргкомитет обратился к нескольким руководящим работникам с просьбой подготовить анонимные тезисы по каждой из приоритетных проблем, а затем предложил всем руководителям еще до конференции ознакомиться с ними, чтобы разобраться в проблемах и различных точках зрения. Участники должны были прийти на конференцию подготовленными к тому, чтобы больше слушать, чем выступать, и в большей мере стремиться к творчеству и синергии, чем упрямо защищать свой взгляд на вещи.

Половину первого дня конференции мы посвятили изучению принципов и пpaктическому применению Привычек 4, 5 и 6. Остальное время было отдано творческой синергии.

Высвободившаяся созидательная энергия была невероятной. Скука сменилась радостным возбуждением. Открывшись для взаимного влияния, люди предлагали новые идеи и варианты возможных решений. К концу конференции родилось и окрепло совершенно новое понимание главной задачи компании. Идеи, изложенные в предварительных тезисах, устарели. Различия были оценены и устранены. Начало формироваться новое общее восприятие.

Люди, испытавшие однажды истинную синергию, уже не могут оставаться такими, какими были прежде. Они стремятся вновь пережить это чувство.

Порой они пытаются заново воссоздать конкретные ситуации синергии, уже пережитые ими ранее, но это редко удается. Однако воссоздать основной дух этой творческой работы можно. Руководствуясь восточной философией, призывающей "не подражать великим мастерам, а искать то, что они искали", мы стремимся не к воспроизведению прошлых синергических ситуаций, а к созданию новых, еще более продуктивных.

СИНЕРГИЯ И ОБЩЕНИЕ

Синергия окрыляет, как и творчество. Просто поразительно, чего способны достичь открытость и общение. Возможность получения значительного эффекта и достижения определенного прогресса настолько реальна, что стоит того риска, которым сопровождается.

После второй мировой войны правительство Соединенных Штатов поручило Дэвиду Лилиенталю возглавить новую комиссию по атомной энергии. Он собрал в одну группу весьма авторитетных людей (знаменитостей в своей области), каждый из которых твердо придерживался собственной системы взглядов.

Этому пестрому коллективу была предложена весьма насыщенная программа, и участникам не терпелось приступить к работе. Дополнительное давление на них оказывала пресса.

Однако Лилиенталь первые несколько недель посвятил тому, чтобы существенно пополнить эмоциональный банковский счет. Он предоставил людям возможность ближе познакомиться друг с другом, узнать интересы, надежды, цели, системы взглядов и парадигмы друг друга. Лилиенталь способствовал возникновению таких отношений, которые способствуют взаимопониманию, и был подвергнут резкой критике за "неэффективное" использование времени.

Но в итоге ему удалось создать сплоченный коллектив, члeны которого были предельно восприимчивы к мнениям и влиянию со стороны коллег и проникнуты духом синергии и творчества. Уровень взаимного уважения между члeнами комиссии был столь высок, что при возникновении разногласий вместо споров и конфронтации они искренние стремились понять друг друга, придерживаясь такой установки: "Если человек моего ума, моей квалификации и преданности делу не согласен со мной, значит, в его позиции есть что-то, чего я не понимаю и должен это понять. Он обладает точкой зрения и системой взглядов, в которых я должен разобраться". Таким образом, родилась новая необычная культура отношений, в условиях которой люди могли сотрудничать, не беспокоясь о защите своих позиций.

Нижеследующая диаграмма показывает, как тесно доверие связано с различными уровнями общения:

Самый низкий уровень общения, возникающий в ситуациях низкого доверия, хаpaктеризуется желанием защищать свои взгляды и сухим официальным языком, описывающим все возможные ситуации и пути отступления на случай, если дела пойдут не так, как предполагалось. Подобное общение порождает ситуации исключительно односторонней победы. Оно неэффективно, т. к. отсутствует баланс П/СП, и порождает новые причины для обороны.

Промежуточную позицию занимает уважительное общение. Это уровень, на котором взаимодействуют достаточно зрелые люди. Они уважают друг друга, но стараются избегать ситуаций противостояния, общаясь вежливо, но без эмпатии. Они понимают друг друга умом, но при этом особо не вникают в парадигмы и посылки, лежащие в основе их позиций, и не используют новые возможности.

Уважительное общение может иметь место как в независимых, так и во взаимозависимых ситуациях, однако творческие возможности при этом остаются нераскрытыми. Во взаимозависимых ситуациях компромиссы — обычное явление. Компромисс означает, что 1+1=1,5. Обе стороны что-то отдают и что-то получают. При таком общении нет напряженности, настороженности или намерения манипулировать кем-то. Это честное и уважительное общение, лишенное, однако, творчества и синергии. Оно порождает низшую форму обоюдной победы.

Синергия означает, что 1+1 может равняться 8, 16 или даже 1600. Синергический уровень общения, основанный на высоком доверии, позволяет получать решения, превосходящие прежние, и обеим сторонам это известно. Более того, они испытывают истинное удовольствие от совместного творчества, и при этом формируется некая самодостаточная, приносящая удовлетворение обеим сторонам мини-культура. Даже когда это продолжается недолго, наличие баланса П/СП не вызывает сомнения.

Возможны обстоятельства, при которых синергия не может быть достигнута, а "Ничья" не является жизнеспособным решением. Но даже в этом случае сам факт искренних попыток достижения синергии обычно приводит к более эффективному компромиссу.

В ПОИСКАХ ТРЕТЬЕЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Чтобы лучше понять, каким образом уровень общения влияет на нашу взаимозависимую эффективность, представим себе следующую ситуацию.

Пришло время отпуска, и муж хочет всей семьей отправиться на озера, чтобы пожить на природе, половить рыбу. Для него это важно, он целый год готовился — зарезервировал коттедж на берегу озера и договорился о прокате лодки. Сыновья тоже с нетерпением ждут этой поездки.

Однако его жена хочет использовать отпуск, чтобы навестить свою больную мать, живущую в 250 милях от них. Она не имеет возможности часто навещать ее, и эта поездка будет очень кстати.

Подобные разногласия вполне способны привести к скандалу.

- Мы же договорились! Мальчики ждут не дождутся. Нам нужно ехать на озеро! — утверждает муж.
- Но ведь неизвестно, сколько осталось жить маме, и я хочу побыть с ней, — отвечает жена. — Для нас это единственная возможность!
- Мы целый год мечтали об этом недельном отпуске. Представляешь, какая тоска для мальчиков — целую неделю просидеть у бабушки. Они никому не дадут покоя! Да и мать не так уж больна. К тому же твоя сестра живет неподалеку и вполне может о ней позаботиться.
- Но ведь это и моя мать! Я хочу побыть с ней рядом!
- Ты можешь каждый вечер ей звонить. Кроме того, мы собирались к ней на Рождество. Забыла?
- До Рождества еще пять месяцев! Кто знает, доживет ли она. И вообще, я ей нужна, она ждет меня! "
- О ней хорошо заботятся. И, между прочим, нам с мальчиками ты тоже нужна.
- Моя мать важнее, чем какая-то рыбалка.
- А муж и дети важнее матери.

Препираясь таким образом, они в конце концов могут прийти к какому-то компромиссу. Муж поедет на озеро рыбачить с сыновьями, а жена отправится к своей матери. И оба будут чувствовать себя виноватыми и несчастными. Детям это тоже передастся.

Муж может уступить жене, но сделает это неохотно. И потом, осознанно или нет, будет всем своим видом демонстрировать, насколько точны были его предсказания об испорченном недельном отпуске.

Жена тоже может уступить мужу, но при этом у нее из головы не будет выходить здоровье матери. И если ей станет хуже и она умрет, муж никогда себе этого не сможет простить, как и жена не сможет простить его.

К какому бы компромиссу они в конечном счете ни пришли, этот случай в течение многих лет будет напоминать о себе как свидетельство бесчувственности, равнодушия или неверно выбранных приоритетов с обеих сторон. Он может долгие годы оставаться источником раздоров и даже способен внести раскол в семейные отношения. Сколько бpaков, некогда отличавшихся прекрасными отношениями, нежностью и искренностью, разрушается под влиянием нескольких подобных случаев!

Муж и жена видят ситуацию по-разному. И это различие может отдалить их друг от друга, вбить клин в их отношения. Или же, наоборот, сблизит их еще больше. Если они развили в себе навыки эффективной взаимозависимости, то к своим разногласиям они подойдут с совершенно иной точки зрения. Их общение будет строиться на более высоком уровне.

Благодаря значительному эмоциональному банковскому счету супруги доверяют друг другу и поддерживают откровенные отношения. Рассуждая в духе обоюдной победы, они верят в существование третьей альтернативы — взаимовыгодного решения, превосходящего предложенные ранее. С помощью умения слушать с эмпатией и стремления понимать друг друга они создают всеобъемлющую картину тех ценностей и забот, которые необходимо учитывать, принимая решение.

Сочетание всех этих элементов — значительного эмоционального банковского счета, мышления в духе "Победа/Победа" и стремления в первую очередь понять партнера — создает идеальные условия для синергии.

Буддизм называет это "средним путем". "Средний" в данном случае означает не "компромиссный", а "более высокий", подобный вершине треугольника.

В поисках "среднего", или более высокого, пути муж и жена осознают, что их отношения, основанные на любви, являются неотъемлемой частью их синергии.

В процессе общения муж понимает желание жены, ее потребность быть рядом с матерью. Он осознает, что ей хочется снять часть забот с сестры, которая ухаживает за матерью. Муж понимает, что действительно никто не знает, как долго проживет пожилая женщина, и что она, безусловно, важнее рыбалки.

А жене понятно желание мужа отдохнуть всей семьей и доставить удовольствие детям. Она осознает, как много было вложено в подготовку и покупку снаряжения, и ей хочется, чтобы все это осуществилось.

Таким образом, супруги объединяют свои желания, но при этом не оказываются по разные стороны проблемы. Они всесторонне изучают ее, анализируя все потребности, и работают над поиском третьей альтернативы, способной их удовлетворить.

"Может быть, мы сможем выбрать другое время в этом месяце, чтобы ты смогла съездить к матери? — предлагает муж. — Я бы взял на себя обязанности по дому в выходные дни, а в будние попросил бы кого-нибудь помочь, чтобы ты могла поехать. Я знаю, как это важно для тебя.
Или мы можем выбрать место для лагеря и рыбалки поблизости от твоей мамы. Конечно, там не так живописно, но все же мы будем на природе и одновременно сможем решить и эту проблему. И мальчишкам не придется скучать. При этом можно пообщаться и с другими родственниками, что было бы очень здорово".

Они стремятся к синергии, обсуждая проблему до тех пор, пока не приходят к решению, которое понравится обоим. Оно гораздо лучше тех, которые предлагались вначале. И это не компромисс. Это — синергическое решение, которое наращивает как П, так и СП.

Вместо трaнcакции получается трaнcформация. Супруги получают то, чего оба хотят, и одновременно укрепляют свои отношения.

НЕГАТИВНАЯ СИНЕРГИЯ

Поиск третьей альтернативы предполагает важное переключение парадигмы, отказ от менталитета противопоставления "или-или". Но зато как при этом меняются результаты!

Сколько отрицательной энергии обычно выpaбатывается, когда люди пытаются решать проблемы в условиях взаимозависимой реальности! Сколько тратится времени на взаимные обвинения, интриги, соперничество, межличностные конфликты и т. д.! Это все равно что вести автомобиль, одной ногой нажимая на газ, а другой — на тормоз!

И вместо того чтобы убрать ногу с педали тормоза, большинство людей предпочитает еще сильнее давить на газ. Усиливая свою позицию, они используют давление, красноречие и даже логику.

Проблема заключается в том, что очень зависимые люди пытаются преуспеть во взаимозависимой реальности. Они зависят либо от силы, заимствованной у своего служебного положения, и тогда стремятся к ситуации "Победа/Поражение", либо от своей популярности в глазах других людей, и в таком случае действуют по принципу "Поражение/Победа". Даже утверждая на словах свою приверженность принципу обоюдной победы, они в действительности не желают слушать по-настоящему: им хочется манипулировать другими. А в такой атмосфере синергия невозможна.

Неуверенные в себе люди считают, что действительность должна приспосабливаться к их парадигмам. Они испытывают огромную потребность влиять на других, навязывать им свой стиль мышления, не понимая при этом, что вся сила отношений заключается в существовании другой точки зрения. Схожесть не есть согласие; однообразие не есть единство. Единство и согласие достигаются, когда люди взаимно дополняют друг друга, а не когда они одинаковы. Схожесть лишена творчества и попросту скучна. Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия.

Я пришел к выводу, что ключом к межличностной синергии является синергия внутренняя, находящаяся внутри нас. Дух внутренней синергии воплощен в принципах первых трех Привычек, которые наделяют человека внутренней безопасностью, достаточной для того, чтобы, открывшись, не бояться уязвимости. Усваивая эти принципы, мы развиваем менталитет изобилия, свойственный Привычке 4, и искренность, хаpaктерную Привычке 5.

Одним из самых пpaктичных результатов центрированности на принципах является обретение нами внутреннего единства, истинной цельности. Люди с сильно выраженным логически-вербальным левомозговым мышлением обнаруживают, что такое мышление абсолютно не подходит для решения проблем, требующих творческого подхода. Они начинают сознавать новый сценарий, находящийся в правом полушарии, и руководствоваться им. Не то чтобы правого полушария у них до сих пор не было, оно просто "дремало". Его "мышцы" не были развиты или просто атрофировались с детства из-за навязываемого формальным образованием и социальными предрассудками чрезмерного акцента на развитии левого полушария.

Когда человек имеет доступ как к интуитивному, творческому, образному правому полушарию, так и к аналитической, логической, вербальной левой половине мозга, он способен включать в работу весь интеллектуальный механизм. Иными словами, в голове человека происходит психическая синергия. И этот процесс — синергия двух полушарий — в наибольшей степени сочетается с той реальностью, которой является наша жизнь, поскольку она — явление не только логическое, но и эмоциональное.

Однажды я проводил семинар, названный мной "Управляй слева, руководи справа", для одной компании во Флориде. Во время перерыва ее президент подошел ко мне и сказал:

- Стивен, то, что вы говорите, очень интересно. Но, откровенно говоря, я мысленно старался применить услышанное не к бизнесу, а к своим семейным отношениям. Дело в том, что у нас с женой возникла серьезная проблема общения. Скажите, не могли бы вы пообедать с нами и понаблюдать, как мы разговариваем друг с другом?
- Хорошо, — согласился я.

Итак, мы втроем сели за столик и обменялись любезностями, после чего этот человек обратился к жене:

- Дорогая, я пригласил Стивена пообедать с нами, может быть, он поможет нам с тобой наладить общение. Я знаю, тебе хочется, чтобы я был более внимательным и заботливым мужем. Не могла бы ты сказать, что я, по-твоему, конкретно должен делать?

(Его доминирующее левое полушарие требовало фактов, цифр, конкретики, разложения целого на части.)

- Но ведь я уже говорила тебе: ничего особенного. Просто у меня такое ощущение, словно нам не хватает чего-то важного.

(Доминирующее правое полушарие жены ориентировалось на чувства и на гештальт, на целое и взаимосвязи между его частями.)

- Что значит "ощущение, словно чего-то не хватает"? Говори конкретно, чего ты от меня хочешь? Выражайся определенно, чтобы я понял и смог что-то предпринять.
- Это не более чем чувство.

Ее правое полушарие имело дело с образами и интуицией.

- В общем, мне кажется, что наш бpaк не так важен для тебя, как ты об этом говоришь.
- Так что же мне сделать, чтобы ты убедилась в этом? Скажи что-нибудь определенное, от чего я мог бы оттолкнуться.
- Это трудно выразить словами.

Тут президент закатил глаза, а затем взглянул на меня, как бы говоря: "А вы, Стивен, смогли бы терпеть в своей супружеской жизни подобное?"

- Просто у меня такое чувство, — сказала жена, — мне так кажется.
- Дорогая, — продолжал муж, — это твои трудности. Такая же проблема есть и у твоей матери. В сущности, этим страдают все женщины, которых я знаю.

И тут он учинил ей настоящий допрос.

- Тебя устраивает дом, в котором ты живешь?
Не в этом дело, — отвечала жена, — совсем не в этом!
- Я знаю, — сказал муж, с трудом сдерживаясь. — Но поскольку ты не говоришь мне конкретно, в чем проблема, мне кажется, наилучший способ выяснить это — узнать, в чем ее нет. Итак, тебя устраивает дом, в котором ты живешь?
- Наверное.
- Дорогая, у Стивена лишь несколько минут, чтобы попробовать нам помочь. Поэтому отвечай четко: "да" или "нет". Тебя устраивает дом, в котором ты живешь?
- Да.
- Отлично! С этим определились. Есть ли у тебя все, что тебе нужно?
- Да.
- Хорошо. Занимаешься ли ты тем, чем хочешь заниматься?

Так продолжалось еще некоторое время, и никакой пользы от моего присутствия пока не было. Поэтому я вмешался и спросил:

- Вот так вы и общаетесь между собой?
- Да, Стивен, ежедневно! — ответил мой знакомый.
- В этом проблема нашего бpaка, — вздохнула его жена.

Я посмотрел на них обоих, и мне пришло в голову, что передо мной сидят два человека, у каждого из которых есть лишь половина мозга, и при этом они живут вместе.

- Скажите, у вас есть дети? — спросил я.
- Да, двое.
- Неужели? — изумился я. — Как у вас это получилось?
- Что значит "как получилось"?
- Вы смогли достичь синергии! — воскликнул я. — Один плюс один обычно равно двум. А у вас получилось четыре! Это же и есть синергия! Целое больше, чем сумма его частей. Так как вы это сделали?
- Сами знаете! — отозвался муж.
- Должно быть, вы оценили различия, существующие между вами! — воскликнул я.

ЦЕНИТЕ РАЗЛИЧИЯ

Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия между людьми — умственные, эмоциональные, психологические. А чтобы делать это, необходимо осознать, что все люди видят мир не таким, какой он есть, а таким, какие они сами.

Если я считаю, что вижу мир таким, как он есть на самом деле, зачем мне ценить различия? Зачем вообще связываться с теми, кто явно "идет не той дорогой"? Моя парадигма состоит в том, что я объективен — я вижу мир таким, каков он есть. Все остальные сосредоточены на деталях, частностях, и только я вижу всю картину в целом.

С такой парадигмой я никогда не стану ни эффективно взаимозависимым, ни даже эффективно независимым человеком. Я буду ограничен заученными парадигмами.

Эффективный человек обладает достаточной скромностью и уважением к другим, чтобы признать ограниченность собственного восприятия и оценить богатейшие ресурсы, ставшие доступными ему благодаря взаимодействию с другими людьми. Он ценит различия, поскольку они пополняют его знания об окружающей действительности. Опираясь лишь на собственный опыт, мы постоянно страдаем от недостатка информации.

Логична ли такая ситуация, когда люди не соглашаются друг с другом и в то же время оба правы? Нет, не логична, она психологична, но при этом абсолютно реальна. Вы видите молодую женщину — я старую. Мы видим одну и ту же картинку, и мы оба правы. Перед нами те же черные линии и белые пятна, но мы интерпретируем их по-разному, потому что так были приучены.

И пока мы не начнем ценить различия в восприятии и допускать возможность того, что мы оба правы и почти всегда существует третья альтернатива, нам не удастся преодолеть пределы этого научения.

Я сам вижу только старуху. Но я сознаю, что вы видите что-то другое. И я ценю вас. Я ценю ваше восприятие. Я хочу вас понять.

И когда я убеждаюсь, что мы воспринимаем что-то по-разному, я говорю:

"Хорошо! Вы видите это иначе! Помогите и мне сделать это".

Если два человека имеют одно и то же мнение, один из них — лишний. Мне не принесет никакой пользы общение с тем, кто тоже видит только старуху. Мне неинтересно общаться с тем, кто во всем со мной соглашается. Я хочу общаться с вами, потому что вы видите иначе. И я ценю это различие.

При этом расширяется не только мой кругозор, но и укрепляется ваше мнение. Я обеспечиваю вас психологическим кислородом, снимаю ногу с педали тормоза и нейтрализую ту негативную энергию, которую вы могли бы направить на защиту своей позиции. Я создаю условия для синергии.

Важность такого отношения к различиям хорошо проиллюстрирована в часто цитируемой басне педагога Р. X. Рива "Школа зверей":

"Однажды животные с целью решения проблем «Нового мира» совершили героический поступок — открыли школу. В число изучаемых предметов они включили бег, лазанье по деревьям, плавание и полеты. Для упрощения административных вопросов решили, что все животные будут заниматься по одной программе.
Утка превосходно (даже лучше учителя) плавала и получала отличные оценки за полеты, но сильно отставала в беге. Из-за этого ей пришлось часто оставаться в школе после уроков и даже пожертвовать плаванием для того, чтобы больше пpaктиковаться в беге. Это продолжалось до тех пор, пока ее перепончатые лапки не износились до такой степени, что даже по плаванию она скатилась на уровень посредственных отметок. Но ее средний результат оставался приемлемым, так что никто, кроме самой утки, по этому поводу не переживал.
Кролик вначале был отличником по бегу, но когда его начали интенсивно учить плавать, с ним случился нервный срыв.
Белка отлично лазала по деревьям, но на уроке полетов ее постигло жестокое разочарование, когда учитель велел ей прыгать с земли вверх, а не с верхушки дерева вниз, как она привыкла. Кроме того, от переутомления у нее начались судороги, и она получила «тройку» по лазанью и «двойку» по бегу.
Орел оказался трудным ребенком, и его пришлось приучать к строгой дисциплине, на занятиях по лазанью он быстрее всех достигал верхушки дерева, отстаивая при этом право пользоваться собственным методом.
В конце года лучшим учеником оказался какой-то нeнopмaльный угорь, который великолепно плавал, а также умел бегать, лазать по деревьям и немного летать. Именно ему и поручили выступить с прощальной речью на выпускном вечере.
Луговые собачки от обучения в школе воздержались и потребовали возврата уплаченных ими налогов, так как администрация школы не включила в программу рытье нор и подземных ходов. Они отдали своих детишек на обучение к барсуку, а затем вместе с хомяками и сусликами открыли преуспевающую частную школу".

АНАЛИЗ СИЛОВОГО ПОЛЯ

Во взаимозависимой ситуации синергия особенно полезна как средство преодоления негативных сил, препятствующих развитию и переменам.

Социолог Курт Левин создал модель, названную им "анализом силового поля", в которой любой уровень деятельности или бытия рассматривается как состояние равновесия между движущими силами, стимулирующими развитие, и сдерживающими силами, препятствующими ему.

Движущие силы обычно являются позитивными, разумными, логичными и сознательными. Напротив, сдерживающие силы чаще всего бывают негативными, эмоциональными, нелогичными, бессознательными и социально-психологическими. Однако и те, и другие силы вполне реальны, и в процессе перемен их следует учитывать.

В каждой семье, например, существует свой климат — определенный уровень позитивного или негативного взаимодействия.

Предположим, вы хотите изменить его, создав обстановку более позитивного, уважительного, открытого и доверительного общения. Причины, побуждающие вас, представляют собой движущие силы, направленные на повышение уровня.

Но одного увеличения движущих сил недостаточно. Вашим усилиям противостоят сдерживающие силы — дух соперничества между детьми, различия в представлениях супругов о том, какими должны быть семейные отношения, устоявшиеся привычки, профессиональные потребности или что-то другое, требующее вашего времени и энергии.

Увеличение движущих сил может принести свои плоды, но лишь на некоторое время. Вместе со сдерживающими силами увеличивать движущие силы становится все труднее. Это похоже на сжимание пружины: чем сильнее сжимаешь, тем труднее это делать, и в конце концов ее сила одним махом возвращает все в прежнее состояние.

Из-за подобного эффекта маятника, когда все возвращается в исходное состояние, после нескольких попыток у вас создается впечатление, что люди просто такие, как они есть, и изменить их очень трудно.

Но включая; в работу синергию, вы используете мотив Привычки 4, умение Привычки 5 и взаимодействие Привычки 6 для прямого воздействия на сдерживающие силы; создаете атмосферу, в которой можно свободно, без опаски говорить об этих силах; достигаете нового понимания, преобразуя эти сдерживающие силы в движущие; привлекаете других людей к этой проблеме.

В результате создаются новые совместные цели, и процесс развивается зачастую совсем не так, как ожидалось первоначально. Радостное воодушевление, порожденное этим поступательным движением, создает

новую культуру. Интересы людей, вовлеченных в данный процесс, тесно переплетаются, и новое, свежее мышление, творческие альтернативы и возможности окрыляют их.

Мне несколько раз приходилось принимать участие в переговорах между враждующими людьми, которые нанимали адвокатов для отстаивания своих позиций. И все это лишь усугубляло проблему, так как межличностное общение резко ухудшалось, когда дело доходило до юридических разбирательств. Уровень доверия между этими людьми был настолько низким, что им казалось, будто иного выхода, кроме обращения в судебные инстанции, не существует.

"Не хотелось ли вам поискать взаимовыгодное решение, которое по-настоящему устроило бы обе стороны?" — спрашивал я.

Ответ, как правило, был утвердительным, но в большинстве случаев люди не занимались этим.

"Готовы ли вы начать процесс непосредственного общения друг с другом, если смогу убедить другую сторону согласиться на это?"

И снова ответ, как правило, был утвердительным.

Почти в каждом случае результаты оказывались потрясающими. Проблемы, которые месяцами были предметом юридических и психологических баталий, решались за пару часов или дней. Большинство решений были не компромиссными, как обычно делалось в суде, а синергическими, превосходящими те, что предлагались ранее каждой из сторон. И в большинстве случаев налаженные отношения продолжали развиваться, даже если сначала казалось, что уровень доверия настолько низок, что восстановить их уже невозможно.

Участник одного из наших семинаров для руководителей рассказал о том, как постоянный клиент возбудил иск против производителя, обвинив его в срыве поставок. Каждая сторона была уверена в собственной правоте, считая оппонента недостойным доверия, а его поведение — неэтичным.

Но стоило им применить на пpaктике Привычку 5, как выяснились две вещи. Во-первых, изначальные проблемы общения привели к недопониманию, которое впоследствии усилилось из-за взаимных обвинений. Во-вторых, обе стороны с самого начала действовали с добрыми намерениями и не хотели прибегать к судебному разбирательству, но иного выхода не нашли.

Как только стороны прояснили для себя эти обстоятельства, возобладал дух Привычек 4, 5 и 6, и проблема была быстро решена, а отношения между партнерами продолжали успешно развиваться.

Другой случай. Однажды утром мне позвонил один застройщик, отчаянно нуждавшийся в помощи. Банк собирался отказать ему в праве выкупа закладной на землю из-за нарушения графика выплат за выданный кредит. Чтобы избежать этого, он подал на банк в суд. Этому человеку требовалось дополнительное финансирование для завершения работ по застройке района, чтобы он мог из вырученных от продажи построенной недвижимости денег расплатиться с банком. Однако банк не предоставлял ему дополнительных средств, ожидая, пока он произведет запланированные выплаты. Это была проблема "курицы и яйца" в сфере финансов.

Тем временем участок приходил в упадок. Улицы зарастали сорняками и превращались в пустыри, а владельцы нескольких уже построенных домов, видя,

как стремительно падает стоимость их недвижимости, приготовились к бою. Городские власти тоже были озабочены тем, что проект обустройства такого отличного района отстает от графика и становится бельмом на глазу. Судебные издержки обошлись сторонам уже в несколько десятков тысяч долларов, а дело было обречено еще несколько месяцев дожидаться своей очереди.

Оказавшись в отчаянном положении, застройщик все же согласился испытать принципы, заложенные в Привычках 4, 5 и 6. Он договорился о встрече с официальными представителями банка, которые были настроены еще более скептично.

Встреча началась в восемь утра в одном из конференц-залов финансового учреждения. Напряжение и недоверие были очевидными. Юрист банка призвал представителей администрации только слушать, ничего не говоря. Ему не хотелось, чтобы какое-то лишнее слово смогло ослабить позицию банка в суде.

В течение первых полутора часов я рассказывал о Привычках 4, 5 и 6. В 9.30 подошел к доске и письменно изложил наше понимание интересов банка. Сначала представители банковской администрации не произносили ни слова, но чем активнее мы демонстрировали свое желание достичь обоюдной победы и старались понять другую сторону, тем больше они стремились что-то объяснить и уточнить.

Как только они почувствовали, что мы их понимаем, вся атмосфера совершенно изменилась, и стало очевидно, что решить проблему мирным путем вполне возможно. Несмотря на протесты юриста, представители банка открылись настолько, что заговорили даже о личных тревогах: "Как только мы выйдем отсюда, президент первым делом спросит: «Мы получили свои деньги?» Что мы ему скажем?"

К одиннадцати часам они все еще были убеждены в своей правоте, но, чувствуя, что их понимают, уже не проявляли былой настороженности и упрямства. К этому моменту они достаточно открылись для того, чтобы выслушать заботы бизнесмена, которые мы письменно изложили на другой части доски. В результате обе стороны поняли друг друга и осознали, что во взаимном недопонимании и возникновении нереалистичных ожиданий виновно предшествующее негативное общение. Изначально взаимодействуя в духе "Победа/Победа", они могли бы не допустить возникновения и развития тех серьезных проблем, с которыми им пришлось столкнуться.

Понимая свои и чужие проблемы и осознавая значительный прогресс, достигнутый на этом пути, стороны продолжали переговоры. К полудню, когда по предварительной договоренности встреча должна была завершиться, позитивный, созидательный, синергический процесс был в самом разгаре. Стороны решили продолжить беседу.

Конструктивное предложение, сделанное застройщиком, всеми было расценено как первый шаг в направлении обоюдной победы. В процессе синергии оно было усовершенствовано, и к 12.45 застройщик и оба представителя банка выработали согласованный план для совместного представления его Ассоциации домовладельцев и городским властям. Несмотря на все возникшие впоследствии осложнения, суда удалось избежать, и строительные работы были с успехом продолжены.

Я не хочу сказать, что судебные разбирательства: вообще не нужны. В некоторых случаях они совершен-» но необходимы. Но я рассматриваю суд как последнее, а не первое средство решения проблем. Когда к этому прибегают слишком рано, порой даже в предупредительных целях, то возникающий страх и юридическая парадигма отражаются на мышлении и пpaктических действиях, совершенно не способствующих синергии.

ВСЕ В ПРИРОДЕ СИНЕРГИЧНО

"Экология" — это слово, которое, в сущности, описывает синергию в природе: всё взаимодействует со всем. Как созидательная энергия достигает максимума именно во взаимодействии частей, так и истинная сила Семи Привычек заключена в их взаимосвязи, а не просто в каждой отдельно взятой привычке.

Силу взаимодействия между частями следует учитывать и при создании синергической культуры внутри семьи или организации. Чем активнее отдельные участники вовлечены в анализ и решение проблем, чем более искренним и устойчивым является их участие в этом процессе, тем выше творческая отдача каждого и тем сильнее их приверженность к тому, что они создают. Я убежден, что именно в этом заключается сила японского подхода к ведению бизнеса, кардинально изменившего ситуацию на мировом рынке.

Синергия работает. Она является высшим достижением всех предшествующих привычек. Синергия — это эффективность во взаимозависимой реальности, создание единой комaнды, развитие сплоченности и творческого взаимодействия с другими людьми.

Хотя вы и не можете контролировать парадигмы других людей или сам процесс синергии, значительная часть ее факторов располагается внутри вашего круга влияния.

Ваша внутренняя синергия целиком находится в этом круге. Вы способны относиться с уважением к обеим сторонам своей натуры — аналитической и творческой, вы способны ценить различия между ними и использовать их в качестве катализатора творческого процесса.

Вы способны поддерживать внутреннюю синергию, даже находясь во враждебном окружении. Не следует воспринимать нападки как личное оскорбление: вы способны уклониться от воздействия негативной энергии, вы способны видеть хорошее в других людях и использовать его, каким бы чуждым оно вам ни казалось, для совершенствования своей точки зрения и формирование иного взгляда на вещи.

Вы способны во взаимозависимых ситуациях проявлять мужество, необходимое для того, чтобы открыто выражать свои идеи, чувства, делиться опытом, побуждая других людей открыться вам.

Вы способны ценить различия между собой и окружающими. Если кто-то не согласен с вами, вы можете сказать: "Прекрасно! Вы воспринимаете это по-другому". Вам не обязательно соглашаться с другим мнением — достаточно признать его существование, а потом постараться понять.

Если вы видите лишь два варианта решения — свой и "неправильный", — вы способны приступить к поискам синергической третьей альтернативы, которая существует почти всегда. Действуя в согласии с философией "Победа/Победа" и стремясь ко взаимопониманию, вы можете найти решение, которое окажется наилучшим для всех заинтересованных сторон.

шей проблемы, ценя отличную от вашей точку зрения, которую вы, скорее всего, услышите.

Составьте список людей, вызывающих у вас раздражение. Может быть, их взгляды, не похожие на ваши, могли бы привести к синергии, если бы вы обладали большей внутренней безопасностью и сильнее ценили различия?

Определите определенную ситуацию, в которой вам хотелось бы добиться более плодотворного сотрудничества и синергии. Какие условия необходимо обеспечить для ее поддержания? Что вы можете сделать для создания таких условий?

В следующий раз, когда у вас возникнет спор с другим человеком, попытайтесь понять подспудные заботы, лежащие в основе его позиции. Предложите творческий и взаимовыгодный подход
к проблеме с их учетом.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ:

1. Вспомните человека, который обычно воспринимает все иначе, чем вы. Подумайте, как можно было бы использовать эти отличия в качестве ступенек, ведущих к поиску третьей альтернативы. Например, вы могли бы поинтересоваться его мнением относительно реализуемого в настоящее время проекта или возникшей проблемы, ценя отличную от вашей точку зрения, которую вы, скорее всего, услышите.

2. Составьте список людей, вызывающих у вас раздражение. Может быть их взгляды не похожие на ваши, могли бы привести к синергии, если бы вы обладали большей внутренней безопасностью и сильнее ценили различия?

3. Определите определенную ситуацию, в которой вам хотелось бы добиться более плодотворного сотрудничества и синергии. Какие условия необходимо обеспечить для ее поддержания? Что вы можете сделать для создания таких условий?

4. В следующий раз, когда у вас возникнет спор с другим человеком, попытайтесь понять подспудные заботы, лежащие в основе его позиции. Предложите творческий и взаимовыгодный подход к их проблеме с их учетом.

Часть 4. ОБНОВЛЕНИЕ

Навык 7. ЗАТАЧИВАЙТЕ ПИЛУ

ПРИНЦИПЫ СБАЛАНСИРОВАННОГО САМООБНОВЛЕНИЯ

Порой, когда я вижу, к каким серьезным последствиям приводят мелочи.» я склонен думать… что их не бывает.

Брюс Бартон

Представьте себе, что гуляя по лесу, вы видите человека, который с ожесточением пилит дерево.

- Что вы делаете? — спрашиваете вы.
- Вы что, не видите? — следует ответ. — Я пилю дерево.
- Вы выглядите очень уставшим, — сочувствуете вы. — Давно пилите?
- Более пяти часов, — отвечает человек. — Едва на ногах стою! Трудная работа.
- Так почему бы вам не прерваться на несколько минут и не заточить пилу? — советуете вы. — Дело наверняка пошло бы гораздо быстрее.
- Нет у меня времени точить пилу! — заявляет человек. — Я слишком занят.

Привычка 7 как раз и заключается в том, чтобы выделять время для заточки пилы. Она окружает кольцом остальные шесть привычек, так как делает возможным применение всех остальных.

ЧЕТЫРЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОБНОВЛЕНИЯ

Привычка 7 — это ваши личные СП. Она сохраняет и развивает самый важный ресурс — вас самих. Она постоянно обновляет четыре фактора вашей природы — физический, духовный, интеллектуальный и социально-эмоциональный .

1. ФИЗИЧЕСКОЕ

Физические упражнения, питание, борьба со стрессом.

2. СОЦИАЛЬНОЕ/ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ

Служение, эмпатия, синергия, внутренняя безопасность.

3. ДУХОВНОЕ

Прояснение ценностей и приверженность им, учеба и медитация.

4. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ

Чтение, визуализация, планирование, письмо.

Хотя термины могут использоваться самые разные, большинство жизненных философий явно или исподволь имеют дело именно с этими четырьмя факторами. Так, философ Герб Шеперд описывает здоровый образ жизни как баланс четырех ценностей: перспективы (духовный фактор), автономии (интеллектуальный), связности (социальный) и тонуса (физический). Джордж Шихан выдвигает четыре роли человека: хорошее животное (физический фактор), хороший специалист (интеллектуальный), хороший друг (социальный) и святой (духовный). Любая мало-мальски разумная теория мотивации и организации включает в себя эти четыре фактора мотивации — экономический (физический) фактор, обращение с людьми (социальный), развитие и использование человеческого потенциала (интеллектуальный) и смысл деятельности — вклад, вносимый организацией (духовный).

"Заточка пилы" — это, в сущности, выражение данных четырех мотиваций. Это регулярное и последовательное, мудрое и сбалансированное проявление всех четырех факторов нашей природы.

Для успеха в данном деле необходимо быть проактивным. Время, затрачиваемое на "заточку пилы", относится к квадранту II, а такого рода деятельность требует инициативы. Деятельность из квадранта I не требует инициативы с нашей стороны, поскольку в силу своей срочности сама действует на нас, оказывая постоянное давление. Развитие же личных СП требует постоянной работы над собой, пока определенная деятельность не станет для нас полезной привычкой. Наши СП находятся в центре нашего круга влияния, и никто, кроме нас, не сможет обеспечить их развития. Мы должны сделать это сами.

Это самое крупное капиталовложение, которое мы можем сделать, т. е. инвестиция в самих себя — в тот

единственный инструмент, которым мы располагаем для преодоления жизненных невзгод и внесения личного вклада. Мы являемся инструментами собственных достижений, и для эффективности должны признать необходимость регулярного выделения времени на заточку пилы во всех четырех измерениях.

Физическое направление

"Затачивая пилу", следует заботиться об измерении своего физического состояния: правильно питаться, достаточно отдыхать и расслаблляться, регулярно заниматься физическими упражнениями.

Физические упражнения относятся к действиям квадранта II, обладающим огромной силой рычага. Однако большинство из нас их не выполняет ввиду того, что они не являются срочными. Игнорируя их, мы рано или поздно оказываемся в квадранте I, когда приходится бороться с проблемами здоровья и кризисными ситуациями, которые естественным образом вытекают из нашего пренебрежения физкультурой.

Большинство людей считает, что у них нет времени заниматься физическими упражнениями. Какая искаженная парадигма! Наоборот, у нас нет времени их не делать. Речь идет о 3—6 часах в неделю, то есть нескольких минутах в день. Вряд ли это можно назвать чрезмерной тратой времени, учитывая полезное воздействие, которое окажут упражнения на остальные 162—165 часов недели.

Для этого не обязательно иметь специальное спортивное оборудование. Вы, конечно, можете отправиться в спортивный зал, чтобы воспользоваться гимнастическими снарядами, или поиграть в теннис, что расширит ваши возможности. Но для "заточки пилы" это не столь важно.

Хорошей программой физических упражнений является такая, которую вы можете выполнять у себя дома и которая развивает три основных параметра: выносливость, гибкость и силу.

Выносливость достигается благодаря физическим упражнениям, воздействующим на эффективную работу сердечно-сосудистой системы.

Хотя сердце и является мышцей, его нельзя тренировать непосредственно. На него можно воздействовать с помощью упражнений для крупных групп мышц, в частности, мышц ног. Вот почему так полезны спортивная ходьба, бег трусцой, езда на велосипеде, плавание и лыжный кросс.

Вы можете считать, что находитесь в удовлетворительной физической форме, если доводите свой пульс минимум до ста ударов в минуту и поддерживать его на этом уровне в течение получаса.

В идеале следует стремиться к повышению частоты сокращений сердца хотя бы до шестидесяти процентов от вашей максимальной нормы, которая обычно определяется вычитанием вашего возраста из 220. Таким образом, если вам 40 лет, вы должны стремиться к нагрузкам, повышающим частоту пульса как минимум до 108 ударов в минуту (220 — 40 = 180; 180 х 0,6 = 108). Как правило, считается, что "тренировочный эффект" достигается при увеличении частоты пульса до уровня 72—87 процентов от вашей максимальной нормы.

Гибкость достигается благодаря упражнениям на растягивание мышц. Большинство специалистов рекомендуют разогревать мышцы растягиванием перед другими, более сложными упражнениями и охлаждать их после. Перед занятиями мышцы расслабляют и согревают, готовя к более интенсивным упражнениям.

Растягивание способствует распределению молочной кислоты, и вы, таким образом, не будете ощущать боли и напряжения.

Сила приходит с помощью упражнений на преодоление сопротивления. Для этого следует заниматься физзарядкой, отжиманием, подтягиванием, приседаниями и тяжелоатлетическими упражнениями. Какой акцент следует придавать силовым упражнениям, зависит от конкретной ситуации. Если вы заняты физическим трудом или являетесь профессиональным спортсменом, то силовые упражнения разовьют ваши профессиональные возможности. Если же ваша работа в основном малоподвижная и не требует обладания большой физической силой, возможно, вам достаточно обычной физзарядки в сочетании с некоторыми индивидуальными упражнениями.

Как-то раз я оказался в гимнастическом зале вместе со своим другом, доктором наук в области физиологии физических упражнений. Он сосредоточился на силовых упражнениях и, занимаясь со штангой, попросил меня подстраховать его, сказав, что в какой-то момент отдаст мне штангу. "Но не раньше, чем я скажу!" — строго добавил он.

Я стоял и смотрел, как он выжимает штангу, лежа на скамейке. Его руки все время ходили вверх-вниз. Было видно, что ему становится все труднее, но он продолжал. Когда в очередной раз он начал выпрямлять руки, я подумал: "Ни за что не выжмет!" Но он выжал. Потом медленно опустил штангу и начал снова поднимать. Вверх-вниз, вверх-вниз.

И тогда, видя, как его лицо напряглось от усилий и вздулись под кожей кровеносные сосуды, я подумал: "Сейчас штанга вырвется у него из рук и проломит гpyдь. Может, надо принять у него вес? Возможно, он уже не владеет собой и не соображает, что делает?" Но он благополучно опустил штангу и снова начал выжимать ее. Я не верил глазам.

Когда он наконец попросил меня принять штангу, я спросил:

- Почему вы столько времени терпели?

- Видите ли, Стивен, вся польза от этого упражнения проявляется лишь в самом конце, — сказал он. — Я пытаюсь накачать силу. А это происходит лишь после того, как мышечные волокна разрываются и нервы регистрируют боль. Тогда природа начинает процесс сверхкомпенсации, и через 48 часов мышечные волокна становятся еще крепче.

Я понял его. Это тот же принцип, который вполне применим к эмоциональным мышцам, таким как терпение. Если вы терпите сверх прежних пределов, эмоциональные волокна разрывается, а затем природа с избытком компенсирует это, укрепляя их.

Итак, мой приятель хотел накачать мышечную силу. И он знал, как это сделать. Однако не всем необходимо развивать именно такого рода силу, чтобы быть эффективными. Формула "без боли нет развития" в некоторых обстоятельствах вполне оправдана, но суть эффективной программы физических упражнений заключается не в ней.

Весь смысл в данном случае — в "затачивании пилы", т.е. регулярных физических упражнениях, способствующих поддержанию и развитию нашей способности работать, адаптироваться к жизни и радоваться ей.

Разpaбатывая собственную программу физических упражнений, следует проявлять мудрость. Люди, никогда ранее не занимавшиеся ими, склонны переоценивать свои возможности и задавать себе слишком большие нагрузки. А это может привести к ненужной боли, травмам и даже увечьям. Лучше всего начинать не спеша. Любая программа упражнений должна быть составлена в соответствии с последними научными открытиями в этой области и рекомендациями вашего врача.

Если вы никогда раньше не упражнялись, ваш организм будет протестовать против подобных перемен. Поначалу это не доставит удовольствия. Возможно, вы даже возненавидите физические упражнения. Но будьте проактивны. Продолжайте их выполнять. Даже если утром, когда вы запланировали пробежку, идет дождь, выполните намеченное. "Вот здорово! Дождь идет! У меня есть возможность развить не только свое тело, но и силу воли!"

Это не быстродействующее средство, а деятельность из квадранта II, приносящая феноменальные долгосрочные результаты. Постепенно ваш пульс в состоянии покоя будет снижаться, а сердце и дыхательная система станут работать более эффективно. Увеличивая способность своего тела переносить существенные нагрузки, вы обнаружите, что выполнение обычной работы становится для вас приятным занятием. К вечеру вы будете более бодрыми, чем раньше, а усталость, на которую вы в прошлом ссылались, не желая заниматься физическими упражнениями, сменится энергией, распространяемой на все, что вы делаете.

Пожалуй, наибольшей пользой от занятий физическими упражнениями станет для вас развитие "мышц" проактивности, более глубокое усвоение Привычки 1. Исходя в своих действиях из физического самочувствия, вы оказываете глубокое влияние на парадигму вашего самовосприятия, собственную самооценку, чувство уверенности в себе и цельность.

Духовное направление

Обновление духовного фактора обеспечивает вашу жизнь надлежащим внутренним руководством. Оно тесно связано с Привычкой 2.

Духовное измерение — это ваше ядро, центр приверженности собственной системе ценностей. Это в высшей степени личная и исключительно важная составляющая вашей жизни. Она питается источниками, вдохновляющими и возвышающими вас, и связывает с вечными истинами человечества. Однако способов обновления духовного измерения очень много.

Я вижу обновление в ежедневных медитациях со священными писаниями, поскольку они олицетворяют мою систему ценностей. Читая и размышляя, я ощущаю обновление, приток свежих сил, укрепление центрированности на принципах и приверженности дальнейшему служению.

Некоторые люди находят подобное духовное обновление, погружаясь в великие литературные или музыкальные произведения. Для кого-то таким источником служит общение с природой, которая делится своей благодатью с теми, кто понимает ее. Если вы легко расстаетесь с шумом и суетой большого города и отдаетесь гармонии природы, взамен вы получаете обновление. И в течение какого-то времени вы остаетесь умиротворенным и невозмутимым, пока шум и диссонанс окружающего мира вновь не нарушат ваш внутренний покой.

В рассказе "Между отливом и приливом" Артур Гордон излагает потрясающую историю собственного духовного обновления. Он рассказывает о том периоде своей жизни, когда он вдруг ощутил, что ему все постыло. Энтузиазм иссяк, попытки писать были бесплодными, и ситуация ухудшалась день ото дня.

Наконец он решил обратиться за помощью к врачу. Не обнаружив у пациента никаких физических отклонений, тот спросил у писателя, сможет ли он в точности следовать его указаниям в течение одного дня.

Гордон ответил утвердительно, и врач предписал ему провести следующий день в таком месте, с которым у него ассоциируются самые счастливые детские воспоминания. Он мог взять с собой еду, но ему запрещалось с кем-либо разговаривать, что-либо читать, писать или слушать радио. Затем врач дал Гордону четыре предписания и велел прочитать одно в девять утра, второе в полдень, третье в три часа и четвертое в шесть.

- Вы серьезно? — недоверчиво спросил Гордон.

- Я не покажусь шутником, когда вы получите мой счет! — последовал ответ.

На следующее утро Гордон отправился на побережье. Открыв первое предписание, он прочел: "Слушайте внимательно". Он решил, что доктор спятил. Как и что можно слушать в течение трех часов? Но он обещал выполнять все предписания, и ему ничего не оставалось, как слушать. До него доносился обычный шум моря и крики птиц. Через некоторое время он начал различать другие звуки, не столь заметные вначале. Слушая, он размышлял над теми уроками, которым в детстве учило его море, — уроками терпения, уважения и осознания взаимозависимости всего сущего. Он слушал — ив нем росло ощущение покоя.

В полдень на втором листке бумаги он прочел: "Попробуйте вернуться назад". "Куда назад?" — недоумевал он. Может быть, в детство, в воспоминания о счастливых временах? Гордон начал думать о своем прошлом, о многих мимолетных мгновениях счастья. Он старался припомнить их во всех подробностях. И вспоминая, ощущал тепло внутри.

В три часа дня Гордон развернул третий листок. До сих пор предписания врача не казались сложными. Но это было совсем другое. В нем говорилось: "Исследуйте свои мотивы". Вначале Гордон занял оборонительную позицию. Он думал о том, к чему стремился в жизни, — об успехе, признании, безопасности, — и находил оправдание всему этому. Но потом ему вдруг пришло в голову, что все эти мотивы недостаточно хороши и что, возможно, в них и кроется причина его нынешнего застоя.

Гордон углубился в свои мотивы. Он думал о счастливых мгновениях прошлого. И наконец ответ пришел к нему.

"Вдруг я совершенно отчетливо понял, — пишет он, — что когда ложны мотивы, ничто не может быть правильным. Неважно, кто вы — почтальон, парикмахер, страховой агент или домохозяйка. Пока вы чувствуете, что служите другим, у вас все получается. Когда же вы заняты лишь помощью самому себе, дела ваши идут не так хорошо, — и закон этот непреложен, как закон тяготения".

Выполнить открытое в шесть вечера предписание оказалось совсем просто. "Напишите все свои тревоги на песке", — говорилось в нем. Гордон стал на колени и написал обломком paковины несколько слов, потом повернулся и пошел прочь. Он не оборачивался, так как знал, что скоро начнется прилив.

Духовное обновление требует времени. Но это деятельность из квадранта II, и ею не стоит пренебрегать.

Великому реформатору Мартину Лютеру приписывают такие слова: "У меня сегодня столько дел, что придется лишний час простоять на коленях". Для него молитва была не механической обязанностью, а скорее, источником высвобождения и приумножения энергии.

Как-то раз одного дзен-буддистского наставника, который в любых невзгодах сохранял спокойствие и безмятежность, спросили, как ему это удается. Он ответил: "Я никогда не покидаю места медитации". Он медитировал ранним утром, а все остальное время в мыслях и сердце носил с собой покой тех утренних мгновений.

Идея заключается в том, что когда мы посвящаем время поиску руководящего центра своей жизни, который в конечном счете и определяет ее, итог этих размышлений подобно зонтику раскрывается над всеми остальными аспектами нашего бытия. Этот центр обновляет и освежает нас, особенно если мы постоянно подтверждаем свою приверженность ему.

Вот почему я считаю такой важной формулу личного предназначения. Осознавая суть своего центра и свое предназначение, мы можем регулярно обращаться к ним, пересматривая и укрепляя свою преданность заложенным в них принципам. В своем ежедневном духовном обновлении мы можем визуализировать и "проживать"\" прошедшие события в гармонии с этими ценностями.

Проповедник Дэвид О. Маккей говорил: "В безмолвных тайниках души изо дня в день происходят величайшие битвы жизни". Если вы выигрываете эту битву в своей душе, улаживая вопросы внутреннего конфликта, вы обретаете внутренний покой, мир в душе — ведь теперь вы знаете, кто вы такой. И вы обнаружите, что общественные победы — ваша склонность к сотрудничеству, забота о благополучии других людей и искренняя радость по поводу их успехов — естественным образом последуют за личными победами.

Интеллектуальное направление

Наше интеллектуальное развитие и умственная дисциплина достигаются, главным образом, за счет образования. Но по окончании школы, державшей нас в узде, многие позволяют своему интеллекту постепенно атрофироваться. Мы больше не читаем серьезных книг, не изучаем ничего нового, что находилось бы за пределами наших профессиональных интересов, перестаем аналитически мыслить и писать, во всяком случае так, чтобы поддерживать умение четко выражать свои мысли. Вместо этого мы проводим все свободное время у телевизора.

Исследования показывают, что в большинстве домов телевизор включен от тридцати пяти до сорока пяти часов в неделю. Столько же времени многие люди отдают работе. Но вот учебе столько не жертвует, пожалуй, никто. Телевидение оказывает на нас мощнейшее социальное воздействие. Когда мы смотрим его, то подвергаемся влиянию ценностей, проповедуемых с экрана. Это очень тонкое и неосязаемое, но слишком мощное влияние.

Телевизор нужно смотреть с умом. Здесь необходима Привычка 3 эффективного самоуправления, наделяющая вас возможностью выбирать такие информационные, познавательные и развлекательные программы, которые наилучшим образом отвечают вашим целям и ценностям.

В нашей семье просмотр телепрограмм ограничен примерно семью часами в неделю, то есть в среднем одним часом в день. На семейном совете мы обсудили этот вопрос и проанализировали известные данные о том, какие неприятности происходят у некоторых людей из-за телевизора. Мы также осознали бесполезность просмотра так называемых "мыльных опер" и других низкопробных программ.

Однако я благодарен телевидению за то, что оно есть, и за те многие полезные образовательные и развлекательные программы, которые оно демонстрирует. Они способны обогатить нашу жизнь и помочь в достижении определенных целей и решении жизненных задач. Но существует множество других передач, оказывающих на нас негативное воздействие, если мы позволяем делать это. Подобно нашей телесной оболочке, телевидение — хороший слуга, но плохой хозяин. Нам необходимо руководствоваться на пpaктике Привычкой 3 и эффективно управлять собой, чтобы максимально использовать все ресурсы для достижения своего предназначения.

Образование — постоянное обучение, тренирующее ум и расширяющее кругозор. Оно является критически важным процессом интеллектуального обновления. Иногда для этого требуется дисциплинирующее воздействие учебной аудитории или специальных учебных программ, но зачастую в этом нет необходимости. Проактивные люди способны самостоятельно найти множество способов для самообразования.

Исключительно важно развивать способность ума, наблюдать за собой со стороны и изучать свою собственную программу. В этом, по-моему, и заключается суть гуманитарного образования — уметь оценивать жизненные программы, сопоставляя их с более широкими ценностями и целями, а также с другими парадигмами. Обучение, не включающее в себя такое образование, сужает и замыкает интеллект, так что мотивы и посылки, лежащие в его основе, остаются неизученными. Вот почему так важно много читать, поддерживая духовный контакт с великими мыслителями.

Самый лучший способ регулярного развития интеллекта — выработка привычки читать хорошую литературу. Это еще один вид деятельности из квадранта ²², обладающий огромной подъемной силой рычага. Вы можете проникнуть в мысли самых великих людей человечества. Я рекомендую начать с чтения одной книги в месяц, потом в каждые две недели, а затем и каждую неделю. "Человек, который не читает, ничем не лучше человека, не умеющего читать".

Полезная литература, повышающая культурный уровень человека, способна расширять наши взгляды и затачивать интеллектуальную пилу, особенно если мы в соответствии с Привычкой 5, читая, стремимся к пониманию. Если же мы особо не вникаем в смысл сказанного автором, а выносим быстрые суждения на основе собственного жизненного опыта, то ограничиваем для себя пользу от чтения.

Привычка писать — еще один прекрасный способ заточки интеллектуальной пилы. Ведение дневника, где вы записываете свои мысли, переживания и открытия, способствует ясности, точности и содержательности мышления. Хорошие письма — общение на содержательном уровне мыслей, чувств и идей, а не просто поверхностное перечисление произошедших событий, — повышают вашу способность ясно мыслить и логически рассуждать, а также умение эффективно добиваться того, чтобы вас понимали.

Другие формы интеллектуального обновления, связанные с Привычками 2 и 3, — организация и планирование. Они заключаются в том, чтобы мысленно начинать с конца и таким же образом организовывать процесс достижения поставленной цели. Это тренировка воображения, умения с самого начала видеть конечную цель и весь путь, ведущий к ней, — если не на уровне конкретных шагов, то хотя бы на уровне принципов.

Говорят, что войны выигрываются в генеральской палатке. "Заточка пилы" по первым трем направлениям — физическому, духовному и интеллектуальному — это деятельность, которую я называю "ежедневной личной победой". Я рекомендую вам каждый день выделять для этого один час — один час в день на всю оставшуюся жизнь.

Нет иного способа использовать его, который можно было бы по ценности и результатам сравнить с ежедневной личной победой. Она окажет влияние на все ваши отношения и на любое принимаемое решение; значительно повысит качество и эффективность всей жизни, даже ваш сон станет более глубоким и безмятежным; укрепит физические, духовные и умственные силы, что позволит вам справляться с трудными жизненными испытаниями.

Послушаем Филлипса Брукса:

"Когда-нибудь вам придется столкнуться с великим искушением или согнуться под тяготами жизни. Но истинная борьба происходит здесь и сейчас… Именно сейчас решается, потерпите вы жалкое поражение или одержите славную победу в день тяжких невзгод или искушений. Хаpaктер нельзя укрепить иначе, как путем упopных продолжительных усилий".

Социально-эмоциональное направление

Если физический, духовный и интеллектуальный факторы тесно связаны с Привычками 1, 2 и 3, центрированными на принципах самовосприятия, саморуководства и самоуправления, то социально-эмоциональное измерение сосредоточено на Привычках 4, 5 и 6, основанных на принципах межличностного руководства, эмпатического общения и творческого сотрудничества. Социальное и эмоциональное измерения нашей жизни тесно связаны между собой, поскольку наша эмоциональная жизнь развивается и проявляется преимущественно, но не исключительно, в отношениях с другими людьми.

Обновление социально-эмоционального фактора не требует времени в том смысле, как оно необходимо для других измерений. Мы можем осуществлять его в процессе обычного, ежедневного общения с другими людьми. Но усилия потребуются наверняка. Возможно, придется заставлять себя, так как многие из нас еще не достигли такого уровня личной и общественной победы, чтобы Привычки 4, 5 и 6 естественным образом проявлялись во всех наших взаимоотношениях с другими людьми.

Предположим, вы имеете для меня очень важное значение. Вы можете быть моим начальником, подчиненным, коллегой, другом, — словом, тем человеком, с которым я хочу или должен общаться. Предположим, нам нужно вместе работать, обсуждать насущные вопросы, решать общие проблемы. Но мы видим вещи по-разному — смотрим на мир сквозь разные очки. Вы видите молодую дeвyшку, я — старуху.

Тогда, в соответствии с Привычкой 4, я говорю вам: "Я вижу, что мы смотрим на эту ситуацию по-разному. Вы согласились бы продолжать наше общение до тех пор, пока мы не найдем решение, устраивающее нас обоих? Вы готовы к этому?" Большинство людей на этот вопрос отвечает утвердительно.

Тогда я перехожу к Привычке 5: "Сначала я бы хотел выслушать вас". И я слушаю вас не с целью ответить, я делаю это эмпатически, стараясь глубоко и всесторонне понять вашу парадигму. Когда я смогу выразить вашу точку зрения так же хорошо, как вы сами, я вернусь к своей и постараюсь донести ее до вас, чтобы и вы смогли понять меня.

На основе обоюдного стремления к поиску решения, устраивающего нас обоих, и достижению необходимого понимания точек зрения друг друга, мы переходим к Привычке 6 — начинаем работать над созданием третьей альтернативы, которая примирит обе стороны.

Успех Привычек 4, 5 и б — вопрос, главным образом, не интеллекта, а эмоций. Он в большой степени связан с вашим чувством внутренней безопасности.

Если чувство внутренней безопасности определяется источниками, расположенными внутри вас, значит, вы обладаете достаточной силой для применения привычек Личной Победы. Если же вы эмоционально уязвимы, то будь вы и семи пядей во лбу, применение Привычек 4, 5 и 6 в отношениях с людьми, чьи взгляды на важнейшие жизненные вопросы отличаются от ваших, будет представлять для вас угрозу.

Откуда берется чувство внутренней безопасности? Оно порождается не тем, что думают о вас другие люди, и, как они к вам относятся; оно не возникает из сценариев, которые вам навязывают извне; оно не обеспечивается внешними обстоятельствами или социальным положением.

Оно приходит изнутри, возникает из точных парадигм и правильных принципов, глубоко укоренившихся в вашем разуме и сердце, появляется тогда, когда вы привержены принципу "изнутри — наружу", живете цельной жизнью, то есть когда ваши повседневные привычки вполне соответствуют вашим основным жизненным ценностям.

Мне кажется, такая цельность жизни — главный источник чувства самоуважения. Я не согласен с теми популярными книгами об успехе, которые утверждают, будто самоуважение — это, главным образом, вопрос умонастроения, психологической установки, будто вы способны с помощью определенных психологических усилий привести себя в состояние душевной гармонии.

Душевная гармония возникает только тогда, когда жизнь гармонирует с истинными принципами и ценностями.

Чувство безопасности может возникать и как результат эффективной взаимозависимой жизни. Оно обеспечивается осознанием того, что взаимовыгодные решения все-таки существуют, а жизнь — это не всегда принцип "или-или", ведь есть взаимовыгодные третьи альтернативы. Вы способны глубоко понять другого человека, отстранившись при этом от своей точки зрения, но не отказываясь от нее совсем. Это чувство возникает, когда вы искренне стремитесь к творческому сотрудничеству с другими людьми и делом подкрепляете все свои привычки взаимозависимости.

Источником внутренней безопасности может стать служение и помощь другим людям, а также ваша работа, если вы чувствуете, что ваш творческий вклад действительно изменяет окружающий мир к лучшему. Еще один источник внутренней безопасности — анонимное служение, когда никто об этом не знает и, возможно, никогда не узнает. Для вас это не важно. Главное, что вы делаете других людей счастливее. Вашим мотивом становится влияние, а не признание заслуг. Виктор Франкль сосредоточил свое внимание на потребности человека в обретении смысла и предназначения для своей жизни, чего-то такого, что выходит за пределы его жизни и питается самой чистой и могущественной внутренней энергией человека. Суть идей недавно почившего доктора Ханса Селье, изложенных в его монументальном исследовании стресса, заключается в том, что долгая, здоровая и счастливая жизнь является результатом постоянного служения и осуществления важных дел, которые как самому человеку, так и улучшают жизнь других людей. Его этика такова: "Заслужи любовь ближнего". Вот что говорил по этому поводу Джордж Бернард Шоу:

"Истинная радость жизни — быть инструментом достижения цели, которую ты сам осознаешь как великую. Быть частью сил природы, а не маленьким, трясущимся, эгоистичным клубком болезней и напастей, жалующимся на мир за то, что он почему-то не стремится сделать тебя счастливым. Я придерживаюсь мнения, что моя жизнь принадлежит всему обществу, и пока я жив, моя главная цель — делать для него все, что в моих силах. Я хочу умереть полностью востребованным. Ведь чем напряженнее трудишься, тем больше живешь. Я радуюсь жизни. Жизнь для меня — не маленькая свечка, а огромный факел, который мне дано пронести какое-то время, и я хочу, чтобы он горел в моих руках как можно ярче, пока не настанет пора передать его грядущим поколениям".

Н. Элдон Таннер сказал: "Служение — это наша плата за привилегию жить на этой Земле". И способов служения существует очень много. Служим ли мы в церкви, благотворительной организации или занимаемся важной для общества коммерческой деятельностью, необходимо, чтобы каждый день мы были полезны хотя бы одному человеку и проявляли ничем не обусловленную любовь.

СОЗДАНИЕ СЦЕНАРИЕВ ДЛЯ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Сценарий жизни большинства людей определяется социальным зеркалом, мнениями, представлениями и парадигмами окружающих. Мы с вами, будучи взаимозависимыми людьми, отдаем себе отчет в том, что тоже являемся частью этого социального зеркала.

Мы можем, сделав осознанный выбор, возвращать людям их четкое неискаженное отражение, способны поддерживать их проактивную натуру и относиться к ним как к людям ответственным, в силах помочь им в создании для себя сценария принцип-центричной, основанной на ценностях, независимой, достойной жизни. И при этом благодаря менталитету изобилия мы знаем, что позитивно отражая других людей, мы никоим образом не унижаем себя. Это, напротив, возвышает нас, поскольку расширяет возможности для эффективного взаимодействия с другими проактивными людьми.

Возможно, в вашей жизни были такие моменты, когда рядом оказывались люди, которые верили в вас, в то время как вы сами сомневались в этом. Они помогли вам написать новый сценарий. Разве это не изменило вашу жизнь к лучшему?

А если бы вы сами стали сценаристом и вдохновителем для других людей? В то время как социальное зеркало тянет людей вниз, вы побуждаете их подниматься вверх, потому что верите в них. Вы слушаете их, проявляя эмпатию; не освобождаете от ответственности, а побуждаете стать проактивными.

Возможно, вам известен мюзикл "Человек из Ламанчи". Это красивая история средневекового рыцаря, который повстречал уличную женщину, пpocтитутку. В глазах окружающих она вполне оправдывала свой образ жизни.

Однако этот рыцарь-поэт увидел в ней нечто иное — прекрасное и достойное любви. Кроме того, он рассмотрел в ней добродетель и неустанно это подчеркивал. Он дал ей новое имя — Дульсинея, соответствующее новой парадигме.

Дeвyшка не сразу поддалась: слишком силен был старый сценарий. Она отталкивала рыцаря от себя как безумного фантазера. Однако тот не сдавался, постоянно пополняя эмоциональный банковский счет своих с ней отношений вкладами безусловной любви, которые постепенно проникали в ее сценарий. И ответ не заставил себя ждать. Постепенно дeвyшка начала менять свой образ жизни. Она поверила в новую парадигму и действовала на ее основе, приводя этим в смятение всех окружающих.

Позднее, когда прежняя парадигма вновь взяла верх, рыцарь призвал ее к своему cмepтному одру, спел прекрасную песню "Несбыточная мечта" и, заглянув ей в глаза, прошептал: "Никогда не забывай, что тебя зовут Дульсинея".

Один из классических примеров самореализующегося пророчества — история о том, как в одной из английских школ случайно был неправильно запрограммирован компьютер. По итогам тестирования он назвал слабым класс, в котором учились умные дети, а класс предположительно слабых учеников — сильным. И эти компьютерные данные в начале учебного года стали главным критерием, на основе которого учителя формировали свои парадигмы в отношении учеников.

Когда пять с половиной месяцев спустя администрация школы наконец обнаружила ошибку, было решено провести повторное тестирование учеников, никому не рассказывая о случившемся. Результаты были поразительными. Коэффициент интеллекта сильных учеников существенно снизился. Их воспринимали и к ним относились как к людям интеллектуально ограниченным, не способным к сотрудничеству и трудно поддающимся обучению. Парадигмы учителей обернулись самореализующимся пророчеством.

В то же время показатели слабых учеников выросли. Учителя относились к ним как к отличникам, а энергия, надежда и оптимизм этих детей стали следствием высоких ожиданий по отношению к ним.

Когда учителей спросили, как у них шли дела в первые учебные недели, они ответили: "Почему-то наша обычная методика преподавания не сработала, и нам пришлось изменить ее". Выданная компьютером информация свидетельствовала о том, что ученики были из категории сильных, и учителя, столкнувшись с неудачей, решили, что неэффективной оказалась методика. Они изменили ее, поступали проактивно и действовали в своем круге влияния. А кажущаяся неспособность детей к учебе оказалась ничем иным, как недостаточной гибкостью учителей.

Каким образом мы отражаем представления других людей о самих себе? И как это влияет на их жизнь? Мы способны значительно пополнить эмоциональные банковские счета других людей! Воспринимая их на основе скрытых возможностей, мы можем пользоваться именно воображением, а не памятью, в общении с женой или мужем, коллегами- или подчиненными. Нам нет необходимости пользоваться устоявшимися ярлыками, так как при каждой новой встрече мы воспринимаем этих людей по-новому. Мы можем помочь им реализовать свой потенциал, стать независимыми, способными поддерживать продуктивные отношения с окружающими.

Гете говорил: "Если относиться к человеку сообразно тому, каков он есть, он останется таким, какой он есть. Если же относиться к нему в соответствии с тем, каким он может и должен быть, то он и станет таким, каким может и должен быть".

БАЛАНС В ОБНОВЛЕНИИ.

Процесс самообновления должен включать в себя сбалансированное обновление всех четырех измерений нашей натуры – физического, духовного, интеллектуального и социально-эмоционального.

Хотя обновление каждого из этих направлений является важным, оптимально эффективным этот процесс становится только тогда, когда он разумно сбалансирован и затрагивает все четыре измерения. Пренебрежение одним из них окажет негативное влияние на все остальные.

Я убедился в справедливости этого утверждения как для отдельных людей, так и для организаций. Применительно к организациям физическое измерение выражается в экономических терминах. Интеллектуальное, или психологическое, измерение связано с признанием, развитием и использованием талантов сотрудников. Социально-эмоциональное – с человеческими  отношениями, с тем, как обращаются с людьми. А духовное измерение связано с осознанием смысла деятельности организации  через определение ее предназначения.

Когда организация пренебрегает одним или несколькими из этих направлений, это негативно отражается на всем. Творческая энергия многих людей, способная привести к огромной позитивной синергии, вместо этого направляется против организации и становится силой сдерживающей ее рост и производительность.

Мне встречались организации, движущей силой, которых были исключительно экономические мотивы – стремление делать деньги. Обычно они не называют эту цель открыто, говоря о чем-то другом, но в глубине души их единственное желание – делать деньги.

Каждый раз сталкиваясь с подобными организациями, я обычно обнаруживаю внутри них огромную массу отрицательной синергии, порождающей такие явления, как соперничество между отделами, самооправдавтельный стиль общения, интриги и диктат. Мы не можем процветать, не заpaбатывая денег, но финансовым мотив сам по себе не является достаточной причиной для существования организации. Невозможно прожить без еды, но мы живем не для того, чтобы есть.

С другой стороны я встречал и такие организации, которые сосредотачивались исключительно на социально-эмоциональном измерении. Они проводили что-то вроде социального эксперимента, их система ценностей не содержала экономических критериев. Они не могли измерить или оценить свою эффективность и в результате теряли ее, вынужденно уходя с рынка.

Встречались мне и такие организации, которые развивали сразу три из перечисленных факторов. Они, например, заботились о службе, хороших экономических показателях, поддержании эффективных отношений между сотрудниками, но пренебрегали выявлением, развитием и использованием талантов своих сотрудников. А когда эти психологические силы отсутствуют, возникает стиль руководства, типа «просвещенного самодержавия», в ответ на который внутри организации растет дух противоречия, зреют разнообразные формы коллективного сопротивления, повышается текучесть кадров, возникают другие серьезные проблемы.

Эффективность организации, как и отдельного человека, требует разумно сбалансированного развития и обновления всех четырех измерений. Пренебрежение одним из этих факторов приводит к возникновению негативного силового поля, противодействующего эффективности и росту. Люди и организации, которые в своих формулах предназначения уделяют внимание всем четырем измерениям, создают благоприятные условия для сбалансированного обновления.

СИНЕРГИЯ В ОБНОВЛЕНИИ

Сбалансированное обновление создает оптимальные условия для синергии. Все, что вы предпринимаете для "затачивания пилы" в любом из направлений, позитивно отражается на остальных измерениях, поскольку все они взаимосвязаны. Ваше физическое здоровье отражается на психическом; духовная сила влияет на социально-эмоциональную. Совершенствуясь в одном измерении, вы одновременно наращиваете свои возможности в других.

Семь Привычек высокоэффективных людей создают оптимальную синергию всех четырех измерений. Обновление любого фактора укрепляет хотя бы одну из Семи Привычек. И хотя они составляют последовательный ряд, совершенствование в одной из них синерёгически усиливает вашу способность жить в соответствии с остальными.

Чем больше вы проактивны (Привычка 1), тем большей эффективности можете достичь в руководстве собой (Привычка 2) и самоуправлении (Привычка 3). Чем больше вы эффективны в управлении своей жизнью (Привычка 3), тем больше обновляющих действий из квадранта II способны совершить (Привычка 7). Чем больше усилий вы прилагаете к тому, чтобы понять другого человека (Привычка 5), тем более эффективным будет ваш поиск взаимовыгодных решений на основе синергии (Привычки 4 и 6). Чем больше вы укрепляетесь в любой из привычек, ведущих к независимости (Привычки 1, 2 и 3), тем более эффективны вы будете во взаимозависимых ситуациях (Привычки 4, 5 и 6). А обновление (Привычка 7) — это процесс укрепления всех Семи Привычек.

Обновляя физическое измерение, вы укрепляете самовосприятие (Привычка 1), парадигму самоосознания, свободной воли, проактивности и понимания того, что вы вольны действовать сами, а не быть объектом чужого воздействия, можете выбирать свою реакцию на любой стимул. В этом, пожалуй, величайшая польза физических упражнений. Каждая ежедневная личная победа обеспечивает дополнительный приход на ваш личный счет внутренней безопасности.

Обновляя свое духовное измерение, вы развиваете способность руководить собой (Привычка 2), развиваете способность жить, опираясь на воображение и совесть, а не только на память, учитесь глубоко понимать свои фундаментальные парадигмы и ценности, формировать внутри себя ядро из правильных принципов, определять свое уникальное жизненное предназначение, переписывать свой сценарий таким образом, чтобы жить в гармонии с правильными принципами и пополнять энергию из внутренних источников. Насыщенная личная жизнь, подкрепленная духовным обновлением, становится колоссальным вкладом на ваш личный счет внутренней безопасности.

Обновляя свое интеллектуальное измерение, вы развиваете способность управлять собой (Привычка 3). Занимаясь планированием, вы заставляете себя сосредоточиться на деятельности из квадранта II, на приоритетных целях и делах, что способствует наиболее эффективному использованию времени и энергии и позволяет организовывать свою жизнь в соответствии с внутренними принципами. Постоянная учеба помогает расширять базу знаний и круг возможностей. Ваша экономическая безопасность зависит не от места работы, а от вашей способности производить — думать, учиться, создавать, адаптироваться к различным ситуациям. В этом заключается истинная финансовая независимость. Ее суть не в обладании материальными ценностями, а в способности производить материальные ценности. Это ваше внутреннее качество.

Ежедневная личная победа (выделение как минимум одного часа в день на самообновление в физическом, духовном и интеллектуальном направлениях) является ключом к закреплению в себе Семи Привычек и целиком находится в пределах вашего круга влияния. Это время сосредоточения на квадранте II, необходимое для внедрения данных привычек в вашу жизнь. Оно поможет вам стать человеком, центрированным на принципах.

Кроме того, это основа для ежедневной общественной победы, источник внутренней безопасности, необходимой для "заточки пилы" в социально-эмоциональном измерении. Она повышает вашу способность концентрироваться на своем круге влияния во взаимозависимых ситуациях, смотреть на других людей сквозь призму менталитета изобилия, по-настоящему ценить их отличия от вас и радоваться их успеху. Это создает фундамент для поиска истинного понимания, выработки в процессе синергии обоюдовыгодных решений, применения Привычек 4, 5 и 6 во взаимозависимой реальности.

ВОСХОДЯЩАЯ СПИРАЛЬ

Обновление — это принцип (и процесс), позволяющий нам двигаться по восходящей спирали роста и перемен, а также постоянного самосовершенствования.

Чтобы движение по этой спирали было последовательным и целенаправленным, мы должны учитывать еще один аспект обновления, который относится к уникальным свойствам человека и направляет данное движение, — нашу совесть. Как говорила мадам де Сталь: "Голос совести настолько слаб, что его легко заглушить, но при этом он настолько отчетлив, что его ни с чем не спутаешь".

Совесть — это дар, позволяющий ощущать наше соответствие или несоответствие правильным принципам и поднимающий нас (если он достаточно развит) до высоты этих принципов.

Как для высококлассного спортсмена жизненно необходима тренировка нервов и мышц, а для ученого — тренировка ума, так для истинно проактивного человека необходима тренировка совести. Однако этот процесс требует еще большей концентрации, дисциплины, последовательности и честности. Он требует, чтобы мы регулярно занимались чтением вдохновляющей литературы, были исполнены благородных помыслов и, самое главное, жили в гармонии с голосом своей совести, который все равно остается слабым.

Как спортсмен может потерять форму из-за неправильного питания и недостатка тренировок, так и все непристойное, грубое, грязное может питать темные стороны нашей натуры, заглушать более высокие чувства и подменять естественную, или божественную, совесть, задающуюся вопросом: "Что хорошо, а что плохо?", совестью социальной, озабоченной лишь вопросом: "Разоблачат меня или нет?"

Даг Хаммаршельд говорил:

"Невозможно заигрывать с животным началом в себе и не превратиться при этом в животное; заигрывать с ложью и не потерять право на истину; заигрывать с жестокостью и не потерять душевной чуткости. Тот, кто хочет видеть свой сад цветущим и благоухающим, не оставляет в нем места для сорняков".

Учитесь. Действуйте

Обязуйтесь

Учитесь

Учите»

Действуйте

Обладая самоосознанием, мы должны выбирать цели и принципы для своей жизни, иначе вакуум заполнится помимо нашей воли, и мы потеряем свое самоосознание и уподобимся низшим тварям, существующим только ради выживания и размножения. Люди, живущие на подобном уровне, не сами живут, а "их живут". Они реагируют на внешние раздражители, не подозревая о своих уникальных качествах, дремлющих у них внутри в неразвитом состоянии.

И развитие этих качеств никак нельзя ускорить, т. е. каким-то образом сократить путь. Здесь правит закон урожая: что посеешь, то и пожнешь — не больше и не меньше. Закон справедливости непреложен, и чем крепче будут наши правильные принципы, тем объективнее мы сможем судить о том, как устроен мир, и тем точнее будут наши парадигмы — карты, благодаря которым мы ориентируемся на территории, т.е. в жизни.

Я убежден, что, двигаясь по восходящей спирали роста и развития, мы должны проявлять прилежность в процессе обновления, занимаясь тренировкой и просвещением своей совести и повинуясь ее голосу. Этот непрерывный процесс выведет нас на путь внутренней свободы, безопасности, мудрости и власти над собой.

Движение по восходящей спирали требует от нас: учитесь, обязуйтесь и действуйте. Мы обманываем себя, если думаем, что можно обойтись лишь одним из этих элементов. Чтобы постоянно двигаться вперед, нам необходимо учиться, брать обязательства и действовать — и снова учиться, брать обязательства и действовать — и опять учиться, брать обязательства и действовать.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ:

1. Составьте список мероприятий, которые помогут вам поддерживать хорошую физическую форму, будут соответствовать вашему образу жизни и доставлять удовольствие.

2. Выберите одно из них и запишите его в качестве личной цели на будущую неделю. В конце недели оцените свои достижения. Если вы не достигли поставленной цели, проанализируйте, почему это произошло: вы подчинили ее более значительной ценности или не сумели сохранить верность своей?

3. Составьте аналогичный список обновляющих мероприятий по духовной и эмоциональной сфере, перечислите отношения, которые вам хотелось бы улучшить, или особые обстоятельства, в которых общественная победа смогла бы обеспечить большую эффективность. Выберите один пункт по интеллектуальному и социальному направлениям и внесите их в список целей на будущую неделю. Выполните намеченное и оцените его.

4. Обязуйтесь каждую неделю составлять план конкретных действий по "заточке пилы", выполнять их и оценивать результаты.

И СНОВА "ИЗНУТРИ — НАРУЖУ"

Господь действует изнутри — наружу. Общество действует извне — вовнутрь. Оно пытается вытащить людей из грязи. Христос вытаскивает грязь из людей, и тогда они вытаскивают себя из грязи. Общество пытается формировать людей, изменяя их среду обитания. Христос изменяет человека, который затем изменяет свою среду обитания. Общество пытается воздействовать на поведение человека, а Христос способен изменить его природу.

Эзра Тафт Бенсон

Я хочу поделиться с вами эпизодом из своей жизни, который, как мне кажется, отражает суть этой книги. При этом я надеюсь, что вы сумеете связать события с лежащими в их основе принципами.

Несколько лет назад я взял отпуск в университете для работы над книгой и вместе с семьей поселился на это время на Гавайях.

Устроившись на новом месте, мы вскоре выработали такой распорядок жизни и работы, который оказался не только продуктивным, но и весьма приятным.

После утренней пробежки по пляжу мы отправляли двух наших детей (в шортах и босиком) в школу, после чего я уходил в уединенный домик на краю плантации сахарного тростника, где оборудовал себе

кабинет для работы. Это было очень тихое, красивое и спокойное место — без телефона, встреч и срочных дел.

Этот домик примыкал к территории колледжа, библиотеку которого я часто посещал. И вот однажды, когда я прохаживался между книжными полками, меня заинтересовала одна книга. Я открыл ее наугад, и мое внимание привлек абзац, оказавший сильное влияние на всю мою дальнейшую жизнь.

Я перечитал его несколько раз. В сущности, там выражалась простая мысль о том, что между стимулом и нашей реакцией на него существует промежуток, или прострaнcтво, и наше развитие и счастье определяются тем, как мы используем его.

Мне трудно передать, какое впечатление произвела на меня эта идея. Хотя я был воспитан на философии самодетерминизма, даже слова, которыми была выражена эта мысль — "промежуток между стимулом и реакцией", — поразили меня с невероятной силой. Это было как откровение, внутренняя революция. Это была идея, время которой пришло.

Я вновь и вновь возвращался к этой мысли, и она начала оказывать серьезное воздействие на мою жизненную парадигму. Я стал наблюдать за собой как бы со стороны: мысленно помещал себя в этот промежуток и оттуда смотрел на стимулы, наслаждался внутренним ощущением свободы выбирать свою реакцию (свободы даже самому стать стимулом или хотя бы влиять на него) вплоть до отмены его воздействия.

Вскоре после этого случая и отчасти благодаря этой "революционной" идее мы с Сандрой начали пpaктиковать углубленное общение, разговоры по душам. Незадолго до полудня мы садились на старенький мотоцикл, брали с собой двух наших детей-дошкольников, усадив одного между собой, а другого у меня на колене, и ехали по проселочной дороге через плантации тростника, начинавшиеся у домика с моим рабочим кабинетом. Мы ехали около часа, не торопясь, спокойно беседуя.

Дети с интересом смотрели вперед, не издавая ни звука. Мотоцикл тарахтел не слишком громко, другого трaнcпорта на дороге почти не попадалось, так что было хорошо слышно друг друга. Обычно мы доезжали до берега и пешком преодолевали еще примерно двести ярдов до уединенного местечка, где устраивали пикник.

Песчаный пляж и пресноводная речка полностью занимали внимание детей, так что мы с Сандрой могли спокойно продолжать разговор. Наверное, не нужно много воображения, чтобы представить, какого уровня понимания и доверия мы смогли достичь, проводя в подобном общении по два часа в день ежедневно на протяжении года.

На первых порах мы говорили обо всем, что нас интересовало, — о людях, идеях, событиях, детях, моей работе и так далее. Но постепенно наше общение становилось все глубже, и мы все чаще начинали говорить друг с другом о своем внутреннем мире — о воспитании, жизненных сценариях, чувствах и сомнениях. С головой погрузившись в общение, мы в то же время как бы со стороны наблюдали за этим процессом. Нам предоставились новые интересные возможности использования промежутка между стимулом я реакцией, и это заставляло нас задуматься о том, как мы были запрограммированы и как эти программы влияли на восприятие нами окружающего мира.

Мы отправились в интереснейшее путешествие в свой внутренний мир и обнаружили, что это самое восхитительное, увлекательное и захватывающее занятие из всех, что были нам известны во внешнем мире.

Но не все было гладко в этом процессе. Полностью раскрываясь друг перед другом, мы порой задевали обнаженные нервы и испытывали боль и смущение — этот процесс делал нас очень уязвимыми. И все-таки мы не хотели отказываться от этих занятий. Выходя на поверхность после погружения в эти потаенные деликатные вопросы, мы чувствовали себя в каком-то смысле исцелившимися.

При этом мы проявляли друг к другу заботу и чуткость, поддержку и эмпатию, что позволило нам быть полностью откровенными.

Постепенно мы выработали два негласных правила общения. Первое — не выпытывать. Раскрывая друг перед другом свои уязвимые проблемы, мы должны были не допрашивать друг друга, а лишь проявлять эмпатию. Выпытывание — слишком грубое вторжение во внутренний мир другого человека. Кроме того, оно ориентировано на логику, и в основе его лежит подспудное желание контролировать собеседника. Мы исследовали новое неизведанное, и это не могло не вызывать стpaxa и сомнений. Нам хотелось все больше и больше открытий, но мы научились уважать друг в друге потребность и право открываться только тогда, когда для этого придет время.

Второе правило заключалось в том, что если общение становилось слишком болезненным, то беседа в этот день просто прекращалась. И на следующий день I мы либо продолжали с того же места, где остановились, либо выжидали, пока сами не почувствуем, что готовы возобновить эту беседу. Мы носили в себе неразрешенные вопросы, зная, что каждый из нас хотел бы их поведать. Но времени у нас было вдоволь, и мы понимали, что рано или поздно вернемся к прежним темам и так или иначе их закроем.

Самой трудной, но, в итоге, самой плодотворной была та часть нашего общения, когда в контакт входили наши особо чувствительные и уязвимые стороны. В такие минуты мы обнаруживали, что промежуток между стимулом и реакцией исчезал. На поверхности оказывались негативные чувства. Но нашим обоюдным желанием и молчаливой договоренностью было все-таки настроить себя и начать с того места, где мы остановились, чтобы в конце концов разобраться со своими чувствами.

Один из таких трудных эпизодов был связан с хаpaктерной особенностью моей личности. Мой отец был очень замкнутым, сдержанным и осторожным человеком. Мать же была и по сей день остается очень общительной, открытой и непосредственной натурой. Я нахожу в себе проявления и той, и другой тенденции, и когда не чувствую себя в безопасности, то склонен замыкаться, как и мой отец. Делал это, я наблюдаю с безопасного расстояния.

Сандра больше похожа на мою мать — общительная, естественная, непосредственная. За годы совместной жизни у нас не раз возникали ситуации, когда ее открытость казалась мне неуместной, а она считала, что моя замкнутость и невосприимчивость к чувствам других людей вредит не только нашим отношениям, но и мне самому как человеку. Все это и многое другое выявилось во время нашего углубленного общения. Я по достоинству оценил проницательность и мудрость Сандры и то, как она помогла мне раскрыться, стать более отзывчивым, чутким и общительным.

Другой трудный эпизод был связан с тем, что я считал недостатком Сандры, изводившим меня многие годы. Она, казалось, помешалась на электробытовых приборах фирмы "Фриджидэйр", и я никак не мог этого понять. У нее и мысли не возникало купить изделие другой марки. Даже когда мы только начинали совместную жизнь и были весьма стеснены в средствах, Сандра настаивала на поездке за пятьдесят миль в "большой город", где продавались товары фирмы "Фриджидэйр", которых в нашем маленьком университетском городке в то время не было.

Меня это очень раздражало. К счастью, эта проблема возникала только при покупке бытовых приборов. Но при этом я заводился с полуоборота. Происходящее было для меня символом иррационального мышления и порождала целый спектр отрицательных эмоций.

В таких случаях я обычно уходил в себя. Мне казалось, что наилучший способ справиться с этой проблемой — не обращать на нее внимания. В противном случае я просто потеряю контроль над собой. Бывало, я срывался и говорил что-то лишнее, за что потом приходилось извиняться.

Больше всего меня беспокоило не то, что Сандре нравятся приборы марки "Фриджидэйр", а то, что она с таким упорством, как мне представлялось, совершенно нелогичным и неоправданным, возвышала эту фирму над остальными, не имея никаких на то фактических оснований. Если бы она просто признала, что ее отношение к этой марке не имеет рациональной основы и являемся чисто эмоциональным, думаю, я бы; смог это принять. Но ее упрямство было невыносимым.

Тема "Фриджидэйр" возникла в наших задушевных беседах где-то в начале весны. Все предыдущее общение подготовило нас к этому. Строжайшие правила уже были установлены и усвоены — не выпытывать и: оставить разговор, если он становится слишком болезненным для одной или обеих сторон.

Никогда не забуду тот день, когда обсуждалась эта тема. Мы тогда не стали, как обычно, останавливаться на пляже, а просто продолжали ехать по полю, может быть, потому, что не хотели смотреть друг другу в глаза. Ведь у нас с этой проблемой ассоциировалось огромное психологическое напряжение, и мы столько времени позволяли ей вызревать. Казалось, в тот день мы были близки даже к разрыву наших отношений, но когда пытаешься создать прекрасные и прочные отношения, важно учитывать все вопросы, по которым есть разногласия.

Мы с Сандрой были потрясены тем, сколь многому мы научились благодаря этому разговору. Это была синергия чистой воды. Казалось, Сандра и сама впервые поняла, что же было причиной ее так называемого "заскока". Она начала с рассказа о своем отце, о том, как он многие годы преподавал историю в школе и как ему пришлось заняться торговлей электроприборами, чтобы свести концы с концами. Во время экономического кризиса он столкнулся с серьезными денежными затруднениями и сохранил свой бизнес только благодаря финансовой поддержке фирмы "Фриджидэйр".

Сандра поддерживала с отцом необыкновенно нежные и теплые отношения. Когда он усталый возвращался домой и ложился на кушетку, она растирала ему ноги и что-нибудь напевала. Это были прекрасные мгновения, которыми они наслаждались почти каждый день в течение многих лет. Он делился с дочерью тревогами и волнениями, деловыми проблемами, и именно он привил Сандре глубокое почтение к фирме "Фриджидэйр", поддержавшей его в тяжелые времена.

Это общение отца с дочерью пришлось как раз на то время, когда происходит наиболее интенсивный процесс написания сценария для ребенка. В такой период дети "снимают защиту", становясь очень восприимчивыми, и всевозможные образы, мысли и идеи глубоко укореняются в их подсознании. Возможно, Сандра сама забыла обо всем этом, пока чувство внутренней безопасности, порожденное нашим углубленным общением в течение года, не позволило ему проснуться естественным и непосредственным образом.

Сандре этот разговор помог лучше понять себя, она докопалась до эмоциональных корней своего отношения к марке "Фриджидэйр". Я тоже многое осознал и проникся к ней еще большим уважением. Я понял, что Сандра говорила не об электроприборах, а о своем отце и верности его памяти.

Помню, в тот день наши глаза были полны слез — не столько из-за сделанных открытий, сколько из-за возросшего чувства уважения друг к другу. Мы обнаружили, что даже самые простые, на первый взгляд, вещи часто имеют глубокие эмоциональные корни. Ориентироваться только на внешние проявления, не разглядев за ними более глубокой и тонкой материи, — значит грубо попирать священный покров человеческой души.

Эти месяцы общения принесли много плодов. Наше взаимопонимание настолько углубилось, что мы научились почти мгновенно обмениваться мыслями. Покинув Гавайи, мы решили не прекращать начатую пpaктику. С тех пор вот уже многие годы мы регулярно катаемся по округе на своем мотоцикле или, если плохая погода, в машине просто ради того, чтобы поговорить. Мы чувствуем, что для сохранения любви нужно говорить друг с другом обо всем, особенно о чувствах, и стараемся общаться по несколько раз в день, даже если я нахожусь в отъезде. Это все равно что вернуться в стены родного дома, где сосредоточены счастье, чувство безопасности и высшие ценности жизни. ;

Томас Вулф был неправ. Домой вернуться можно, если твой дом — дорогие тебе отношения, дружба и любовь.

СВЯЗЬ ПОКОЛЕНИЙ

Обретенная нами с Сандрой в тот чудный год способность мудро использовать промежуток между стимулом и реакцией и применять четыре уникальных свойства человеческой природы укрепила наши отношения "изнутри — наружу".

До этого применяли подход "извне — вовнутрь". Мы любили друг друга и старались преодолевать трудности, управляя своими установками и поведением, используя технические приемы человеческого взаимодействия. Но вечно полагаться на "лейкопластырь" и "аспирин" невозможно. Пока мы взаимодействовали и общались на уровне своих застарелых парадигм, глубинные хронические проблемы оставались нерешенными.

Начав действовать "изнутри — наружу", мы смогли построить отношения доверия и открытости и найти средство решения наших противоречий. Из корней, которые мы питали, изучая свои программы, переписывая сценарии и управляя своей жизнью таким образом, чтобы находить достаточно времени для углубленного общения друг с другом, этого важнейшего действия из квадранта II, выросли прекрасные плоды — прекрасные отношения в духе взаимной победы, глубокое взаимопонимание и удивительная синергия.

Были и другие плоды. Мы смогли понять, что порой не отдавали себе отчета в том, что так же сильно влияли на жизнь своих детей, как в свое время это делали наши родители. Когда мы осознали силу навязанного кем-то сценария, нам захотелось руководствоваться в отношениях с будущими поколениями лишь правильными принципами.

В этой книге я уделил особое внимание тем навязываемым нам сценариям, которые необходимо проактивным образом менять. Но пристальнее изучив свои сценарии, многие из нас обнаружат среди них прекрасные, вполне позитивные программы, которые в свое время были переданы нам предыдущими поколениями и которые мы приняли как само собой разумеющееся. Подлинное самоосознание помогает нам по достоинству оценить их и тех людей, которые воспитывали нас на основе правильных принципов, предоставив возможность совершенствоваться и дальше.

Крепкая семья, учитывающая опыт нескольких поколений, обладает определенной внутренней энергией. Эффективно взаимозависимая семья — дети и родители, дедушки и бабушки, тети и дяди, кузены и кузины — может быть мощной силой, помогающей людям осознать, кто они такие, откуда пришли и что для них главное.

Очень важно, чтобы дети сравнивали себя со своим родом, чувствовали, что их знают и о них заботятся многие люди, даже если они рассеяны по всему миру. И это может стать бесценным подспорьем в вашей заботе о собственной семье. Если кто-то из ваших детей испытывает жизненные затруднения, а вас не оказалось рядом, он сможет обратиться за поддержкой к вашему брату или сестре, которые временно заменят ему отца или мать, станут наставниками и образцами для подражания.

Дедушки и бабушки, принимающие активное участие в жизни своих внуков, принадлежат к числу самых близких для них людей. Каким чудным позитивным социальным зеркалом они могут быть! Такова и моя мать. Даже сейчас, когда ей далеко за восемьдесят, она проявляет глубочайший интерес к жизни каждого из своих потомков. Она пишет нам письма, полные любви. Недавно я читал одно из таких писем, и у меня по щекам текли слезы. Когда я ей ни позвоню, она всегда говорит: "Стивен, я хочу, чтобы ты знал, как я люблю тебя и считаю замечательным человеком". Она верит в нас и подкрепляет нашу веру в себя.

Крепкая семья, связывающая несколько поколений, является образцом самых плодотворных, обогащающих и доставляющих удовлетворение взаимозависимых отношений. И многие люди чувствуют важность этого. Как мы все были очарованы "Корнями" несколько лет назад! Корни есть у каждого из нас. Каждый способен найти их, узнать о своих предках.

Самый высокий и мощный мотив, побуждающий заниматься этим, заключается в том, что это необходимо для наших потомков, последующих поколений всего человечества. Кто-то когда-то сказал: "Своим детям мы можем завещать в наследство лишь две непреходящие вещи: корни и крылья".

СТАНЬТЕ "ПЕРЕХОДНЫМ\"\" ЧЕЛОВЕКОМ

Я думаю, что передать своим детям и другим людям будущих поколений "крылья" — значит, кроме всего прочего, наделить их свободой подняться над теми негативными сценариями, которые были переданы нам. Необходимо стать "переходным человеком", по выражению моего друга и коллеги доктора Терри Уорнера. Вместо того чтобы передавать эти сценарии следующим поколениям, мы можем изменить их. И делая это, способны одновременно укреплять отношения.

Если ваши родители плохо обращались с вами в детстве, это вовсе не значит, что вы должны делать то же самое со своим ребенком, хотя есть множество свидетельств подобной склонности следовать такому сценарию. Будучи проактивным, вы способны переписать этот сценарий. Вы можете принять решение не только не обижать своих детей, но и всячески поддержать их, предлагая позитивный сценарий.

Такое отношение весьма ценно для вашей формулы предназначения. Вы можете визуализировать себя живущим в гармонии с ним и одерживающим ежедневные личные победы. Вы способны предпринять шаги к тому, чтобы полюбить и простить своих родителей, а если они еще живы, то и восстановить с ними позитивные отношения, предварительно поняв их.

В ваших силах остановить тенденцию, переходящую в вашем роду из поколения в поколение. Вы "переходный" человек — связующее звено между прошлым и будущим. Изменив себя, вы можете повлиять на многие судьбы грядущих поколений.

Один из самых выдающихся "переходных" людей двадцатого века Анвар Садат оставил нам в наследство глубокое понимание того, что составляет природу перемен. Он стоял между прошлым, создавшим огромную стену недоверия, стpaxa, ненависти и взаимного непонимания между аpaбами и израильтянами, и будущим, в котором разрастание конфликта и усиление изоляции казались неизбежными. Все попытки переговоров наталкивались на возражения сторон по любому поводу — из-за пустых формальностей, из-за процедурных вопросов и даже какой-нибудь жалкой запятой в тексте проекта соглашения.

В то время как другие пытались разрешить эту напряженную ситуацию, обрывая листья, Садат, опираясь на собственный опыт, обретенный в одиночной тюремной камере, взялся за корень проблемы. И сделав это, изменил ход истории для миллионов людей.

В автобиографии он пишет:

"Тогда я почти бессознательно обратился к внутренней силе, которую развил в себе, сидя в камере № 54 центральной каирской тюрьмы, — к силе, которую можно назвать талантом или способностью к переменам. Я понял, что столкнулся с очень сложной ситуацией, которую нет никакой надежды изменить, пока я не вооружусь необходимыми психологическими и интеллектуальными средствами. Размышления о жизни и человеческой природе, которым я предавался в заточенной, подсказали мне, что человек, неспособный изменить собственный образ мышления, никогда не сможет изменить реальность и, следовательно, никогда не добьется прогресса".

Перемены — настоящие перемены: — происходят изнутри — наружу. Они не достигаются изменением установок и поведения с помощью быстродействующих технических приемов этики личности. Менять нужно корни — образ мышления, Основополагающие парадигмы, определяющие ваш хаpaктер и создающие призму, сквозь которую вы смотрите на мир. Прислушаемся к Амьелю:

"Нравственную истину можно постичь с помощью мысли. Ее можно прочувствовать, пожелать жить в согласии с ней. Но она, пусть вы даже проникла в нее со всех этих сторон и овладели ею, все еще ускользает от нас. Наше внутреннее бытие, сущность, природа располагаются гораздо глубже нашего сознания. Лишь те истины, которые достигли этой глубины, которые естественным образом — по нашей воле или непроизвольно», осознанно или неосознанно — стали частью нас самих, составляют нашу жизнь, а не просто принадлежат нам. Пока мы способны различить сколь угодно малое прострaнcтво, разделяющее нас и истину, мы остаемся вне истины. Размышления о жизни, ощущение жизни, осознание жизни могут еще и не быть ею. Таким образом, цель жизни — уподобиться божественному. Только тогда мы можем сказать, что обладаем истиной и никогда ее не утратим. Она уже не вне нас и даже не внутри нас: мы и есть истина, а истина есть мы".

Достижение единства с собой, со своими близкими, друзьями и коллегами — это самый драгоценный, желанный и вкусный плод Семи Привычек. большинству из нас в прошлом доводилось время от времени вкушать его, как и пробовать горькие плоды разобщенности, так что мы знаем, каким драгоценным и хрупким является единство.

Ясно, что воспитать в себе воистину цельный хаpaктер и жить в любви и служении — дело нелегкое. Этого быстро не добьешься.

Но это возможно. Все начинается с желания сделать центром своей жизни правильные принципы, разорвать парадигмы, порождаемые другими центрами, и вырваться из зоны комфорта недостойных привычек.

Порой мы совершаем ошибки, испытываем неловкость. Но если мы начинаем с ежедневной личной победы и действуем изнутри — наружу, результаты непременно появятся. Посадив семя и терпеливо ухаживая за ним, мы вскоре начнем с радостью наблюдать развитие ростка, а затем сможем насладиться несравненным вкусом плодов гармоничной, эффективной жизни.

Я еще раз процитирую Эмерсона:

"То, что мы делаем постоянно, делать становится все легче, и не потому, что меняется природа задачи, а потому, что повышается наша способность ее выполнять".

Центрируя свою жизнь на правильных принципах и поддерживая баланс между непосредственной деятельностью и развитием способности действовать (баланс П/СП), мы обретаем дополнительные возможности для решения задачи создания эффективной, полезной и счастливой жизни — для себя и для своих потомков.

От автора

В завершение этой книги я хотел бы поделиться с вами мыслями о том, что является источником правильных принципов. Я убежден, что правильные принципы — это естественные законы. Их источником, как и источником нашей совести, является Бог — наш общий Отец и Создатель. Я верю, что чем выше степень согласия человека с этой окрыляющей совестью, тем в большей степени он может реализовать свои природные возможности — и наоборот.

Я верю, что некоторые стороны человеческой природы не подвластны ни букве закона, ни образованию, они подвластны лишь Божественной силе. Я считаю, что мы как человеческие существа не способны совершенствовать себя. Но в той степени, в какой мы руководствуемся правильными принципами, мы получаем божественные дары, позволяющие нам исполнять то, ради чего мы были созданы. Говоря словами Тейяра де Шардена, "мы не человеческие существа, обладающие духовным опытом, а духовные существа, обладающие человеческим опытом".

Мне также приходится бороться со многими из тех проблем, которыми я поделился с вами на страницах этой книги. Но данная борьба стоит затрачиваемых на нее усилий. Она придает смысл моей жизни, наделяет силой любить, служить и предпринимать новые попытки.

Я еще раз повторю слова Т. С. Элиота, который так красиво выразил мои открытия и убеждения:

"Мы не должны прекращать наши поиски, и в конце концов окажемся там, где начинали, и впервые познаем это место".

Приложение В

РАБОЧИЙ ДЕНЬ В КВАДРАНТЕ 2

Нижеследующее упражнение и его анализ призваны помочь вам увидеть воздействие парадигмы квадранта II на рабочую атмосферу.

Предположим, вы директор по маркетингу крупной фармацевтической фирмы. Начинается ваш обычный рабочий день, и вы, просматривая перечень предстоящих дел, оцениваете, какое время займет каждое из них.

Вот как выглядит список этих дел без определения приоритетов:

1. Вы хотели бы пообедать с генеральным менеджером
(1—1,5 часа).

2. Накануне вам было поручено составить бюджет на рекламу в средствах массовой информации на будущий год (2—3 дня).

3. У вас скопилось слишком много неразобранных входящих документов (1—1,5 часа).

4. Вам нужно обсудить с менеджером по сбыту уровень продаж за прошлый месяц. Его кабинет рядом с вашим (4 часа).

5. Вам необходимо составить несколько писем, на срочности которых настаивает ваш секретарь (1 час).

6. Вам бы хотелось просмотреть медицинские журналы, лежащие у вас на столе (0,5 часа).

7. Вам нужно подготовить выступление на собрании торговых агентов, которое намечено на будущий месяц (2 часа).

8. Ходят слухи, что последняя партия продукта "X" не прошла контроль качества (0,5 часа).

9. Звонил кто-то из Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарств и просил, чтобы вы перезвонили ему по поводу продукта "X" (0,5 часа).

10. На два часа дня назначено заседание совета директоров, но вы не знаете, по какому поводу (1 час).

А теперь потратьте несколько минут и попробуйте на основе знаний, приобретенных вами при изучении Привычек 1, 2 и 3, эффективно спланировать свой рабочий день.

Предложив вам распланировать только один день, я автоматически исключил более широкий контекст недели, весьма существенный для четвертого поколения управления временем. Но вы сможете убедиться в силе принцип-центричной парадигмы квадранта II даже в контексте одного девятичасового промежутка времени.

Совершенно очевидно, что большинство пунктов в списке относятся к квадранту I. Все они, за исключением пункта шестого (просмотра медицинских журналов), представляются важными и срочными.

Если бы вы опирались на третье поколение управления временем, предполагающее выбор приоритетов среди ценностей и целей, вы бы воспользовались соответствующей таблицей и напротив каждого пункта поставили определенную букву, скажем, А, Б, или С, а затем возле каждой буквы — номер 1, 2, 3. Кроме того, вы бы учли различные обстоятельства, например, в какое время удастся застать на месте нужных людей или сколько времени может потребовать обед с генеральным менеджером, и на их основе распланировали бы свой рабочий день.

Многие из приверженцев третьего поколения управления временем, которым предлагается это задание, действуют именно так. Они планируют дела в соответствии с четко сформулированными предположениями и выполняют их или, по крайней мере, приступают к выполнению большинства из них, а остальное откладывают на следующий день или на какое-то другое время.

Например, большинство людей указывает, что в период между восемью и девятью часами утра они занялись бы выяснением повестки заседания совета директоров, чтобы можно было к нему подготовиться, договорились об обеде с генеральным менеджером и позвонили в FDA. Они также планируют час или два посвятить беседе с менеджером по продажам, наиболее важной и срочной корреспонденции и проверке слухов о последней партии препарата "X", которая якобы не прошла контроль качества. Остаток времени посвящается подготовке к обеду с генеральным директором и/или к намеченному на два часа заседанию совета директоров или решению каких-то проблем, выявленных в связи с продуктом "X" или уровнем продаж за последний месяц.

Послеобеденное время обычно посвящается завершению вышеупомянутых дел, если они не были закончены, и/или попытке закончить работу с остальными наиболее важными и срочными письмами, разобрать переполненную корзину входящих документов и справиться с другими важными и срочными делами, которые могут возникнуть в течение дня.

Большинство людей считает, что составление рекламного бюджета на будущий год и подготовку к собранию торговых агентов, которая состоится в следующем месяце, можно было бы отложить на другой день, не столь загруженный делами из квадранта I. Оба эти вопроса, связанные с мышлением на перспективу и долгосрочным планированием, явно относятся к квадранту II. Просмотр медицинских журналов как и прежде откладывается, поскольку это дело из квадранта II, и, кроме того, оно явно уступает по важности двум только что упомянутым.

Таков типичный образ мышления тех, кто привержен третьему поколению управления временем, хотя конкретная последовательность действий может варьироваться.

Каким был ваш подход при составлении графика предложенных дел? Был ли он аналогичен подходу третьего поколения, или вы применили подход четвертого поколения, основанный на парадигме квадранта II? (См. матрицу управления временем на стр. 151).

Подход, ориентированный на квадрант II

Давайте рассмотрим предложенный список дел, опираясь на парадигму квадранта II. Это всего лишь один из возможных сценариев. Приемлемы и другие варианты, отвечающие данной парадигме, но этот пример является хорошей иллюстрацией соответствующего образа мышления.

Как приверженец стиля управления временем, опирающегося на квадрант II, вы понимаете, что большая часть П-деятельности сосредоточена в квадранте I, а большая часть СП-деятельности — в квадранте II. Вам известно, что единственная возможность успешно справляться с делами из квадранта I состоит в том, чтобы уделять достаточное внимание квадранту II, занимаясь предотвращением кризисов и поиском благоприятных возможностей и имея мужество сказать "нет" деятельности из квадрантов III и IV.

Заседание совета директоров, назначенное на два часа дня. Предположим, что это заседание не имеет повестки дня или вы не можете ознакомиться с ней до начала совещания. Такое случается, к сожалению, довольно часто. Участники приходят на совещание неподготовленными и вынуждены импровизировать. На таких заседаниях, как правило, напрочь отсутствует какая-либо организация, и присутствующие фокусируются главным образом на срочных и важных делах из квадранта I, о которых они зачастую плохо осведомлены. Это обычно оборачивается пустой тратой времени, которая не приносит ощутимых результатов и лишь тешит тщеславие начальства.

Вопросы из квадранта II в повестке дня большинства таких заседаний обычно относятся к категории "разное". А поскольку, в соответствии с законом Паркинсона, "работа заполняет все отведенное для нее время", на обсуждение "разного" его, как правило, не остается. А если и остается, присутствующие уже так измотаны и загружены насущными проблемами из квадранта I, что уже не в силах уделять внимание чему-то еще.

Поэтому, чтобы сосредоточиться на квадранте II, вы могли бы для начала вникнуть в повестку дня этого заседания и поставить вопрос о повышении его эффективности. Вы можете потратить утром час-другой на подготовку к выступлению, даже если вам дадут лишь несколько минут, в течение которых вам необходимо возбудить у присутствующих желание послушать более обстоятельное сообщение на эту тему на следующем заседании. В своем выступлении сосредоточьтесь на том, что каждое совещание должно иметь четко сформулированную цель и продуманную повестку дня, в которую любой из участников мог бы внести свои предложения. Окончательная повестка дня должна утверждаться председателем совета директоров и концентрироваться прежде всего на вопросах из квадранта II, решение которых обычно требует более творческого подхода, в отличие от вопросов из квадранта I, предполагающих в большей степени механическое мышление.

В своем выступлении вам также необходимо подчеркнуть важность того, чтобы после каждого заседания всем незамедлительно рассылался протокол с указанием конкретных заданий и сроков их выполнения. Эти вопросы затем должны включаться в повестки дня будущих заседаний, и их следует рассылать участникам заранее, чтобы у каждого было достаточно времени на подготовку.

Вот что вы могли бы сделать всего лишь по одному пункту плана — заседанию совета директоров, рассмотрев его с точки зрения квадранта II. Это требует высокого уровня проактивности, в том числе достаточного мужества, чтобы бросить вызов своим устаревшим представлениям и поставить под сомнение целесообразность столь жесткого планирования вообще. При этом необходимо проявить чуткость к интересам других людей, чтобы избежать атмосферы кризиса, которая часто присуща такого рода заседаниям.

Подобный стиль мышления можно применить почти к каждому пункту нашего списка, за исключением, пожалуй, звонка в FDA.

Звонок в FDA. Учитывая важность поддержания хороших отношений с FDA, вы позвоните туда утром, чтобы иметь возможность своевременно справиться со всеми проблемами, которые могут вскрыться в ходе разговора. Перепоручить этот звонок кому-то нежелательно, поскольку вы имеете дело с другой организацией, которая может быть привержена культуре квадранта I. К тому же перезвонить просили именно вас, а не кого-то иного.

Будучи члeном совета директоров своей организации, вы вправе напрямую воздействовать на ее культуру, но ваш круг влияния, вероятно, еще недостаточно широк, чтобы вы могли реально повлиять на культуру FDA, поэтому вы просто подчиняетесь их требованиям. Если обнаружится, что проблема, вскрытая в ходе телефонного разговора, имеет устойчивый или хронический хаpaктер, вы можете подойти к ее решению с позиций квадранта II, постаравшись предотвратить возникновение подобных вопросов в будущем. Чтобы использовать представившуюся возможность преобразить качество взаимоотношений с FDA или осуществить необходимые меры по недопущению подобных проблем в будущем, вам опять же потребуется значительный уровень проактивности.

Обед с генеральным менеджером. В совместном обеде с генеральным менеджером вы могли бы увидеть редкую возможность обсуждения в неформальной обстановке некоторых долгосрочных вопросов из квадрата II. Для этого вы можете уделить утром от тридцати минут до часа на основательную подготовку или просто предпочесть провести время в приятном общении и ограничиться тем, что внимательно слушать, даже не имея какого-либо плана. Любой из этих вариантов может оказаться прекрасной возможностью для укрепления ваших отношений с генеральным менеджером.

Подготовка рекламного бюджета. К выполнению этого пункта плана вы могли бы привлечь двух-трех своих помощников, наиболее тесно связанных с подготовкой рекламного бюджета, и попросить их подготовить свои рекомендации в виде готового к подписанию документа или очертить два-три хорошо продуманных варианта предложений, из которых вы могли бы выбрать наиболее подходящий с учетом их последствий. Это может занять примерно час рабочего времени: необходимо наметить желаемые результаты, оговорить основные правила, ресурсы, отчетность и последствия. Однако, посвятив это время данной работе, вы ознакомитесь с компетентным мнением заинтересованных людей, которые могут иметь разные точки зрения. Если вы раньше не применяли такой подход, возможно, вам придется потратить дополнительное время на то, чтобы объяснить своим коллегам, в чем он заключается, что именно вы понимаете под "готовым к подписанию документом", как достичь синергии, опираясь на различия, и насколько важен поиск альтернативных вариантов и прогноз возможных последствий.

"Входящие" документы и корреспонденция. Вместо того чтобы заниматься кипами входящих документов, вы могли бы потратить некоторое время (полчаса или час) на обучение своего секретаря, чтобы он в дальнейшем мог сам управляться с ними, а также с корреспонденцией, которая в вашем плане отмечена как пятый пункт. Это обучение может продолжаться несколько недель или даже месяцев, пока ваш секретарь не научится настраиваться на результат, а не на методы.

Вы могли бы, например, научить своего секретаря просматривать все входящие документы и письма, анализировать их и самостоятельно управляться с ними, насколько это возможно. Вопросы, которые он не в состоянии решить сам, должны быть тщательно проанализированы в соответствии с приоритетами и представлены вам с сопроводительной запиской. Таким образом, через несколько месяцев ваш секретарь или помощник сможет самостоятельно управляться с 80—90 процентами входящей документации, причем зачастую гораздо лучше, чем вы сделали бы это сами. Ведь, как правило, все ваши мысли сосредоточены на возможностях квадранта II, а не путаются в проблемах из квадранта I.

Менеджер по сбыту и уровень продаж за прошлый месяц. Возможный подход к пункту номер четыре с позиции квадранта II состоит в том, чтобы вы проанализировали свои отношения с менеджером по сбыту и существующее между вами соглашение о сотрудничестве, проверив, используется ли в них принцип квадранта II. Здесь мы не уточняем, о чем конкретно вам нужно поговорить с менеджером по сбыту, но если предположить, что речь пойдет о проблеме из квадранта I, вы могли бы применить к ней как подход квадранта II, воздействующий на хроническую природу проблемы, так и подход квадранта I, нацеленный на решение незначительных задач.

Вероятно, вы могли бы научить своего секретаря решать подобные дела без вашего участия, доводя до вас лишь ту информацию, которую вам необходимо знать. Это может потребовать определенной работы «c менеджером по сбыту и другими подотчетными вам сотрудниками, работы, относящейся к квадранту II и направленной на то, чтобы они поняли, что ваша главная функция — руководство, а не управление. Вы можете убедить их, что с вашим секретарем они могут решать проблемы даже успешнее, чем с вами, предоставив вам время для руководства, т. е. решения вопросов из квадранта II.

Если вы опасаетесь, что менеджер по сбыту может обидеться на то, что ему придется иметь дело с секретарем, а не лично с вами, вам следует начать процесс укрепления взаимоотношений с ним, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к наиболее благотворному для вас обоих подходу, связанному с квадрантом II.

Просмотр медицинских журналов. Чтение медицинских журналов — это деятельность, относящаяся к квадранту II, которую вы, возможно, предпочли бы отложить на потом. Но ваша долгосрочная профессиональная компетентность и уверенность в себе могут в значительной мере зависеть от степени вашего знакомства с последними публикациями. Поэтому вы могли бы включить этот вопрос в повестку дня ближайшего совещания со своими сотрудниками и предложить им сделать регулярное чтение медицинских журналов традицией. Сотрудники могут систематически изучать различные профильные журналы и на следующих собраниях вкратце пересказывать другим их содержание. Помимо этого, они могут обеспечивать своих коллег важнейшими статьями и выдержками, с которыми должен ознакомиться каждый.

Подготовка к собранию торговых агентов, запланированному на следующий месяц. В отношении пункта 7 возможный подход, связанный с квадрантом II, может состоять в следующем: вы собираете небольшую группу своих подчиненных и поручаете им тщательно проанализировать потребности торговых агентов. Вы можете дать им задание представить вам свои рекомендации в строго определенный срок — через неделю или десять дней, — чтобы у вас было достаточно времени для их анализа и внедрения. Для этого им, возможно, придется провести опрос всех торговых агентов, чтобы выявить их реальные заботы и потребности, или же они могут сделать это выборочно, составив на его основе осмысленную повестку дня предстоящего собрания и заблаговременно разослав ее всем участникам, чтобы они успели подготовиться к совещанию и могли активно в нем участвовать.

Вы можете поручить подготовку этого собрания небольшой группе подотчетных вам людей, представляющих различные точки зрения и знающих специфические аспекты проблем торговли. Пусть они после творческого и конструктивного обсуждения этих проблем между собой представят вам необходимые рекомендации. Если они не привыкли к такого рода заданиям, вы можете потратить часть времени на то, чтобы проинструктировать, воодушевить их, показать, почему вы используете именно такой подход и чем он выгоден для них. Делая это, вы начинаете приучать своих подчиненных мыслить на перспективу, быть ответственными за достижение результатов, творчески взаимодействовать друг с другом на взаимозависимой основе и качественно выполнять работу точно в срок.

Продукт "X" и контроль качества. Теперь обратимся к пункту восьмому, связанному с продуктом "X", который не прошел контроль качества. Подход, связанный с квадрантом II, в данном случае может заключаться в изучении этой проблемы на предмет того, имеет ли она хронический, устойчивый хаpaктер. Если это так, вы могли бы поручить кому-нибудь провести ее тщательный анализ и представить вам соответствующие рекомендации или же самостоятельно принять и доложить вам о результатах.

Конечный итог этого рабочего дня, проведенного в квадранте II, состоит в том, что вы большую часть своего времени занимались делегированием полномочий — обучением, подготовкой к выступлению на совете директоров — и сделали всего лишь один телефонный звонок и продуктивно пообедали. Когда вы применяете подход, связанный с долгосрочным укреплением СП, есть надежда, что уже через несколько недель или месяцев вам не придется сталкиваться с проблемой планирования срочных проблем из квадранта I.

Проанализировав предложенный здесь подход, вы, возможно, назовете его излишне идеалистичным и спросите: неужели приверженцы подхода, связанного с квадрантом II, никогда не оказываются в квадранте I?

Конечно, данный пример идеализирован. Но эта книга не о привычках высоконеэффективных людей — она о привычках высокоэффективных людей. А быть высокоэффективным человеком — это как раз тот идеал, к которому надо стремиться.

Конечно же, вам придется уделять время и квадранту I. Даже самые лучшие планы действий в квадранте II порой не реализуются. Но квадрант I можно в значительной мере сократить, чтобы не находиться постоянно в стрессовой, кризисной обстановке, которая негативно сказывается как на вашем здравомыслии, так и на вашем здоровье.

Безусловно, все это потребует от вас терпения и настойчивости, и, вполне возможно, вы пока еще не сможете применить подход квадранта II ко всем или большинству названных пунктов. Но сумев сделать первые шаги в отношении хотя бы некоторых из них и тем самым поспособствовать окружающим и самому себе развить умонастроение, ориентированное на квадрант II, вы со временем достигнете качественного улучшения.

Опять же я допускаю, что в условиях семьи или небольшого предприятия подобное делегирование полномочий может оказаться невозможным. Однако это не отменяет важности настройки мышления на квадрант II, которое позволяет находить интересные творческие решения проблем внутри вашего круга влияния и уменьшает количество кризисных ситуаций из квадранта I за счет инициативы из квадранта II.

О КОМПАНИИ "ФРАНКЛИН КОВИ"

Компания "Франклин Кови" — ведущий мировой производитель учебных и пpaктических материалов для отдельных лиц и организаций. Ее миссия — опираясь на мощь проверенных временем принципов, инициировать перемены с тем, чтобы люди и организации достигали того, что имеет для них наивысшее значение.

Компанию "Франклин Кови" отличает уникальный подход к проблемам руководства, позволяющий добиваться выдающихся результатов. Диапазон вопросов, к которым адресуются программы компании, раскрывается в работах Стивена Кови, Хайрума Смита и других. С. Кови является авторитетом в вопросах руководства и автором книги "7 привычек высокоэффективных людей". X. Смит является разработчиком Системы планирования Franklin и автором книги "Самое главное" ("What Matters Most").

Компания проводит консультации по следующим направлениям: развитие навыков руководства; производительность, время и управление проектами; повышение эффективности продаж; осуществление перемен в организациях с сохранением рабочих мест; оценка отдачи от инвестиций в обучение персонала; создание эффективных корпоративных университетов.

С помощью 19000 инструкторов, которые ежегодно обучают и консультируют 750000 человек по всему миру, компания выполняет свою миссию через консультационные услуги по заказу клиентов, персональное обучение, обучение на рабочих местах, обучение и консультации в режиме online и открытые учебные семинары. Компания "Франклин Кови" производит также широкий ряд продуктов, доступных на 33 языках и позволяющих повысить личную и корпоративную эффективность.

Важнейшими направлениями деятельности компании "Франклин Кови" являются:

оценка и измерение — компания является лидером в вопросах оценки эффективности учебы и совершенствования деятельности;

консультации — наилучшие стратегические и пpaктические идеи в отношении решения наиболее сложных и важных проблем бизнеса;

подготовка и обучение — удостоенные различных премий содержательные учебные материалы в разнообразных формах, включая электронные и online;

внедренческие процедуры — помощь в пpaктическом применении новых знаний и навыков;

пpaктические инструменты — новейшие технологии и инструменты, позволяющие достичь желаемых учебных и пpaктических результатов.

Портфель клиентов "Франклин Кови" включает 80 процентов 100 крупнейших компаний (по списку Fortune 100), 75 процентов 500 крупнейших компаний (по списку Fortune 500), тысячи средних и мелких предприятий и государственных организаций. Клиенты получают доступ к продуктам и услугам компании через профессиональные консультационные услуги, с помощью фирм, работающих по лицензии компании, через публичные семинары, каталоги, 127 розничных магазинов и Интернет (www/franklincovey/com). На компанию "Франклин Кови" работают более 3500 сотрудников, распределенных по 45 офисам в 38 странах.

 

---

[1] Хелен Келлер — слепоглухая женщина, получившая высшее образование. Разъезжала по всему миру с лекциями и собирала пожертвования в Фонд помощи инвалидам.

[2] Квадрант (от латинского quadrans — четвертая часть) — любая из четырех областей, на которые делится плоскость двумя взаимно перпендикулярными прямыми.

[3] Имеются в виду так называемые итальянские забастовки — форма воздействия на власти, принятая в тех отраслях, где существует запрет на забастовки.

[4] "Корни: сага об американской семье" — очень популярная в Америке книга Алекса Хейли и снятый на ее основе мини-сериал (появились в конце 1970-х гг.).

 

---

 

 

 

 

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Все

Все книги...

Комментарии